정보는 배움의 원천입니다. 그러나 정보가 정리되고 처리되어 의사 결정에 쓸 수 있는 형태로 적절한 사람들에게 제공되지 않는다면, 그것은 이익이 아니라 짐이 됩니다.

—William Pollard

11.1 능동적 통제를 위한 모니터링

최고의 프로젝트 관리자는 리더십과 팀워크를 능숙하게 결합하고, 사람에게 집중하며, 감성 지능을 활용해 모든 구성원이 맡은 일에 집중하며 앞으로 나아가게 함으로써 성공합니다. 그러나 성공적인 프로젝트 관리자는 프로젝트의 상태에 관한 데이터를 수집하고, 그 데이터를 분석한 다음, 분석 결과를 바탕으로 프로젝트가 궤도를 벗어나지 않도록 조정하는 방법도 알고 있습니다. 다시 말해, 이들은 프로젝트 모니터링, 분석, 통제를 실천합니다.

대부분의 프로젝트 관리 출판물은 프로젝트 관리의 이 중요한 단계를 가리킬 때 모니터링 및 통제라는 용어를 강조하며, 프로젝트 관리자가 모니터링 데이터를 의사 결정에 활용할 수 있게 해 주는 분석에 대해서는 언급하지 않는다는 점에 유의하십시오. 하지만 물론, 프로젝트의 현재 상태를 알려 주는 추세를 파악하기 위해 데이터를 분석할 계획이 없다면 프로젝트에 관한 데이터를 수집할 이유가 없습니다. 단순하고 짧은 프로젝트라면 그러한 분석은 간단한 일일 수 있습니다. 일정을 확실히 지키고 있고, 예산도 확실히 초과하지 않았다는 식입니다. 그러나 복잡한 프로젝트라면 정밀하게 보정된 데이터 분석 도구를 활용해야 합니다. 이번 단원에서는 모니터링 및 통제와 관련된 작업에 초점을 맞추고, 모니터링 데이터를 올바르게 분석하고 그에 따라 행동하는 데 필요한 사고방식도 살펴보겠습니다.

일반적으로 프로젝트 모니터링 및 통제는 "계획 문서에 명시된 예상 성과와 팀의 실제 성과"를 대조하고, 프로젝트를 다시 궤도에 올려놓기 위해 필요한 곳에서 변경을 가하는 일을 포함합니다(Peterman 2016). 모니터링 및 통제의 핵심은 팀원들이 작업을 수행하는 동안 변경을 가하는 것이므로, 이는 프로젝트 실행과 동시에 이루어집니다. 이 등식의 모니터링 부분은 진행 데이터를 수집하고, 그 데이터를 확인해야 하는 사람들이 이해하고 대응할 수 있는 방식으로 공유하는 것으로 구성됩니다. 통제 부분은 주요 마일스톤을 놓치지 않도록 그 데이터에 대응하여 변경을 가하는 것으로 구성됩니다. 제대로 수행된다면, 모니터링 및 통제를 통해 프로젝트 관리자는 모니터링으로 얻은 정보를 프로젝트의 결과를 통제하는 데 필요한 조치로 옮길 수 있습니다. 좋은 모니터링 및 통제 시스템은 세상에서 일어나는 일에 관한 신호를 감각 기관에서 뇌로 보내는 신경망과 같습니다. 바로 그 신경망을 통해 뇌는 근육에 신호를 보내고, 몸은 변화하는 상황에 대응할 수 있습니다.

모니터링 및 통제는 책임성과 떼려야 뗄 수 없이 연결되어 있으므로, 정부 웹사이트는 모범 사례에 관한 제안을 얻을 수 있는 좋은 출처입니다. 캘리포니아주에 따르면 모니터링 및 통제란 다음과 같습니다.

다시 말해, 모니터링은 데이터를 수집하는 일입니다. 통제는 그 데이터를 분석하고 시정 조치에 관한 결정을 내리는 일입니다. 전체적으로 보면, 모니터링 및 통제는 정보를 수집하고 이를 효과적으로 활용하여 필요에 따라 변경을 가하는 것입니다. 정밀한 데이터라도 지혜롭게 분석되어 프로젝트 실행을 개선하는 데 활용되지 않는다면 아무런 가치가 없습니다. 동시에, 프로젝트 내의 변화하는 흐름에 관한 최신 데이터를 반영하지 않은 프로젝트 실행은 재앙으로 이어질 수 있습니다.

모니터링 및 통제에 대한 기하학적 질서 접근 방식은 과거에 관한 데이터를 수집한 다음 그 정보를 사용하여 미래를 추정하는 데 초점을 맞춥니다. 이 접근 방식은 일부 상황에서 매우 유용할 수 있지만, 다음과 같은 일을 하는 살아 있는 질서의 모니터링 및 통제 시스템과 결합될 때 가장 효과적입니다.

• 오늘과 가까운 미래를 살펴봅니다.
• 신뢰할 수 있는 약속을 활용하여 이해관계자들이 다음에 일어나야 할 일에 전념하도록 합니다.
• 프로젝트의 목표 가치에 초점을 맞추고, 합의된 목표 가치를 달성하기 위해 필요에 따라 앞으로의 경로를 수정합니다.
• 이해관계자들이 협력하여 목표 가치에 맞게 프로젝트를 인도하기 위해 프로젝트를 어떻게 조정할지 함께 결정하는 협업적 접근 방식을 전제로 합니다.

살아 있는 질서의 모니터링 및 통제 시스템은 프로젝트 결과에 영향을 미칠 수 있도록 제때 변경을 하는 데 필요한 정보를 팀원들에게 제공합니다. 이러한 시스템은 미래를 내다보는 전향적인 시스템으로서 잠재적인 위험 요소를 항상 탐색하므로, 모든 위험 관리 전략의 필수 구성 요소가 됩니다. 팀원들에게 성과에 대한 책임을 묻는 것도 필수적이지만, 모니터링 및 통제 시스템은 과거를 이해함으로써 미래를 예측하고 필요에 따라 진로를 조정할 수 있게 되는 한에서만 과거에 초점을 맞추어야 합니다. 이상적으로는 정보를 신속하게 처리할 수 있어야 하며, 이를 통해 프로젝트 계획을 빠르게 조정할 수 있습니다. 다시 말해, 최고의 모니터링 및 통제 시스템은 능동적 통제를 장려합니다.

능동적 통제는 두 갈래의 접근 방식을 취합니다.

• 무엇이 중요한지 확실히 이해하고, 의미 있는 측정을 수행하며, 프로젝트 성공에 집중하는 효과적인 팀을 구축함으로써 통제할 수 있는 것을 통제합니다.
• 조기 발견과 선제적 개입을 통해 통제할 수 없는 것에 적응합니다.

능동적 통제의 첫 단계는 모니터링 정보가 적절한 형태로 적절한 사람들에게 배포되어 그들이 필요에 따라 대응할 수 있도록 하는 것입니다. 이런 방식으로 여러분은 프로젝트의 신경계 역할을 하여, 프로젝트의 근육(활동 관리자, 고위 관리자, 고객 및 기타 이해관계자)에게 올바른 신호를 보내 그들이 조치를 취할 수 있도록 해야 합니다. 이러한 조치는 일상 업무에 대한 사소한 조정의 형태를 띨 수도 있고, 프로젝트 자원, 예산, 일정 또는 범위의 변경과 같은 주요 조정의 형태를 띨 수도 있습니다.

11.2 무엇을 언제 모니터링할 것인가

새 프로젝트를 위한 모니터링 및 통제 시스템을 구축할 때는 모든 프로젝트가 같지 않다는 점을 반드시 염두에 두어야 합니다. 두 프로젝트가 비슷해 보이더라도 한 프로젝트에서 효과가 있는 것이 다른 프로젝트에서는 효과가 없을 수 있습니다. 또한 필요한 모니터링 및 통제의 양은 개인의 경험에 따라 달라질 수 있습니다. 특정 유형의 프로젝트를 이전에 한 번도 수행해 본 적이 없다면, 신뢰할 수 있는 모니터링 및 통제 시스템을 구축하는 데 드는 작업은 일반적으로 여러 번 수행해 본 프로젝트에 필요한 사전 작업보다 훨씬 많습니다. 정기적으로 반복하는 프로젝트의 경우, 일반적으로 표준 프로세스가 마련되어 있어 프로젝트의 전반적인 성과를 쉽게 주시할 수 있습니다.

정확히 어떤 항목을 모니터링해야 하는지는 프로젝트마다, 그리고 산업마다 다릅니다. 하지만 어느 산업에서든 보통은 소수의 지표만 모니터링하면 됩니다. 일을 지나치게 복잡하게 만들 필요는 없습니다. 예를 들어 Gary Whited는 위스콘신주 교통부의 대규모 건설 프로젝트를 관리할 때 다음과 같은 주요 항목에 집중했습니다.

그는 다음 항목도 모니터링할 것을 권장합니다.

다른 종류의 프로젝트에서는 아마 다른 사안을 모니터링해야 할 것입니다. 하지만 조기 경보 역할을 할 수 있어 필요할 때 방향을 바꿀 수 있게 해 주는 정보에 집중하는 것은 언제나 좋은 생각입니다. 여기에는 보통 다음과 같은 정보가 포함됩니다.

• 일정과 예산의 현재 상태
• 완료까지 예상되는 비용
• 예상 완료 날짜
• 현재 및 예상되는 문제, 영향, 긴급도
• 일정 및 비용 초과의 원인

Whited가 설명하듯이, 요점은 다음과 같습니다. "프로젝트의 성공에 중요한 것이라면, 그것을 모니터링해야 합니다"(2014).

작업이 장기간에 걸쳐 진행되는 일부 산업에서는 개별 작업의 완료율을 측정하는 것이 유용하다는 점에 유의하십시오. 그러나 Dave Pagenkopf에 따르면, IT 분야에서 개별 작업의 완료율은 무의미합니다. "작업은 완료되었거나 완료되지 않았거나 둘 중 하나입니다. 프로젝트 수준에서는 완료율이 어느 정도 의미가 있을 수 있습니다. 어떤 작업/기능이 100% 완료되었는지는 반드시 알아야 합니다. 그러나 엉성한 진척 보고서는 이 부분에서 혼란을 일으킬 수 있습니다. 소프트웨어 제품의 기능 100%가 각각 80% 완료된 것은 기능 80%가 100% 완료된 것과 같지 않습니다. 잘못 설계된 진척 보고서는 이 둘을 같아 보이게 만들 수 있지만, 둘은 분명히 같지 않습니다"(개인 서신, 2017년 11월 13일).

무엇을 모니터링할지 결정하는 것 외에도, 특정 측정을 얼마나 자주 수행할지 결정해야 합니다. 일반적으로, 의미 있는 경로 수정을 하는 데 필요한 만큼 자주 측정해야 합니다. 어떤 항목은 지속적으로 모니터링해야 하고, 어떤 항목은 정기적으로 점검하는 것이 적절합니다. 대부분의 프로젝트에는 중요한 지표를 모니터링하기에 더없이 좋은 기회가 되는 주요 마일스톤이나 단계가 있습니다. Gary Whited가 지적하듯이, "가장 중요한 것은 아직 대응할 시간이 있을 때 프로젝트를 모니터링하는 것입니다. 애초에 측정을 하는 이유가 바로 그것입니다"(2014).

11.3 정보 과부하 피하기

Chad Wellmon이 흥미로운 에세이 "Why Google Isn't Making Us Stupid…or Smart"에서 설명하듯이, 인류 문명의 역사는 너무 많은 정보를 이해하려고 애써 온 사람들의 역사입니다(2012). 멀리 성경 시대까지 거슬러 올라가면, 전도서 의 저자는 "책을 짓는 일에는 끝이 없다"(12:12)라고 한탄했습니다. 현대 비즈니스 세계에서는 이 유명한 구절을 "보고서를 쓰고 이메일을 보내는 일에는 끝이 없다"로 바꿀 수 있을 것입니다. 실제로 Harvard Business Review 에 실린 Paul Hemp의 기사에 따르면, 많은 연구자들은 정보 과부하가 오늘날 조직이 직면한 주요 문제 중 하나라고 주장합니다. 그 결과, 주의가 끊임없이 다른 곳으로 돌려지는 탓에 효율적으로 집중하고 명확하게 사고하는 능력을 잃은, 스트레스에 시달리고 사기가 꺾인 직원들이 생겨나고, 끊임없는 방해로 생산성이 떨어지고 창의성이 줄어들며, 사람들이 정보를 공유한 뒤 어떻게 진행할지 결정하기 전에 답장을 기다리느라 의사 결정이 지연됩니다. Hemp에 따르면, Intel의 불필요한 이메일에 초점을 맞춘 한 연구는 "정보로 인한 업무 중단"의 비용을 "거의 10억 달러"로 산정했습니다(Hemp 2009).

대시보드가 정말 유용하려면 모든 이해관계자가 "높음", "중간", "낮음"과 같은 공통 지표에 대해 같은 정의를 공유하는 것이 필수적입니다. 마찬가지로, 색상 코드 체계에서 사용되는 색상의 구체적인 의미를 모든 사람이 이해해야 합니다.

효과적인 대시보드 설계에 대해 더 알아보려면 Kerzner의 책 6장을 참고하십시오. 대시보드 모범 사례에 관한 몇 가지 팁은 다음 웹사이트를 살펴보십시오: https://www.targetdashboard.com/site/kpi-dashboard-best-practice/default.aspx#KPI-Dashboard-Design.

물론 대시보드는 모니터링 시스템의 일부일 뿐입니다. 대시보드를 통해 현재 무슨 일이 일어나고 있는지 볼 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 대시보드를 보는 일과 앞 유리창 너머로 프로젝트가 어디로 향하고 있는지 내다보는 일 사이에서 균형을 잡아야 하며, 그러면서 이따금 백미러를 확인해 중요한 무언가를 놓치지 않았는지 살펴야 합니다.

11.5 정보에 기반한 직관

경력의 어느 시점에서는 직관이 말해 주는 것과, 힘들게 수집한 모니터링 데이터가 말해 주는 것이 서로 다른 상황을 겪게 될 것입니다. 예를 들어, 최근에 갱신한 일정과 새로 계산한 완료 시까지의 예산 총액은 프로젝트가 예상대로 순조롭게 진행되고 있으며 모든 것이 일정 내에, 예산보다 적은 비용으로 끝날 것이라고 알려 줄 수 있습니다. 그런데도 무언가 잘못되었다는 느낌이 듭니다. 어쩌면 고객의 말투가 프로젝트 범위에 대한 불만을 암시하는지도 모릅니다. 혹은 한 주에 세 번째로 병가를 낸 제품 디자이너를 보고, 그녀가 곧 다른 회사로 옮겨 여러분을 곤경에 빠뜨릴 것 같다는 생각이 들 수도 있습니다. 아니면 건설 현장 한구석에 뜯지도 않은 채 쌓여 있는 조명 기구를 보고, 전기 기사들이 정말로 상태 보고서에 나온 만큼 빠르게 일하고 있는지 의문이 들 수도 있습니다.

이런 때에는 오로지 직감에만 근거하여 행동하고 싶은 유혹을 느낄 수 있습니다. 그러나 2강에서 논의했듯이, 그처럼 검토되지 않은 의사결정은 인지 편향이라고 알려진 사고의 오류에 취약하게 만듭니다. 예를 들어, 여러분이 몇 달 동안 공급업체 A와 협력해 왔고 항상 좋은 결과를 얻었다고 가정해 봅시다. 그러던 중 한 콘퍼런스에서 많은 동료가 좋아하는 듯한 회사인 공급업체 B에 대해 듣게 됩니다. 갑자기 공급업체 A에서 공급업체 B로 바꾸기로 결정할 때 여러분은 단순한 직감을 따르고 있다고 생각할 수 있지만, 실제로 그 결정은 상당수의 다른 사람들이 이미 어떤 믿음을 갖고 있다는 이유로 사람들이 그 믿음을 받아들이게 만드는 인지 편향인 집단사고에 의해 좌우되고 있는 것입니다.

에릭 보나보(Eric Bonabeau)는 Harvard Business Review에 기고한 글에서 순수한 직관, 즉 직감에 의존하는 것의 위험성을 다음과 같이 논합니다.

보나보가 시사하듯이, 직관을 분석에서 분리해서는 안 됩니다. 오히려 직관이 더 많고 더 나은 정보를 찾도록 여러분을 자극하여 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 파악할 수 있게 해야 합니다. 그러면 정보와 본능적 이해의 결합인 정보에 기반한 직관에 근거하여 결정을 내릴 수 있습니다. 이러한 직관은 경험을 통해, 그리고 개별 프로젝트, 팀원, 조직, 업계에 대해 끊임없이 배움으로써 길러집니다. 이를 통해 경험과 정보가 부족한 동료들보다 먼저 문제를 발견할 수 있습니다.

인지심리학자 게리 클라인(Gary Klein)에 따르면, 이러한 본능적 이해는 실제로 과거의 경험을 활용하여 특정 상황이 과거의 상황과 비슷한지 다른지를 판단하는 문제입니다. 이 분석은 너무나 빠르게 일어나서 이성적 사고의 영역 밖에 존재하는 것처럼 보이지만, 실제로는 지극히 이성적입니다. 클라인은 생사가 걸린 상황에 놓인 소방관들을 연구함으로써 이러한 형태의 사고에 대한 새로운 이해를 정립했습니다.

Klein은 정보에 기반한 직관이라는 용어를 사용하지 않지만, 그가 말하는 것이 바로 그것입니다. 정보에 기반한 직관은 보는 법을 배우는 문제이며, 이를 통해 상황을 순식간에 분석하고 필요한 조치를 취할 수 있습니다. 이는 프로젝트 관리 경력을 쌓아 가면서 분명히 지향해야 할 목표입니다.

11.6 선형성의 착각

세상에서 가장 훌륭한 모니터링 데이터라도 이를 올바르게 해석하는 능력이 없다면 쓸모가 없습니다. 가장 흔한 해석 오류 중 하나는 실제로는 비선형인 두 대상 사이의 관계를 선형이라고 가정하는 것입니다. 인지 심리학의 수많은 연구에 따르면, 인간은 원인과 결과의 관계가 불확실한 비선형 시스템을 이해하는 데 어려움을 겪습니다. 선형성을 선호하는 인지 편향 때문에 우리는 실제로는 더 복잡한 힘이 작용하고 있는데도 사물 사이에서 단순하고 직접적인 관계를 인식하는 경향을 타고납니다.

예를 들어, 마케팅 예측은 실제로는 상황이 훨씬 더 복잡한데도 소비자의 태도와 행동 사이에 선형 관계가 있다고 가정하는 경우가 많습니다. 한 연구는 소비자가 밝힌 유기농 제품 선호도와 같은 소비자의 실제 행동 사이의 관계에 주목했습니다. 유기농 제품을 강하게 선호하는 사람이 유기농 제품을 덜 선호하는 사람보다 유기농 채소를 더 많이 구매할 것이라고 생각할 수도 있습니다. 그러나 소비자의 태도와 행동 사이의 관계는 비선형이기 때문에 실제로는 그렇지 않다는 사실에 놀랄 수도 있습니다(van Doorn, Verhoef and Bijmolt 2007).

프로젝트 관리자는 특히 시간과 프로젝트의 여러 요소 사이의 관계에 있어서 선형성 편향에 자주 빠집니다. Microsoft Project(프로젝트)에서는 시간이 x축에 표시되기 때문에, 우리는 개별 작업이 하나의 선형적인 성취 흐름 속에서 완료될 것이라고 잘못 생각합니다. 그러나 실제로는 관계 그래프가 곡선이나 계단 함수의 형태를 띨 수 있습니다. 이를 이해하지 못하면 프로젝트를 모니터링하고 통제하려는 모든 시도가 잘못된 가정에 기반하게 되며, 따라서 실패할 수밖에 없습니다.

선형성 편향은 원인과 결과에 대한 이해를 흐릴 뿐만 아니라, 활동을 성과로 착각하게 만들 수도 있습니다. 하지만 사람들이 사무실에서 분주하게 움직인다고 해서 실제로 무언가를 해내고 있다는 뜻은 아닙니다. 한 집에서 다른 집으로 이사할 준비를 할 때 흔히 일어나는, 집중하지 못하는 활동을 떠올려 보십시오. 주방 도구를 정리하며 시간을 보내다가, CD 컬렉션을 상자에 넣기 전에 알파벳순으로 정리하는 데 정신이 팔릴 수도 있습니다. 그러다 갑자기 이삿짐센터 직원들이 도착하면 본격적으로 움직이기 시작합니다. 한 시간 만에 지난 사흘 동안보다 더 많은 일을 해낼 수도 있습니다. 이사하는 동안의 성과를 그래프로 나타내면 그림 11-2에 표시된 계단 함수처럼 보일 것입니다. 처음에는 실제로 중요한 일이 거의 이루어지지 않다가, 이후에 많은 일이 이루어집니다.