25 수익 센터 대 비용 센터

직원이라면 자신이 “이익 센터”, “비용 센터”, “투자 센터” 중 어디에서 일하고 있는지 알고 있어야 합니다. 이는 다소 인위적이고, 어떤 면에서는 해롭다고도 할 수 있는 분류이지만, 회사의 행동을 예측할 수 있게 해 주므로 논의할 가치가 있습니다.

25.1 면책 조항

사람들이 한 방향으로 행동하면서도 그것을 격렬하게 부인하는 모습을 본다면, 여러분은 어떤 근본적이고도 불편한 진실을 건드린 것일지도 모릅니다. 제가 이 민감한 주제에 경계하며 조심스럽게 접근하는 이유도 바로 그 때문입니다. 이 주제가 극도로 민감한 이유는 직원들의 상대적 가치에 관한 것이기 때문이며, 이는 결코 점잖은 대화 주제가 아닙니다.

여기서 제 유일한 목표는 이 주제에 대해 들어 본 적조차 없는 분들께 이 주제에 관한 통념을 처음으로 접하게 해 드리고, 그다음 각자 스스로 결론을 내리도록 맡겨 두는 것입니다. 저 자신도 이 주제에 대해 매우 복잡한 감정을 품고 있다는 점 말고는, 이를 어떻게 받아들여야 할지조차 모르겠습니다.

25.2 정의

자, 이 정도면 면피는 해 두었습니다. 그럼 시작하겠습니다.

수익 센터는 회사에 돈을 벌어들입니다. 이들이 벌어들일 수 있는 금액에는 한계가 없지만, 그 성과가 항상 이들의 통제 범위 안에 있는 것은 아닙니다(예: 경제 상황과 경쟁 환경 때문에).
비용 센터는 회사의 돈을 가능한 한 효율적으로 지출합니다. 절감할 수 있는 최대치는 100%이지만, 역설적이게도 비용 센터는 지출 규모에서 정치적 힘을 얻기 때문에 너무 많은 변화를 만들지 않으려는 유인이 있습니다. 지출 통제는 수익 창출보다 예측 가능성이 높습니다(회사가 통제할 수 있는 요소에 더 많이 좌우되기 때문입니다).
투자 센터는 내일의 이익을 바라며 오늘 회사의 돈을 쏟아붓습니다. 이는 R&D를 수행하거나, 미래의 고객을 끌어들이는 미끼 상품(loss leader)을 만드는 형태를 띨 수 있습니다.

그렇다면 개발 팀에 속한 개발자로서 묻겠습니다. 여러분은 어느 쪽에 속해 있습니까? 그리고 어느 쪽에 속하기를 원합니까?

문제는 이러한 개념이 공식 회계에는 존재하지 않는다는 점입니다. 이는 인식의 문제이며, 그렇기 때문에 때로는 격렬한 정치와 여론 조작의 대상이 되기도 합니다:

통제를 벗어난 비용 센터는 결코 오지 않을 미래의 이익을 약속하며 스스로를 투자 센터라고 정당화할 수도 있습니다.
절박하거나 탐욕스러운 이익 센터는 이익을 먼저 장부에 올리고 실제 비용을 비용 센터에 잘못 귀속시킬 수 있는 허점을 찾아낼 수도 있습니다.
투자 센터는 사업이 잘될 때 만들어지고, 아무런 책임도 지지 않은 채 몇 년 동안 돈을 낭비하다가, 문제의 기미가 처음 보이자마자 폐쇄됩니다.

이런 속임수는 이론에 그치는 이야기가 아니라 늘 일어나는 일입니다.

25.3 “돈에 가까이”

이것이 기술 업계 밖에서 얼마나 현실적인 문제인지 이해하는 데 도움이 될 짧은 일화를 하나 소개하겠습니다.

제가 투자은행에서 일할 때, 우리는 이익 센터/비용 센터의 구분을 직접적으로 인정했을 뿐만 아니라 부서 그룹 이름으로 이를 공식화하기까지 했습니다:

“세일즈 앤 트레이딩”과 기업금융 부서는 고객을 직접 상대하고, 거래를 성사시키고, 수익을 기록했으므로 프런트 오피스였습니다.
리스크 및 컴플라이언스 부서는 규제, 시장, 거래상대방 익스포저 한도를 기준으로 거래를 검토했으므로 미들 오피스였습니다.
회계, 물류, 운영 부서는 모든 거래나 딜의 마지막 단계인, 다른 기관의 거래 상대방과 거래를 확인하고 결제하는 궂은일을 맡았습니다. 그래서 이들이 백 오피스였습니다.

은행의 수많은 부서는 처음에는 도무지 외우기가 어려웠는데, 어느 날 한 트레이더가 저를 붙잡고 이렇게 설명해 주었습니다. “이봐요, 간단합니다. 돈(The Money)에 가까울수록 더 많이 법니다.” (은행에서 “돈(The Money)”이란 돈을 가진 고객, 또는 은행이 돈을 버는 거래에 대한 최종 결정권 중 하나를 의미했습니다.)

사실이었습니다. 프런트 오피스 사람들은 자신이 벌어들인 수익의 일부를 몫으로 받아 수백만 달러를 벌 수 있었습니다. 날렵한 정장, 화려한 미소, 전망 좋은 모서리 사무실, 늘 바쁘고 또 바쁜 모습. 미들 오피스 사람들은 대부분 은퇴한 프런트 오피스 출신이거나 모델 퀀트(위험을 감수하기보다는 위험을 측정하는 사람들)였습니다. 백 오피스는 대체로 급여가 가장 낮았고, 말 그대로 사무 공간과 예산도 가장 열악했습니다. 어둑한 조명, TPS 보고서. 승진은 한 방향(백에서 미들로, 미들에서 프런트로)으로만 이루어졌고, 그 반대는 결코 없었습니다.

이익 센터와 비용 센터가 어디인지 알아보시겠습니까? 이것이 사업을 운영하고 직원을 대하는 올바른 방식인지에 대해서는 판단하지 않겠습니다. 저는 단지 이런 일이 실제로 일어난다는 사실을 말씀드릴 뿐입니다.

이것은 권력의 문제가 아닙니다. 무언가를 망쳤다면 사회적 위계가 뒤집혔습니다. 미들 오피스의 유일한 업무는 프런트 오피스 사람들이 선을 넘을 때 이를 제지하는 것이며, 백 오피스는 거의 마음먹은 대로 프런트 오피스 사람들의 삶을 생지옥으로 만들 수 있었습니다. 그들이 망쳐 놓은 무언가가 언제나 있기 때문입니다.

저희에게는 “투자 센터(investment center)”가 없었습니다. 은행은 혁신이나 빠른 고객 확보를 사업으로 삼지 않기 때문입니다. 대부분의 회사에서 투자 센터는 꽤 드물다고 생각하지만, 기술 회사는 장기적인 게임을 하는 것이 얼마나 중요한지 이해하기 때문에 투자 센터를 두기도 합니다. 이것은 엔지니어링 부사장과 비교되는 CTO의 책임 중 하나입니다.

연구를 하고 최첨단 작업을 하는 데 관심이 있다면, 재무적 책임이라는 족쇄에서 자유로운 투자 센터 일자리를 구하십시오. Xerox PARC에서 나온 놀라운 발전에 대해서는 아마 들어 보셨을 것이며, 오늘날에는 Microsoft Research와 Google X가 아마도 그 정신적 후계자일 것입니다. 하지만 오늘날 기업 연구소가 예전보다 훨씬 적어진 것도 사실입니다.

25.4 이익 센터, 비용 센터

이익 센터의 “예산”은 “매출 예산”입니다. 즉, 그해 계획에 따라 벌어들여야 할 책임이 있는 금액입니다. 이익 센터는 성장, 그리고 무엇이 잘 될 수 있는지를 생각합니다. 비용 센터 예산은 우리 같은 보통 사람들이 예산이라고 부르는 것입니다. 즉, 지출하도록 승인받아 따로 책정해 둔 금액입니다. 비용 센터는 효율성, 그리고 무엇이 잘못될 수 있는지를 생각합니다.

이익 센터의 인원 규모는 외부 기회에 따라 결정됩니다. 탄탄한 인맥을 가진 사람을 영입해 매출을 늘릴 수 있거나, 새로운 시장 기회가 열려 추가 채용이 필요해지면, 반대 의견은 거의 나오지 않습니다.

비용 센터의 인원은 내부 효율성을 기준으로 정해집니다. 자격, 안정성, 실적을 보고 사람을 뽑으며, 더 적은 자원으로 더 많은 일을 해내는 것이 곧 성과입니다. 인원 증원은 까다로운 검증과 정치적 흥정을 거쳐야 합니다(항상 그런 것은 아닙니다. 초고속 성장 중인 회사라면 오히려 비용 센터를 다른 어떤 부서보다 빠르게 키워야 할 수도 있습니다).

회사 사정이 좋지 않을 때, 회사는 최상위 이익 센터 인력을 내보내기를 꺼립니다. 줄어드는 매출과 절감되는 비용을 따져 보아야 하기 때문입니다. 하지만 비용 센터 인력은 순전히 돈을 쓰는 쪽이므로, 일부를 내보내고 남은 사람들에게 더 많은 일을 요구하기가 더 쉽습니다. 이것이 항상 맞는 것은 아닙니다. 경기가 급격히 나빠지거나 경쟁 구도가 바뀌었을 때는 이익 센터 인력을 계속 둘 만큼의 시장 기회가 충분하지 않을 수도 있습니다. 회사에 영업 담당자가 있다면, 더 자세한 내용은 그들이 영업 파이프라인을 어떻게 분석하는지 그들에게 물어보십시오.

프로핏 센터와 코스트 센터는 서로 없이는 살 수 없습니다. 이들은 경쟁자라기보다는 파트너입니다. 프로핏 센터가 벌어들이는 모든 이익이 100% 프로핏 센터의 공로인 것은 아닙니다. 코스트 센터가 있기에 프로핏 센터가 그 매출을 올릴 수 있기 때문입니다. 코스트 센터가 쓰는 돈이 100% 코스트 센터의 탓인 것도 아닙니다. 그 돈의 상당 부분은 프로핏 센터를 위해 쓰이기 때문입니다. 그런데도 회사는 때때로 이 사실을 잊습니다.

혹시 여러분이 직접 이런 일을 겪어 보셨다면, 이 이야기를 꺼내게 되어 죄송합니다. 하지만 이 모든 상황에서 개발자가 어디에 서 있는지도 생각해 보아야 합니다.

25.5 개발자의 선택

개발자는 어디에 속합니까? 개발자는 수익 센터처럼 대우받지만 실제로는 높은 급여를 받는 비용 센터일 뿐이라는 견해가 돌고 있습니다. 그것이 항상 사실인지는 잘 모르겠습니다. 결국 모두 어떤 관점으로 보느냐의 문제입니다.

한편으로, 개발자의 효율성은 자부심의 원천입니다. 회사는 여러분이 더 적은 자원으로 더 많은 일을 해내기를 분명히 원합니다. 개발자에게는 직접적으로 귀속되는 매출이 없으며, 개발 팀은 확실히 많은 돈을 씁니다. 확장 가능한 시스템을 설계할 때 여러분은 “더 적은 자원으로 더 많은 일을 하는” 것입니다. 예를 들어, 시스템을 유지하는 비용이 시스템 사용자 수에 비해 준선형적으로 증가하기를 기대할 수 있습니다. 어쩌면 여러분은 고성과 비용 센터라고 할 수 있습니다.

반면에 개발자는 높은 연봉을 받고, 수요가 매우 많으며, 훌륭한 사무실을 누립니다. 그리고 새로운 시장 기회가 열리면 그 기회를 잡기 위한 코드를 작성할 개발자가 더 많이 필요해집니다. Snapchat Stories나 Facebook의 Newsfeed처럼 수백만 명이 사용하는 기능을 만들어 회사에 수십억 달러의 시장 가치를 가져다준다면, 여러분은 틀림없이 이익 센터입니다.

똑같은 직무라도 어느 쪽으로든 충분히 그럴듯한 주장을 펼 수 있습니다! 결제 엔지니어(Billing Engineer)를 생각해 보십시오. 이들의 일은 청구서가 제대로 발송되고 결제가 처리되며, 할인, 미납 독촉(dunning), 업그레이드가 적절히 적용되도록 하는 것입니다. 신뢰성/안정성/효율성의 문제처럼 보입니다. 하지만 이들이 회수율을 단 1%만 개선하더라도, 그것은 실제 돈이 됩니다. 말 그대로 결제 엔지니어보다 돈(The Money)에 더 가까이 있는 사람은 없습니다.

제 생각에 여러분이 무엇인지는 경영진이 여러분을 어떻게 인식하느냐에 달려 있습니다. 여러분이 승승장구하는 제품 팀에 속해 있다면, 여러분은 이제 이익 센터입니다. 그 성공을 만드는 데 여러분이 기여했기 때문입니다. 아직 매출을 내지 못하는 프로젝트에서 일한다면, 여러분은 투자 센터에서 일하는 것입니다. 여러분의 회사/팀/매니저가 여러분의 작업을 비즈니스 성과로 연결하지 못한다면, 여러분은 매우 값비싼 비용 센터입니다. 여러분이 무엇이든 간에, 기대를 뛰어넘음으로써 이 중 어떤 역할에서든 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 다만 여러분이 단순히 잘못된 시기에 전략적으로 잘못된 위치에 있다면, 분기 목표를 초과 달성하더라도 회사로부터 장기적인 보상으로 이어지지 않을 수 있다는 점을 이해하십시오.

이 책의 전략 섹션 전체는 여러분이 이익 센터가 될 수 있는 프로젝트와 회사를 고르도록 돕고, 지금 이익 센터에 속해 있지 않다면 자신의 일을 이익 센터가 될 만한 것으로 바꾸거나 그렇게 제안하는 방법을 이해하도록 돕는 데 할애되어 있습니다. 하지만 어디에 속해 있든, 그 과정에서 여러분을 도와준 사람들의 기여를 항상 인정하십시오.