27  소프트웨어 비즈니스

저자 노트: 이 장은 소프트웨어를 만드는 기술과 과학 그 자체보다는 소프트웨어 비즈니스에 관한 내용입니다. 이 장의 제목은 원래 “기술 전략 입문(Intro to Tech Strategy)”이었지만, 더 이상 입문 수준의 내용이 아니게 되어 제목을 바꾸었습니다. “Business of Software”는 소프트웨어 창업가를 위한 훌륭한 콘퍼런스 시리즈의 이름이기도 하니, 지난 Business of Software 콘퍼런스 발표들의 풍부한 목록을 꼭 살펴보십시오.

말할 필요도 없이, 여러분의 코딩은 그 자체로는 독립적인 가치를 지니지 않습니다. 지속 가능한 현실 세계의 영향력을 가지려면 코딩은 어떤 경제적 문제에 유용하게 적용되어야 합니다.

27.1 기술 전략과 커리어

아마도 여러분의 커리어와 더 직접적으로 관련된 점은, 여러분의 코딩 능력이 회사의 성공과 결부되어 평가된다는 것입니다. 우리는 실제로 어떤 기여를 했는지 전혀 모르면서도 Uber의 초기 엔지니어였던 사람이, 훨씬 더 흥미로운 일을 해냈을지도 모르는 무명 스타트업 출신보다 더 뛰어난 능력을 지녔을 것이라고 추측합니다.

그런 것에 관심이 없고 창업자가 될 생각이 전혀 없더라도, 자신이 몸담은 비즈니스를 이해하고 있으면 경제적 기회에 맞추어 제안을 하고 업무의 우선순위를 정할 수 있습니다. 대단치 않게 느껴질 수도 있지만, 코드에 가장 가까이 있는 사람으로서 여러분은 최종적으로 제공되는 경험에 대해 엄청난 자율성을 가지고 있습니다.

  • 여러분은 납기를 추정하고, 심각한 기술적 걸림돌이 있으면 미리 경고합니다
  • “빠르지만 지저분한” 방식과 “올바른” 방식 사이에서 기술적 트레이드오프를 판단합니다
  • 확장성과 플러그인 가능성을 위한 추상화를 선택할지, 섣부른 추상화를 거부할지 판단합니다
  • 상용 솔루션을 맞춤형 솔루션의 비용과 비교해 평가합니다. 악명 높은 “직접 만들 것인가, 살 것인가” 결정입니다.
  • 발생할 법한 모든 시스템 장애에 대비해 방어적으로 코드를 작성할 수도 있고, 어떤 경우에는 장애를 해결하는 비용보다 장애를 감수하는 편이 더 낫다는 점을 이해할 수도 있습니다
  • 사용자에게 중요하기 때문에 접근성, UI/UX, 가동 시간, 응답 시간의 세부 사항까지 세심하게 신경 씁니다
  • 데이터 모델과 기존 프레임워크(및 플러그인)가 제공하는, 구현하기 쉬운 “낮게 달린 열매(low hanging fruit)” 같은 아이디어를 찾아내 프로덕트 오너에게 제안할 수 있습니다.

자율성이 커질수록 직접 맡을 프로젝트를 고를 수 있게 되고, 더 나아가 새로운 계획을 제안해 결국 그 일의 주인이 될 수도 있습니다(이는 커리어에 아주 훌륭한 한 수입니다).

CEO의 결정으로 Google Maps의 위성 보기가 “Bird Mode”라는 이름을 얻을 뻔했지만 제품 팀이 이를 무시했다는 이야기를 읽어 보면, 여러분의 광범위한 권한이 어떤 개발자의 직무 기술서에도 없는 제품 이름 짓기에까지 미친다는 것을 이해하게 될 것입니다. 결정적인 순간이 오면, 개발자는 최후의 디자이너이자 프로덕트 매니저입니다.

연차가 쌓일수록 비즈니스 판단력도 함께 키워야 합니다. 실제로 아무 엔지니어링 커리어 사다리(장 26)나 훑어보기만 해도, 비즈니스 영향력이 커리어 성장에 얼마나 중요한지 알 수 있습니다.

마지막으로, 여러분이 다루는 기술 역시 그 기술을 둘러싼 경제적 유인의 강한 영향을 받습니다. “자유 오픈 소스(Free and Open Source)”는 “어떠한 상업적 고려로부터도 자유롭다”는 뜻이 아닙니다. 또한 “직접 민주주의로 방향을 정하는 열린 구조”라는 뜻도 아닙니다. 여러분이 기반으로 삼아 실행하는 플랫폼은
, 브라우저든, 퍼블릭 클라우드든, 데이터베이스든, 결제/풀필먼트 플랫폼이든, 심지어 언어 배포판이든, 모두 막대한 투자를 받고 있습니다. 경우에 따라서는 10자리 숫자를 훌쩍 넘습니다!

27.2 세상을 집어삼키는 소프트웨어

2011년에 Marc Andreesen은 “Why Software is Eating the World”를 썼고, 이 글은 그가 세운 벤처 캐피털 회사의 기본 논지를 제시했습니다. 이 글을 여러분의 필독 과제로 지정합니다. 이 글은 그 후 10년 동안 거대한 소프트웨어 기업들이 부상할 것을 예견했으며, 왜 이제 모든 산업이 소프트웨어 사업을 하게 되었는지를 논증했습니다. Marc는 그 후 헬스케어, 바이오테크, 암호화폐에 대한 견해를 더해 이 글을 갱신했습니다.

이것은 이제 소프트웨어 업계에서 널리 받아들여지고 있으며, 여러분이 이에 동의하지 않더라도 최소한 알고는 있어야 합니다. (물론 이 주장은 소프트웨어 엔지니어를 새로운 세상의 중심에 두기 때문에, 여러분도 아마 조금은 마음에 들 것입니다!)

27.3 수평적 비즈니스 대 수직적 비즈니스

기술 전략의 기본적인 구분은 수평적 비즈니스와 수직적 비즈니스입니다.

인프라 관련 일을 하신다면 “수평 확장 대 수직 확장(Horizontal vs Vertical scaling)”이라는 개념이 익숙하실 것입니다. 여기서 말하는 것은 그와 다릅니다. 여기서는 고객을 기준으로 이야기합니다:

  • 비즈니스가 처음부터 단일 산업이나 고객 프로필을 위해 설계되었다면, 여러분은 버티컬(Vertical) 비즈니스입니다. 버티컬 비즈니스는 보통 기존 고객에게 더 많은 기능을 제공하는 방식으로 성장합니다. 그 기능들이 다른 곳에서 독립된 제품으로 이미 존재하더라도 마찬가지입니다. 목표는 “원스톱 숍(One Stop Shop)”이 되는 것입니다. 수직적으로 통합되어 있을 때 사용자 경험은 놀라울 정도로 좋을 수 있지만, 한계에 부딪히면 답답해질 수 있습니다.
  • 어떤 산업에 속한 고객이든 사용할 수 있는 비즈니스라면, 여러분은 수평적 비즈니스를 하고 있는 것입니다. 수평적 비즈니스는 일반적으로 점점 더 다양한 종류의 고객에게 다가가며, 고객의 사용 사례에 맞추기 위해 필요한 통합 기능을 구축하거나 조절 장치와 설정을 추가하는 방식으로 성장합니다. 목표는 “한 가지 일을 잘하는 것”이며, 그 일에서 세계 최고가 되는 것입니다. 많은 “API 경제” 개발자 도구 플랫폼이 수평적입니다. Stripe, Auth0, Okta, Twilio가 그 예입니다.

수평(Horizontal)과 수직(Vertical) 사이의 싸움은 컴퓨팅의 역사에서 시대를 초월하는 주제입니다. 인텔의 전 CEO인 앤디 그로브(Andy Grove)는 자신의 경력 동안 컴퓨팅 산업에서 일어난 변화를 다음과 같이 설명했습니다:

그림 「Computing Unbundling」은 저작권자의 별도 허락이 필요하거나 출처가 확인되지 않아 번역판에 싣지 않습니다. 원문 사이트에서 그림 보기

새로운 기술 범주는 대개 수직적으로 시작합니다. 필요한 구성 요소를 모두 만들어 주는 곳이 달리 없기 때문입니다. 결국 개별 역할이 충분히 명확하게 정의되면 수평적 전문 업체가 의미를 갖게 됩니다. 클레이턴 크리스텐슨은 이를 “상호 의존적 아키텍처에서 모듈식 아키텍처로”의 이동이라고 설명했습니다. 이는 대개 조율되지 않은 혼란으로 이어지고, 그러면 이를 상쇄하는 움직임이 일어나 같은 산업 안에 수평적 플레이어와 수직적 플레이어가 공존하는 불안정한 균형 상태에 이르게 됩니다. Slack 대 Microsoft Teams에서 볼 수 있듯이, 양쪽 모두 동시에 성공할 수 있습니다.

이러한 구분을 설명하기 위해 흔히 제시되는 비유가 두 가지 더 있습니다:

  • Apple(수직) 대 Android(수평): Apple은 고급 스마트폰 시장에서 100% 수직 통합되어 있습니다. Apple Pay, iMessage, iCloud, iOS부터 Apple Silicon으로 자체 프로세서를 만드는 것에 이르기까지 모든 것을 직접 합니다. Android는 무료 오픈 소스 운영 체제이며, 휴대폰, 시계, 자동차, 가전, 카메라, TV, 심지어 냉장고 제조사에 이르기까지 온갖 제조사가 사용합니다.
  • 번들링(수직) vs 언번들링(수평): Jim Barksdale/Marc Andreesen의 다음과 같은 유명한 말을 인용한 것입니다. “소프트웨어로 돈을 버는 방법은 두 가지뿐입니다. 번들링과 언번들링입니다.” 누구에게 묻느냐에 따라 다르지만, 우리는 지금 비즈니스 소프트웨어 분야에서 대규모 언번들링의 한가운데 혹은 막바지에 와 있습니다. Microsoft Office 제품군을 Airtable, Zoom, Notion, Slack으로 갈아타고 있는 것입니다. 그러다 수십 개의 구독 서비스를 오가는 데 지치면, 우리는 다시 한번 통합된 경험을 요구하게 될 것입니다.

기술이 성숙하면 대개 언번들링의 “캄브리아기 대폭발”이 일어나기 쉬우며, 이는 바로 Craigslist, Excel, 그리고 칩 설계 산업에서 일어난 일입니다. 최근에야 시작되어 아직 덜 성숙한 언번들링 움직임으로는 케이블 TV(Disney+나 HBO Go 같은 개별 구독 서비스로 분리), 대학(온라인 강좌로 분리), 라디오(팟캐스트로 분리), 그리고 신문(신문은 이미 소셜 미디어에 의해 큰 타격을 입었지만, 이제는 최고의 기자들이 회사를 떠나 자신만의 뉴스레터를 시작하고 있습니다)이 있습니다. LinkedIn에서 은행에 이르기까지 그 밖의 모든 것을 언번들링해야 한다는 주장도 펼칠 수 있습니다. 이들은 모두 스타트업에게 유망한 분야입니다.

극도로 원칙을 철저히 지키는 기업이 아니고서는 100% 수평적이거나 100% 수직적인 기업은 없습니다. 두 방향 모두 성장을 위한 타당한 방법이기 때문에, 회사 내부에서는 보통 어느 방향을 추구할지를 두고 건전한 논쟁이 벌어집니다. 하지만 두 방향을 동시에 추구하는 것은 비전이 부족하고 트레이드오프를 받아들이지 못한다는 신호일 수 있으며, 자원 배분, 제품 개발, 영업/마케팅에서 문제를 일으키게 됩니다.

이 개념은 비즈니스의 다른 측면에도 적용되는 것을 듣게 될 것입니다. 수평적 통합 대 수직적 통합, 수평적 인수 대 수직적 인수, 수평적 전략 대 수직적 전략이 그 예입니다. 이들은 모두 이 두 방향 중 하나를 따라 비즈니스를 확장하는 방식의 변형입니다.

27.4 비즈니스 모델

다음으로 알아 두어야 할 차원은 비즈니스 모델입니다. 아주 간단히 말해, 이것은 “누가 돈을 내는가?”, “무엇이 직접적으로 매출을 올리는가?”, 그리고 (충분히 자주 묻지는 않지만) “회사가 반드시 돈을 써야 하는 곳은 어디인가?”라는 질문에 대한 답입니다.

알아 두어야 할 가장 일반적인 비즈니스 모델은 에이전시, 광고, 구독, 마켓플레이스입니다. 소프트웨어 엔지니어를 고용하는 그 밖의 회사 대부분에도 이러한 모델의 요소가 녹아 있습니다. 여기서 주어진 지면만으로는 이 모델들을 충분히 다룰 수 없지만, 적어도 각각을 소개하고 더 깊이 배울 수 있을 만큼의 내용은 전해 드리고자 합니다.

27.4.1 에이전시

에이전시 모델은 소규모 팀에서 가장 흔한 모델입니다. 이에 대한 수치는 없지만, 제 추측으로는 대부분의 기술 일자리 역시 이 모델에서 나온다고 봅니다.

  • 에이전시 모델에서는 하나 이상의 클라이언트가 있으며 여러분은 투입한 시간만큼 대가를 받습니다.
  • 기술 기업이 아닌 더 큰 회사에 속한 개발 팀이라면, 여러분은 기본적으로 고객이 하나뿐인 사내 에이전시입니다.
  • 컨설턴트나 프리랜서라면, 여러분은 1인 에이전시입니다.
  • 개발 환경과 지불 조건을 조정하는 소소한 방법은 수없이 많지만, 대체로 개발 시간이 늘어날수록 에이전시로 흘러 들어오는 돈도 늘어납니다.

이상적으로는 시간당 최대한 많은 일을 해내려고 노력해야 하지만, 냉소적으로 보자면 잘못된 인센티브 체계는 그저 더 많은 시간을 청구하는 결과로 이어질 수 있습니다. 공통점은 여러분의 수입이 고객 비즈니스의 성공에 온전히 연동되어 있지 않다는 점이며, 이는 프린시펄-에이전트 문제의 특성으로, 때로는 장점이 되지만 대개는 결함이 됩니다. 이러한 결점에도 불구하고 에이전시가 여전히 이토록 인기 있는 이유는 처리해야 할 일의 양이 엄청나게 많고, 특정 유형의 고숙련 작업에는 전문 인력이 필요하기 때문입니다.

27.4.2 광고

광고(또는 미디어) 모델이 그다음으로 흔합니다. 이 모델에서는 사이트 트래픽이나 제품 사용량을 늘린 다음 광고 지면을 판매하여 수익을 냅니다.

  • 때로는 광고가 디스플레이 광고인 경우도 있습니다(단지 노출되어 브랜드 인지도를 쌓기 위해 CPM(Cost Per Mille), 즉 귀와 눈길에 비용을 지불하는 방식입니다).
  • 하지만 요즘 대부분의 광고주는 성과 기반 마케팅, 즉 클릭당 비용처럼 직접 측정할 수 있는 사용자 행동에 대해 비용을 지불하는 방식을 선호합니다.

대부분의 소셜 네트워크와 뉴스/오피니언 사이트가 이런 방식으로 운영됩니다. 다만 광고 구매자가 최적의 광고 인벤토리를 찾도록 돕는 실로 방대한 마케팅 기술이 존재합니다. 최종 사용자는 아무것도 지불하지 않고 광고주가 접근 비용을 지불하기 때문에, “사용자가 곧 상품이다”라는 냉소적인 시각이 있습니다. 하지만 이것이 항상 부정적인 것만은 아닙니다. Wirecutter와 The Points Guy는 모두 좋은 평가를 받는 고품질 콘텐츠 사이트로, 제휴 마케팅으로 수익을 냅니다. 제휴 마케팅은 성과 기반 마케팅의 한 변형입니다(클릭당 과금이 아니라 구매당 과금).

소셜 미디어와 디지털 미디어는 한 가지 중요한 점에서 다릅니다. 디지털 미디어 회사는 사람들을 끌어들이는 콘텐츠를 만들기 위해 기자와 편집자를 고용해야 하지만, 소셜 미디어 회사는 사용자 생성 콘텐츠(User-Generated Content)를 무료로 얻습니다.

소셜 미디어는 기술과 사회가 독특하게 교차하는 지점으로, 우리는 이곳에서 우리의 정보와 관심을 뉴스 및 사회적 지위와 맞바꿉니다. 서류상으로는 광고 사업일지 모르지만, 사람들의 입장에서 보면 여러분은 서비스로서의 지위(Status as a Service)를 제공하는 것입니다. 사람들은 말 그대로 자신의 가장 좋은 콘텐츠를 여러분에게 무료로 제공하려고 경쟁합니다. 이는 엄청나게 매력적인 제안처럼 들리며, 실제로 처음에는 그랬습니다. LinkedIn을 위한 Reid Hoffman의 시리즈 B 피치 덱을 보면 이것이 얼마나 설득력 있는지 실감할 수 있습니다. 하지만 최근 몇 년 사이 소셜 미디어 회사를 운영하는 데 따르는 숨은 “비용”이 콘텐츠 모더레이션의 필요성이라는 형태로 드러났습니다. 기술자로 시작했더라도 결국에는 47 U.S.C. § 230의 세부 조항을 따지고, 디플랫포밍과 허위 정보를 둘러싼 복잡한 논쟁을 벌이는 데 모든 시간을 쓰게 될 수도 있습니다.

팟캐스트를 포함한 디지털 미디어 기업들 사이에서는 광고만이 유일한 수익원이 아니라는 인식이 확산되는 추세입니다. 청중에게 직접 요금을 부과할 수도 있습니다! 이것이 바로 구독으로 이어집니다.

팁: 오늘날 대부분의 미디어 회사는 현실적으로 광고(무료 사용자 대상)와 구독(참여도가 높은 사용자 대상)을 결합한 일종의 하이브리드 모델을 지향하는 경향이 있으므로, 둘 중 하나만 택해야 하는 문제는 아닙니다.

27.4.3 구독

그다음으로 흔한 비즈니스 모델 유형은 구독입니다:

  • 소프트웨어의 사용권을 판매한다면, 이를 서비스형 소프트웨어(Software as a Service, SaaS)라고 하며, 이는 그 자체로 하나의 독립된 투자 범주입니다. IaaS/PaaS/SaaS 모델의 공통된 특징은 고정비를 변동비로 전환한다는 점이며, 이는 고객에게 즉각적인 가치를 제공합니다.
  • 콘텐츠 구독은 또 다른 주요 범주입니다. 여기에는 오디오(예: Spotify), 동영상(예: Netflix), 뉴스(예: 뉴욕 타임스), 블로그(예: Stratechery), 데이터(예: Crunchbase), 또는 전문가 그룹/커뮤니티 멤버십(예: NomadList)이 포함됩니다. 이 모든 것은 이를 뒷받침할 소프트웨어를 필요로 합니다.

사용자는 소프트웨어/콘텐츠/멤버십에 직접 비용을 지불하고 언제든 떠날 수 있으므로, 인센티브의 방향은 분명합니다. 구독 수익을 활용해 더 나은 상품을 만들고, 이것이 더 많은 구독을 이끌어 내며, 그 구독이 다시 더 나은 상품을 만드는 재원이 되는 식으로 선순환이 이어집니다. 디지털 콘텐츠는 무한히 복제할 수 있으므로, 이러한 사업의 매출 총이익률과 그에 따른 현금 흐름은 높습니다. 성장하려면 사업은 마케팅 퍼널을 확장하고, 전환율을 높이고, 콘텐츠 비용(예: 콘텐츠 제작자와의 수익 배분)을 억제하고, 이탈률을 낮춰야 합니다.

대부분의 구독 비즈니스는 뷔페와 같습니다. 구독료를 내면 무제한으로 즐길 수 있습니다. 여기에는 본질적인 결함이 있습니다. 어떤 사람들은 대부분의 사람보다 훨씬 더 많이 먹는다는 것입니다. 이를 감당하려면 비용이 많이 들고, 가벼운 사용자들이 (평균 사용량을 낮춤으로써) 플랫폼을 “남용”하는 사람들을 보조하게 됩니다. 따라서 모든 구독 비즈니스는 결국 좌석당 요금을 부과하기 시작하고, 그다음에는 (어떤 형태로든 가치 지표를 사용하는) 일종의 종량제 과금으로 나아가게 됩니다. 이를 너무 성급하게 추진하면 가장 열성적인 사용자를 오히려 벌하는 역효과를 낳을 수 있습니다.

재미있는 사실: Marc Benioff는 SaaS를 발명한 인물로 널리 인정받고 있으며, 아이러니하게도 1999년에 그 유명한 “No Software”(소프트웨어는 없다) 캠페인으로 이를 소개했습니다.

27.4.4 마켓플레이스

마켓플레이스는 구축하기 가장 어려운 소프트웨어 비즈니스이며, 그렇기 때문에 다른 종류의 비즈니스보다 그 수가 적습니다. 하지만 일단 자리를 잡으면 놀라울 정도로 강력한 양면 네트워크 효과를 보이며, 이 덕분에 매우 큰 가치를 지니게 됩니다(Bill Gurley는 마켓플레이스가 “무에서 돈을 만들어 낸다”고 표현합니다). 개발자들은 Airbnb와 Uber에서 Cameo와 Udemy에 이르기까지, 자신도 모르는 사이에 매일 마켓플레이스를 이용하기도 하고 마켓플레이스를 위해 일하기도 합니다(더 많은 사례는 이 목록을 참고하십시오).

마켓플레이스는 오프라인 시장과 마찬가지로 구매자와 판매자를 연결합니다. 마켓플레이스는 양측 모두에게 다음을 보장합니다:

  • 유동성(구매자는 원하는 것을 찾을 수 있고, 판매자는 가진 것을 팔 수 있으며, 양쪽 모두 이를 다른 어느 곳보다 빠르게 할 수 있습니다)
  • 그리고 품질(구매자는 수표가 부도나지 않는 좋은 고객이어야 하고, 판매자는 가짜나 결함 있는 제품을 팔아서는 안 되며, 그렇지 않으면 플랫폼에서 퇴출됩니다)입니다.

그 대가로 마켓플레이스는 구매자나 판매자, 또는 양쪽 모두에게서 수수료를 받습니다. 수수료는 보통 거래되는 금액의 일정 비율이므로 이를 수수료율(take rate)이라고 부르며, 마켓플레이스는 그 기준이 되는 총거래액(Gross Merchandise Volume)을 늘리고 싶어 합니다. 수수료율은 플랫폼의 영향력에 따라 천차만별입니다. Gumroad는 3.5%를 부과하는 반면 Apple과 Google의 앱 스토어는 30%를 가져갑니다.

이 모델은 단순해 보이지만, 추가 수익을 낼 방법은 많습니다. 예를 들어, 공급자가 인증 수수료나 등록 수수료를 내는 경우가 많으며, 반대로 참여하는 대가로 돈을 받을 수도 있습니다. 또한 마켓플레이스 자체 사이트가 최고의 광고 공간이며, 고객이 더 나은 서비스를 위해 기꺼이 돈을 낸다는 사실도 드러납니다. 그래서 마켓플레이스가 마켓플레이스 위계를 따라 성장함에 따라, 마켓플레이스 비즈니스 <b>안에 광고 비즈니스 전체와 구독 비즈니스 전체를 <b>모두 구축할 수 있으며, 이것이 바로 Amazon이 해 온 일입니다.

어떤 면에서 이것은 모든 비즈니스 모델을 끝낼 궁극의 비즈니스 모델입니다. 사실상 이제 자신만의 경제를 운영하게 되기 때문입니다.

대부분의 플랫폼은 결국 마켓플레이스를 추가하게 되며, 이를 앱 스토어라고 부르기도 합니다. 재미있는 사실: 스티브 잡스가 마크 베니오프에게 Salesforce AppExchange의 아이디어를 주었는데, 이것이 2005년에 등장한 최초의 “앱 스토어”입니다.

마지막으로 알아야 할 두 가지 주요 장점이 있습니다.

  • 마켓플레이스는 재고를 보유하지 않습니다. 재고를 시장에 내놓는 주체는 공급자이기 때문입니다. 이 덕분에 마켓플레이스는 자산 경량형(asset light)이 되며, 이는 적은 투자로도 엄청나게 규모를 키울 수 있다는 뜻입니다. Airbnb는 호텔을 하나도 소유하지 않고도 세계 어느 호텔 체인보다 많은 객실 숙박일을 제공합니다. Uber와 Lyft는 차량을 한 대도 소유하지 않고도 어느 택시 회사보다 많은 승객을 실어 나릅니다.
  • 충분히 큰 마켓플레이스는 판매자와 구매자 모두가 서로에게 맞춰 최적화하도록 만듭니다. 구매자는 높은 평점을 원하고(특히 반복적으로 서비스를 구매할 때 그렇습니다), 판매자는 좋은 리뷰를 원합니다. 사진 크기부터 제공되는 상품에 이르기까지, 플랫폼의 아주 사소한 특성까지도 마켓플레이스의 요구에 정확히 부합하도록 활용됩니다. 이는 구매자와 판매자가 대가 없이 서로에게 맞춰 최적화하고 있다는 뜻일 뿐만 아니라, 이미 투자가 이루어지고 평판이 쌓여 있으므로 경쟁 마켓플레이스를 새로 시작하기가 극도로 어려워진다는 뜻이기도 합니다. 다시 말해, 훌륭한 마켓플레이스에는 긍정적인 선순환이 있습니다.

이러한 이점은 공짜가 아닙니다. 몇 가지 이유로 마켓플레이스는 구축하기 어렵습니다.

  • 가품과 분쟁: 마켓플레이스는 암묵적으로든 명시적으로든 품질을 보증하므로, 문제가 생겼을 때 이를 처리할 방법이 필요합니다.

    • 상품을 판매한다면 가품, 불량품, 반품 문제를 처리해야 합니다. 재미있어 보이지 않을 수도 있지만, Zappos는 훌륭한 반품 정책을 경쟁 우위로 만들었습니다.

    • 서비스를 판매한다면 사람이 사람을 위해 일할 때 잘못될 수 있는 수많은 일들을 처리해야 하며, 실제로 무슨 일이 일어났는지 확인할 수 있는 자리에 여러분은 없습니다. Airbnb는 호스트를 안심시키기 위해 100만 달러 배상 책임 보험 프로그램을 도입해야 했던 반면, Uber는 평점 시스템을 활용해 운전자들이 규칙을 지키도록 합니다.

      마켓플레이스의 품질을 유지하는 기술은 그 자체로 하나의 독립된 분야입니다. 이 모든 논의의 근간에는 낯선 사람들 사이에 신뢰를 형성하는 방법이라는 근본적인 문제가 있습니다. 더 자세히 알아보기에 가장 좋은 자료는 Lenny Rachitsky의 연구입니다.

  • 중개자 배제: 강력한 공급자라면 누구나 결국 수수료율을 내는 데 불만을 품게 됩니다. 여기에 걸린 것은 더 많은 수익만이 아니라, 마켓플레이스가 앞으로 가할 수 있는 불리한 변경에서 벗어나 고객과 더 직접적이고 장기적인 관계를 맺는 것이기도 합니다. 서비스 마켓플레이스의 경우, 서로를 충분히 마음에 들어 하는 구매자와 판매자는 그냥 관계를 “오프라인”으로 옮겨 버릴 수 있습니다. 이는 구매자와 판매자의 이탈(플랫폼 누수라고도 합니다)이 마켓플레이스에 매우 큰 문제라는 뜻이며, 마켓플레이스는 양측이 서로를 찾은 뒤에도 계속 머물러야 할 설득력 있는 이유를 제공해야 합니다. 머무를 만한 자연스러운 이유 두 가지는 정반대입니다. 평판이 중요한, 드물고 규모가 큰 거래(Airbnb)이거나, 일종의 완전 경쟁 형태로 누가 하든 상관없는, 잦고 규모가 작은 거래(Uber)입니다.
  • 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 문제(달리 말하면 “콜드 스타트” 문제): 구매자가 충분하지 않으면 공급자에게는 플랫폼에 합류할 매력이 없습니다. 공급자가 충분하지 않으면 구매자는 아예 찾아오지도 않습니다. 마켓플레이스는 그 생애 동안 몇 차례 수요 제약 상태와 공급 제약 상태를 오갈 수 있습니다. 마켓플레이스의 무려 40%가 생애 내내 공급 제약 상태에 머무르며, 바로 이 때문에 마켓플레이스 공급을 늘리는 방법을 백과사전처럼 갖추는 것이 뜨거운 주제입니다.
  • 정치적 위험: 성공한 마켓플레이스는 기존 판매자들의 상품을 범용화하기 때문에 많은 기존 판매자들의 생계를 크게 뒤흔듭니다. 엄청난 권력 이동 때문에 거의 언제나 정치적 반발이 일어납니다. 로비가 성공하면 여러분의 마켓플레이스는 입법 명령으로 무너질 수도 있습니다.

이러한 문제들 중 상당수를 극복하는 한 가지 방법은 직접 공급자가 되어, 시장의 수요 측면만 키우는 것입니다. 이를 “싱글 플레이어 모드”라고 부르기도 합니다. 여러분의 “마켓플레이스”가 네트워크 효과 없이도 가치를 지닌다면, 네트워크 효과를 얻을 만큼 충분한 사람들을 끌어모을 가능성이 상당히 높습니다(흔히 “도구 때문에 왔다가 네트워크 때문에 머문다”라고 표현합니다). 모든 전자상거래 사업을 “단면 마켓플레이스”로 볼 수도 있지만, 이를 가리키는 요즘 유행하는 용어는 소비자 직접 판매(Direct to Consumer) 또는 “D2C”입니다.

27.4.5 게임

이 섹션을 검토하면서 Julian Garamendy는 제대로 다루지 못한 또 하나의 비즈니스 모델로 게임을 지적했습니다. 게임은 거대한 메가트렌드이므로(메가트렌드는 장 29에서 더 자세히 다룹니다), 이에 대해 어느 정도는 논의해야 한다고 생각합니다. World of Warcraft 같은 일부 게임은 구독 비즈니스입니다. Zelda나 Red Dead Redemption 같은 콘솔 및 PC 게임 등 다른 게임은 일회성 구매 방식으로, 완전히 가상의 상품을 다루는 D2C 이커머스와 비슷합니다.

하지만 소액 결제와 현금 경매장으로 이루어진 거대한 게임 장르도 있습니다. Fortnite, Candy Crush, Star Wars Battlefront, Diablo 3 같은 게임입니다. 이런 게임은 “고래”가 중독되는 데 의존하며, 카지노에 더 가깝습니다. 인류가 만드는 소프트웨어 중 가장 유익한 것은 아닐지 모르지만, 무시할 수 없을 만큼 많은 돈을 벌어들입니다.

27.5 플랫폼과 애그리게이터

지금까지 “플랫폼”이라는 단어를 정의 없이 몇 차례 사용했습니다. 이 단어는 지나치게 많은 의미로 쓰이고 있어서, 맥락이 더 주어지지 않으면 무엇을 뜻하는지 결코 확신할 수 없습니다. 하지만 소프트웨어 비즈니스에 관해서라면, 빌 게이츠를 인용하는 차마스 팔리하피티야의 말을 들어 보는 것도 꽤 괜찮은 선택입니다:

저는 Facebook Platform을 책임지고 있었습니다. 저희는 그것이 엄청나게 대단한 것인 양 요란하게 떠벌렸습니다. 그리고 빌 게이츠에게서 투자를 받았던 때가 기억납니다. 3~4개월 후였는데, 저희 투자 유치 이력이 500만 달러, 8,300만 달러, 5억 달러, 그리고 150억 달러였습니다. Facebook Platform 출시 몇 달 뒤에 그 150억 달러 투자가 이루어졌을 때(…) Gates는 대략 이런 취지의 말을 했습니다. “그건 순 헛소리입니다. 이건 플랫폼이 아닙니다. 플랫폼이란 그것을 사용하는 모든 이들의 경제적 가치가 그것을 만든 회사의 가치를 넘어서는 것입니다. 그래야 플랫폼입니다.

그의 말이 옳습니다. 빌 게이츠 라인은 플랫폼을, 플랫폼 덕분에 존재하지만 플랫폼 자체보다 훨씬 더 큰 생태계를 떠받치는 것으로 정의합니다. 그리고 플랫폼은 그토록 거대한 경제적 무게중심이기 때문에, 우리는 플랫폼을 평범하고 흔한 마켓플레이스(앞에서 충분히 보여 드렸기를 바라지만, 마켓플레이스도 이미 강력한 경제적 엔진입니다)와 구별할 필요가 있습니다.

역사상 가장 중요한 세 플랫폼은 Windows, iOS, Android입니다. Ben Thompson에 따르면, 이들이 모두 운영 체제인 것은 우연이 아닙니다:

  • Windows는 데스크톱 시대의 OS였습니다: 개발자들은 Windows에서 실행되는 앱을 만들었고 제조사들은 Windows를 실행하는 하드웨어를 만들었으며, 이로 인해 Windows는 양쪽 모두에게 더 매력적인 존재가 되었습니다. Ben의 말을 인용하면 다음과 같습니다:

    그 결과는 역사상 가장 완벽한 비즈니스 모델 중 하나였습니다: 범용화된 하드웨어 업체들은 Windows 컴퓨터를 더 빠르고 저렴하게 만들기 위해 경쟁했고, 동시에 소프트웨어 개발자들은 바로 그 Windows 컴퓨터를 더 유능하게, 그리고 벗어나기 더 어렵게 만들었습니다.

  • iOS와 Android는 모바일 시대의 OS입니다: 개발자들은 iOS와 Android용 앱을 만들고, 사용자들은 Google과 Apple의 Play 스토어를 통해 모든 것을 찾는 데 익숙해져 있으며, 이로 인해 iOS와 Android는 양쪽 모두에게 더욱 매력적인 플랫폼이 됩니다.

    참고: Ben은 원래 Google 검색을 플랫폼이라고 불렀지만, 이론을 더 발전시키면서 생각을 바꾸었습니다.

게임을 위한 주요 크로스 플랫폼 생태계로서 전례 없는 성공을 거두었기 때문에, Epic Games의 Unreal Engine 역시 같은 반열에 있다고 보아야 합니다. 게임과 관련된 모든 것이 그렇듯, 더 자세한 내용은 Matthew Ball의 장대한 Epic Games 입문서를 참고하십시오.

플랫폼은 비즈니스 모델보다 더 높은 차원에 존재합니다. Windows의 경우에는 라이선싱이었고, Google의 경우에는 광고입니다. 그러나 플랫폼은 양면적 성격 때문에 마켓플레이스처럼 보이며, 빌 게이츠의 정의도 GMV와 비슷해 보입니다.

하지만 플랫폼은 거래량 경쟁을 하지 않습니다. 플랫폼의 방식은 가장 중요한 사용 사례를 살펴보고 그것을 후속 제품으로 만들어 내는 것입니다. Windows는 Office(Word, Excel, Outlook 등)를 만들었고, 이어서 Windows Server를 만들었습니다. Google은 GSuite(Docs, Sheets, Gmail 등)를 만들었고, YouTube를 인수했습니다.

앞서 “플랫폼”이라는 용어가 상당히 여러 의미로 쓰인다고 말씀드렸습니다. Hugh Durkin은 세 가지 특징을 꼽습니다:

  • 서로 다른 여러 유형의 소비자에게 서비스 제공
  • 마켓플레이스 구축 및 운영을 통한 효율적인 가치 교환 촉진
  • 표준화된 내부용 및 외부용 API를 통해 공유되는 공통 표준 체계를 구축하는 것

조금만 찾아보면 더 많은 정의를 발견할 수 있습니다. 모두가 저마다의 해석을 덧붙이려 하는데, 이는 주로 플랫폼이 그만큼 되고 싶어 하는 중요한 존재라는 점을 보여 줄 뿐입니다.

모든 플랫폼이 경제적 강자인 것은 아닙니다. 시장이 자연 독점이 아니라면 경쟁자가 많을 수 있고, 가격 면에서 바닥을 향한 경쟁이 벌어질 수 있습니다. 이런 일은 출판에서 반도체에 이르기까지 많은 산업에서 일어납니다. 실제로 플랫폼이 공급망에서 부가가치를 가장 적게 더하는 부분이 되고, 상대적인 힘이 창작자와 유통업체로 흘러가는 현상이 자주 나타납니다. Acer의 창업자인 스탠 시는 이를 스마일 커브라고 부른 것으로 유명하며, 이 개념은 자율주행차부터 테일러 스위프트(즉, 음악 산업)에 이르기까지 온갖 분야로 확장되었습니다.

그림 「Smiling Curve」은 저작권자의 별도 허락이 필요하거나 출처가 확인되지 않아 번역판에 싣지 않습니다. 원문 사이트에서 그림 보기

플랫폼이 성공하려면 끊임없이 가치를 더하거나 누구도 넘볼 수 없는 네트워크 효과를 달성해야 합니다. 일부 투자자들은 여러 플랫폼을 인수해 통합하는 방식(롤업)으로 경쟁을 줄여 큰 성공을 거두었습니다.

플랫폼과 대비되는 경제 모델은 애그리게이터(Aggregators)라고 합니다.

27.5.1 애그리게이터(Aggregators)

애그리게이터는 Ben Thompson이 정의한 애그리게이션 이론(Aggregation Theory)의 주인공입니다.

참고: 이 내용이 이상하게 한 사람의 이론에만 집중되어 있다고 느껴진다면, 그것은 Ben이 이 이론으로 기술 업계의 시대정신 전체를 형성했고, 심지어 Apple 키노트에서 인용될 정도이기 때문입니다. 그래서 저는 이 이론을 여러분께 소개하지 않을 수 없다고 느낍니다.

애그리게이터는 다음 세 가지 특성을 갖추어야 합니다.

  • 사용자와의 직접적인 관계(결제, 계정, 정기적인 사용)
  • 사용자에게 서비스를 제공하는 데 드는 한계 비용이 0
  • 획득 비용이 감소하는 수요 주도형 다면 네트워크(앞서 논의한 양면 네트워크 효과 중 매우 특정한 유형)

애그리게이터는 인터넷과 디지털 경제가 가능하게 한 권력의 근본적인 이동을 활용합니다. 디지털 상품의 한계 비용은 0이기 때문에, 이익을 창출하는 능력은 희소한 자원의 유통을 통제하는 기업(공급자)에서 풍부한 자원에 대한 수요를 통제하는 기업(애그리게이터)으로 옮겨 갔습니다.

사용자를 집약하면 주도권을 쥐게 됩니다. 이는 뛰어난 사용자 경험이 무엇보다 중요하다는 뜻이며, 지난 10년 동안 웹과 모바일 클라이언트에 막대한 투자가 이루어진 이유를 설명해 줍니다. (React 개발자의 수요가 그토록 높은 이유에 대한 한 가지 답이기도 합니다.)

애그리게이터의 단계:

  1. 공급 확보(Supply Acquisition) - 사용자와의 관계는 탄탄하지만 공급은 구매해서 확보합니다. 예를 들어 Netflix와 Spotify가 있습니다. 콘텐츠 비용이 부담 요인입니다.
  2. 공급 거래 비용 - 이들은 공급을 사들이지는 않지만, 공급자를 끌어들이기 위해 약간의 한계 비용을 지불합니다. 예로는 Uber와 Airbnb가 있습니다.
  3. 공급 비용 제로(Zero Supply Costs) - 공급을 구매하지 않으며 공급자 확보 비용도 발생하지 않습니다. 예: Amazon.
  4. 슈퍼 애그리게이터(Super-Aggregators) - 사용자, 공급자, 광고주라는 최소 세 개의 면을 가지며, 이들 모두에 대해 한계 비용이 0입니다. 예를 들어 Facebook(Instagram 포함), Snapchat, Google이 있습니다.

27.5.2 플랫폼 대 애그리게이터

두 모델을 서로 대조해 보면 각각의 위치를 파악하는 데 도움이 될 수 있습니다. Ben이 자신의 사이트에 쓴 글을 소개해 드리겠습니다.

플랫폼(예: Windows)은 공급자(예: Windows 앱)가 작동하는 데 필수적이지만, 애그리게이터(예: Google)는 공급자(예: 웹사이트)가 작동하는 데 필수적이지 않습니다.

플랫폼은 사용자와 서드파티 개발자 사이의 관계를 촉진하는 반면, 애그리게이터는 사용자와 서드파티 개발자 사이의 관계를 중개합니다.

플랫폼은 사람들이 일을 하도록 돕고(이른바 마음의 자전거), 애그리게이터는 사람들을 대신해 일을 합니다.

더 자세한 내용은 Ben Thompson의 저작을 읽어 보시면 됩니다. 다만 그의 정의는 2015년부터 2019년 사이에 바뀌었다는 점에 유의하십시오. 다른 저자의 글을 읽을 때는 “플랫폼”이라는 단어가 일반적으로 애그리게이터까지 포함하는 의미로 쓰인다는 점에 유의하십시오.

마지막으로 우리와 관련된 점이 하나 있습니다. 플랫폼과 애그리게이터는 모두 공급자가 고객에게 닿는 일을 훨씬 쉽게 만들어 주기 때문에, 그 위에서 새로운 유형의 비즈니스가 생겨날 수 있게 합니다. Apple, Microsoft, YouTube, Amazon, Teachable 등은 모두 수많은 백만장자를 배출했으며, 개발자는 이들 플랫폼 위에서 일하거나 이들을 위해 일하며 충분히 좋은 수입을 올릴 수 있습니다.

27.6 그 밖의 전략적 관점

보시다시피, 기술 기업의 흥망성쇠를 좌우하는 요인을 분석하는 일은 실로 매우 미묘하고 복잡해질 수 있습니다. 거대 기술 기업들이 모든 주목을 받지만, 좋은 아이디어는 프랙털과 같아서 여러분의 직업적 인맥, 언어 생태계, 회사 내부의 정치처럼 더 작은 맥락에서도 적용할 수 있습니다.

더 이상 지면이 남지 않았지만, 여러분이 직접 살펴볼 만한 흥미로운 역학 몇 가지를 더 소개하고자 합니다:

  • 오픈 소스의 자금 조달은 언제나 논쟁거리입니다. 오픈 코어 모델은 점점 더 실현 가능해지고 있으며, 개발자 생태계에 이익이 되는 동시에 훌륭한 고용주이기도 합니다. 하지만 코어가 공개되어 있으면 누구나 그 코어를 호스팅하는 사업으로 여러분과 경쟁할 수 있으며, 이로 인해 대대적인 라이선스 변경이 일어났습니다.
  • 땅따먹기 vs 유기적 성장: 어떤 사업 기회는 승자가 대부분을 가져가는(Winner-Takes-Most) 네트워크 효과 때문에 빠르게 성장해야 하므로 VC 투자를 유치해야 합니다. 반면 다른 사업 기회는 언제나 여럿 중 하나에 머물 수밖에 없으므로, 부트스트래핑 방식의 성장을 위해 수익과 단위 경제성에 핵심적으로 집중해야 합니다. Joel Spolsky가 이 개념을 잘 소개한 글이 있습니다.
  • 정언 명령: 저는 소프트웨어에 내재된 욕구가 있으며, 그것이 고객과 프로덕트 매니저의 피할 수 없고 상상력 없는 기능 요청으로 표출된다고 의심합니다. 작업 중인 코드베이스를 의인화하여 살아 숨 쉬는 존재로 대한다면, 그것이 무엇을 “원하는지” 생각해 볼 수 있습니다. 따라서 앞으로 어떤 기능을 만들어야 할지 예측할 수 있습니다. 예시: