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제약된 자원의 할당과 관리

무한한 물적 자원은 대개 구할 수 없을 뿐만 아니라 실제로는 오히려 방해가 될 수도 있습니다. 그리고 군살 없이 효율적인 상태를 유지하는 것이 종종 축복이 될 수 있습니다.

—Michael Gibbert, Martin Hoegl, Liisa Välikangas (In Praise of Resource Constraints(자원 제약 예찬) 2007)

학습 목표

이 단원을 읽고 나면 다음을 할 수 있습니다.

과잉 투입과 과다 할당을 포함하여 자원 관리와 관련된 기본 개념을 논의합니다
자원 평준화, 자원 평활화, 핵심 연쇄(critical chain) 기법을 비롯하여 기하학적 질서의 자원 최적화 기법 몇 가지를 설명할 수 있습니다.
애자일에서 자원 할당과 관련된 과제를 기술할 수 있습니다.
지속 가능성 및 트리플 보텀 라인과 관련된 개념을 논의합니다
포트폴리오 수준에서 자원 관리에 영향을 미치는 문제를 파악할 수 있습니다.
자원 제약의 몇 가지 이점을 열거할 수 있습니다.

이 단원의 핵심 개념

적절한 시점에 적절한 자원을 확보해야 합니다. 이를 위해서는 상황이 바뀌면 쓸모없어질 수도 있는 미리 정해진 구조를 고수하기보다는, 유연성을 유지하며 필요에 따라 변화를 주어야 합니다.
자원 제약은 피할 수 없지만, 자원 평준화와 자원 평활화 같은 기하학적 질서의 기법을 적응적인 살아 있는 질서의 접근 방식과 결합하면 프로젝트 위기를 예방할 수 있습니다.
프로젝트 관리자는 필요한 자원을 찾기 위해 프로젝트 밖을 살펴보아야 합니다. 어떻게든 조직 내에서 필요한 자원을 확보해야 합니다. 한편 포트폴리오 수준에서 경영진은 자원이 장기간에 걸쳐 여러 프로젝트에 활용될 수 있도록 자원을 관리해야 합니다.

10.1 살아 있는 질서에서의 자원 관리

세상에서 가장 상세한 일정과 예산이라도 필요한 사람, 장비, 시설 및 기타 자원을 필요한 시점에 확보하지 못한다면 아무 소용이 없습니다. 실제로 일정은 자원이 배정된 후에야 비로소 확정됩니다. 다시 말해, 자원을 배정하고 투입을 확약하기 전까지는 프로젝트 일정과 예산이 완전히 구체화된 것이 아닙니다. 그 일정과 예산은 가정에 기반하고 있으며, 이러한 가정은 불확실성의 커다란 원천입니다. 이는 사람마다 생산성 차이가 매우 큰 IT 분야에서 특히 그렇습니다. 팀에 누가 있는지 알기 전에는 팀이 얼마나 빨리 일할 수 있는지 명확히 파악할 수 없습니다.

프로젝트 자원을 확보하려면 대개 필요한 것을 찾기 위해 프로젝트 자체의 경계 밖을 살펴보아야 합니다. 초기 단계에서는 프로젝트 팀에 적합한 사람을 찾는 일도 여기에 포함됩니다. 필연적으로 사용할 수 있는 자원에 제약이 따르게 됩니다. 그럼에도 프로젝트를 성공적으로 완수하려면 사람, 사무 공간, 인터넷 대역폭, 컴퓨터, 구리선, 지붕널, 3D 모델링 장비, 콘크리트 등 필요한 자원을 필요한 시점에 확보할 방법을 찾아내야 합니다.

바로 이 때문에 자원 할당의 원칙을 이해하는 것이 성공적인 프로젝트 관리에 매우 중요합니다. "자원 할당"에 대한 대부분의 정의는 이를 조직 차원에서 이루어지는 일로 설명하는데, 다음이 그 예입니다. "자원 할당은 조직의 전략적 목표를 뒷받침하는 방식으로 자산을 배정하고 관리하는 과정입니다"(Rouse n.d.). 프로젝트 차원에서도 자원 할당은 여전히 조직의 전략적 목표를 뒷받침하는 선택을 내리는 일을 포함하지만, 여기에 더해 프로젝트의 보다 구체적인 목표도 고려해야 합니다. 어떤 경우든 자원 할당(때로는 자원 관리라고도 부릅니다)에는 "인적 자본과 같은 보다 무형적인 자산을 최대한 활용하기 위해 하드웨어와 같은 유형 자산을 관리하는 일"이 포함됩니다. "자원 할당에는 한정된 자원을 최대한 효과적으로 활용하고 최상의 투자 수익을 얻기 위해, 서로 경쟁하는 요구와 우선순위 사이에서 균형을 잡고 가장 효과적인 행동 방침을 결정하는 일이 포함됩니다"(Rouse n.d.).

자원 관리란 필요한 자원을 적시에 확보하는 일이기도 하지만, 불필요하게 자원을 비축하는 일(그리고 그로 인해 자원을 낭비하는 일)을 피하고 "사람들이 바쁘게 일할 수 있고 유휴 시간이 지나치게 많지 않도록 작업에 배정되게 하는 일"이기도 합니다(Business Dictionary n.d.).

자원 할당의 핵심은 자원 로딩, 즉 프로젝트의 모든 활동 하나하나에 자원(대개는 사람)을 배정하는 과정입니다. 자원 로딩에서는 프로젝트에 포함된 작업을 살펴본 다음, 과거의 경험과 어느 정도의 판단을 바탕으로 원하는 일정을 달성하기 위해 각 자원에 얼마만큼의 작업(일반적으로 인시(人時) 단위로 측정합니다)을 배정할지 결정합니다. 프로젝트 초기 단계에서 자원 로딩은 자원의 수요와 공급을 빠르게 점검하는 수단이 됩니다. 특정 자원에 대한 수요가 빠듯하다는 징후가 조금이라도 보인다면, 이는 프로젝트 전반에 걸쳐 해당 자원을 주의 깊게 모니터링해야 한다는 경고로 받아들여야 합니다. 어떤 자원 로딩 결정을 내리든 고정 자원("산출량이 증가해도 변하지 않는" 자원)과 변동 자원("산출량에 맞춰" 변하는 자원)을 구분해야 합니다(Reference n.d.).

드라이버 법칙

필요할 수도 있지만 당장 꼭 필요하지는 않은 자원에 투자하는 것은, 집의 공구 서랍에 다양한 크기의 드라이버를 갖춰 두는 것과 비슷합니다. 의자 다리를 조이는 것처럼 금방 끝나는 작업 하나를 하자고 굳이 밖에 나가 드라이버를 사 오고 싶은 사람은 없을 것입니다. 대부분의 사람은 드라이버 세트를 사서 보관하는 비용이, 필요할 때 손에 없어서 겪는 불편보다 적다는 데 동의할 것입니다. 같은 맥락에서 프로젝트 관리자도 프로젝트 전체가 순조롭게 진행되도록 자원 가용성에 대해 이와 비슷한 가치 판단을 내릴 수 있습니다. 그러나 물론 조직의 다른 곳에서 쓰일 수 있는 자원을 불필요하게 비축하는 일은 결코 바람직하지 않습니다.

자원 할당에 대한 기하학적 질서 접근 방식은 체계적인 프로세스를 전제로 합니다. 이 프로세스에서는 특정 시점에 어떤 자원이 필요할지 훨씬 이전부터 잘 알고 있으며, 그 자원을 확보할 명확한 경로도 갖추고 있습니다. 이는 이상적인 상황이며, 대개 관리자가 먼 앞날의 필요까지 내다볼 수 있게 해 주는 수년간의 경험에서 비롯됩니다. 예를 들어 성숙한 프로젝트 관리 조직은 다가올 프로젝트의 필요를 예상하여 인력을 채용하고, 최고의 직원들에게 도전 의식을 북돋우고 그들을 붙잡아 두기 위해 역량 개발 기회를 제공할 줄 압니다. 이와 대조적으로, 경험이 부족한 프로젝트 관리 조직은 "적시(just in time)" 방식으로 프로젝트 팀을 구성하는데, 이는 처음부터 프로젝트를 위태롭게 할 수 있습니다.

원하는 모든 것을 필요할 때 갖추는 것이 이상적이기는 하지만, 살아 있는 질서의 끝없는 급류 속에서 그런 경우는 드뭅니다. 변화가 잦은 환경에서 자원 할당의 핵심은 적응입니다. 처음에는 필요한 자원을 기하학적인 방식으로 계획하는 데서 시작할 수도 있습니다. 그러나 상황이 바뀌면 계획을 날마다 수정해야 할 수도 있습니다. 다시 말해 살아 있는 질서에서는 프로젝트 작업에 필요한 자원을 능동적으로 관리해야 합니다. 계획을 세웠다고 해서 필요한 모든 사람과 모든 것이 계획대로 제때 나타나리라고 가정해서는 안 됩니다.

예를 들어 제조업에서 새로운 자동화 설비를 설치할 때, 회사는 필요한 순간 즉시 투입될 수 있는 유지보수 인력, 제조 엔지니어, 제어 담당 인력을 반드시 확보해 두어야 합니다. 일정표에 세부 날짜가 명시되어 있을 수도 있지만, 각자가 맡은 작업이 전체 일정에 영향을 미치므로 모두가 여전히 유연함을 유지해야 합니다. 상황을 더욱 복잡하게 만드는 것은, 프로젝트에 투입된 인력이 공장의 나머지 업무에도 투입될 수 있어야 할 수 있다는 점입니다. 이들은 특정 고객 주문에 영향을 미치는 위기 상황에 대응하기 위해 자동화 프로젝트 작업을 갑자기 미뤄야 할 수도 있습니다.

또한 프로젝트마다 자원의 일상적인 배정에 대해 여러분이 행사할 수 있는 통제력은 상당히 다를 수 있다는 점을 명심하십시오. 대부분의 상황에서 프로젝트 관리자는 필요한 시점에 자원을 확보하기 위해 다른 사람들과 조율하고 협상하며 계약해야 합니다. 게다가 자원의 필요성을 파악한 시점과 그 자원을 실제로 투입하는 시점 사이에는 시간 차가 생기는 경우가 많습니다. 이는 미지의 요소를 해결하는 일이 진행 속도를 좌우하는 연구 지향적 작업에서 특히 그렇습니다.

자원 관리에 창의성 발휘하기

성공적인 프로젝트 관리자는 자원 관리 방식에서 창의성을 발휘하는 것을 두려워하지 않습니다. 고속도로 건설에서 볼 수 있는 흥미로운 자원 통제 사례로, 시공업체가 차로에서 작업을 마칠 때까지 해당 차로를 일 단위로 임대하도록 하는 방식이 있습니다. 이 방식은 다음 문서에 설명되어 있습니다: http://www.dot.state.mn.us/const/tools/documents/Lanerentalonly.pdf.

어떤 상황에서는 애초에 어떤 자원이 필요할지 알고 있다고 가정해서도 안 됩니다. 살아 있는 질서를 완전히 받아들인 조직에서조차 이 사실을 받아들이기는 어려울 수 있습니다. John Hagel, John Seely Brown, Lang Davison은 「불확실한 세상에서의 자원 관리(Managing Resources in an Uncertain World)」라는 글에서, 린(Lean)의 가장 훌륭한 원칙에 기반한 계획, 즉 가장 잘 구상된 풀(pull) 계획조차도 계획 수립자가 애초에 어떤 자원이 필요한지 정확히 알고 있다는 가정 때문에 한계를 가질 수 있다고 주장합니다. 이 과제를 극복하기 위해 그들은 한층 더 유연한 형태의 풀 계획을 제안합니다.

변화가 가속화되는 세상에서 우리는 더 이상 무엇을 찾아야 하는지 안다고 확신할 수 없습니다. 어떤 제품이나 사람이 존재한다는 사실조차 모르는데, 그 제품이나 사람이 지금 우리의 필요와 매우 밀접하게 관련되어 있다면 어떻게 되겠습니까? 린 생산 시스템은 적어도 우리가 어느 시점에든 무엇이 필요한지 알고 있다고 가정합니다…. 우리에게는 존재하는지조차 몰랐지만 유용한 관련 자원을 가져다줄 수 있는 풀 플랫폼이 점점 더 필요해지고 있습니다. 그러한 자원은 세계의 외딴 지역에 있을 수도 있고, 새로 습득한 기술로 이제 막 주목받기 시작한 개인이 개발한 것일 수도 있으므로, 풀 플랫폼은 이 일을 확장 가능한 방식으로도 해내야 합니다. 다시 말해, 이러한 풀 플랫폼은 강력한 검색 기능뿐만 아니라 뜻밖의 발견도 제공해야 합니다. (Hagel III, Brown and Davison 2009)

큰 그림 보기

자원 할당은 더 넓은 조직적 맥락 안에서 이루어지며, 개별 프로젝트를 넘어서는 압력의 영향을 받습니다. 이는 필요한 자원을 필요한 시점에 확보하고 사용하는 일이 프로젝트 일정표에 적혀 있을 때 보이는 것만큼 간단한 경우가 드물다는 뜻입니다. 2과에서 논의했듯이, 잘 운영되는 조직에서는 조직의 전반적인 전략에 따라 프로젝트 선정이 이루어집니다. 자원 할당도 마찬가지입니다. 어떤 자원을 어떤 프로젝트에 제공할지에 관한 결정은 이상적으로는 조직의 전략에 맞추어 내려집니다. 프로젝트 관리자는 이 점을 반드시 염두에 두어야 합니다. 특정한 날에 특정 자원을 사용할 수 있는 것이 여러분과 여러분의 프로젝트에는 더 나을 수 있지만, 그것이 조직 전체에 반드시 최선의 선택이라고는 할 수 없습니다.

자원을 확보하고 그 비용을 지불하는 능력에는 다른 현실적인 요인들도 영향을 미칠 수 있습니다. 희소한 장비의 경우, 필요할 때 사용할 수 있도록 꼭 필요한 시간보다 더 오래 예약해 두려 할 수 있습니다. 이렇게 하면 유연성을 살 수 있지만, 그 유연성의 비용이 감당할 수 있는 수준을 넘을 수도 있습니다. 반면 핵심 자원을 놓아 버리면 필요할 때 다시 확보하지 못하거나, 자원을 다시 가동하기 위한 비용을 지불해야 할 수도 있습니다. 또 다른 상황에서는 필요한 것보다 더 많은 비용을 어쩔 수 없이 지불해야 할 수도 있습니다. 예를 들어 노동조합 소속 인력이 참여하는 프로젝트에서는 실제로는 두 시간만 필요한 장비를 운전할 인력에 대해 반나절분의 인건비를 지불해야 할 수도 있습니다. 이 모든 요인은 자원 확보의 현실, 즉 자원을 얻는 데 드는 비용과 자원을 사용할 수 있는 시점에 영향을 미칩니다.

자원 배분에 영향을 미치는 또 다른 중요한 요인은 조직 내에서 자원을 두고 벌어지는, 흔히 치열한 경쟁입니다. 제약회사 SmithKline Beecham(SB)이 자원 배분 프로세스를 어떻게 개선했는지 설명하는 글에서 Paul Sharpe와 Tom Keelin은 조직 내부 경쟁의 현실을 다음과 같이 인정합니다.

의사 결정에 필요한 정보가 주로 자원을 두고 서로 경쟁하는 프로젝트 옹호자들에게서 나온다면, 위험도가 높고 기술적으로 복잡한 사업에서 어떻게 좋은 결정을 내릴 수 있겠습니까? 의지가 강하고 카리스마 있는 프로젝트 리더들이 경쟁력이 덜한 동료들을 제치고 자원을 차지하게 되면, 회사의 핵심 프로세스가 정치화될 수 있습니다. 그리고 이는 다시 프로젝트의 가치가 예산 배정 시기에 얼마나 잘 보여 주느냐에 달려 있다는 냉소적인 시각으로 이어집니다…. 대부분의 자원 배분 프로세스가 지닌 주요 약점 가운데 하나는 프로젝트 옹호자들이 예산 요청에서 전부 아니면 전무라는 식의 접근을 취하는 경향이 있다는 점입니다. SB에서 이는 프로젝트 리더들이 단 하나의 실행 계획을 수립하여 그것을 유일하게 실행 가능한 접근법으로 제시한다는 것을 의미했습니다. 프로젝트 팀들은 의미 있는 대안을 검토하는 데 시간을 들이는 경우가 드물었으며, 특히 그렇게 하는 것이 예산 삭감으로 이어질 수 있다고 의심될 때는 더욱 그러했습니다. (1998)

Sharpe와 Keelin이 개발한 개선된 자원 배분 프로세스는 체계적이고 가치 중심적이었지만, 그 접근법의 핵심은 결국 한 가지, 즉 프로젝트 관리자와 다른 이해관계자 사이의 더 나은 의사소통으로 귀결되었습니다. 그리고 이를 통해 그들은 서로를 신뢰할 수 있게 되었고, 그 결과 가용 자원을 두고 다투는 대신 회사의 전반적인 전략 목표에 관심을 돌릴 수 있었습니다. Sharpe와 Keelin은 "정보의 품질, 신뢰성, 신뢰와 같이 자원 배분을 둘러싼 소프트한 문제를 다룸으로써, 얼마나 투자해야 하며 어디에 투자해야 하는가라는 하드한 문제도 함께 해결하게 되었다"는 사실을 발견했습니다.

다시 말해, 자원 배분은 좋은 의사소통이 프로젝트 성공으로 가는 길을 순탄하게 만드는 데 도움이 될 수 있는 프로젝트 관리의 또 다른 영역입니다.

과다 투입, 과다 할당, 그리고 위험 관리

자원 배분은 위험 관리와 떼려야 뗄 수 없이 얽혀 있습니다. 필요한 자원을 필요한 시점에 확보하지 못하면 일정 지연, 비용 증가, 심지어 프로젝트 실패의 위험을 안게 됩니다. 필요한 자원을 갑자기 프로젝트에서 사용할 수 없게 되는 가장 흔한 두 가지 경우는 다음과 같습니다.

과다 투입(over-commitment): 작업이 예상보다 오래 걸려 자원이 원래 일정보다 더 오랫동안 묶이게 될 때 발생하는 자원 배분 오류입니다.
과다 할당(over-allocation): 자원이 일정이 서로 충돌하는 여러 프로젝트에 할당되어, 그 자원이 하나 이상의 프로젝트에서 배정된 작업을 일정대로 완료할 수 없게 될 때 발생하는 자원 배분 오류입니다.

TechRepublic.com에 기고한 글에서 Donna Fitzgerald는 그 차이를 다음과 같이 설명합니다.

한 개인은 이론적으로 여러 프로젝트에 과다 할당될 수 있지만, 과다 투입은 특정한 작업 범위에 대해서만 일어날 수 있습니다.

이렇게 구분하는 이유는 과다 투입과 과다 할당이 실제로 별개의 두 문제이기 때문입니다. 어떤 개인에게 작업이 배정되었는데 그 작업에 원래 추정한 것의 두 배에 달하는 노력이 드는 것으로 드러나고, 프로젝트 기간은 연장되지 않는다면, 그 개인은 과다 투입된 것입니다. 한 사람이 여러 프로젝트에 할당되어 있다면, 그것은 과다 할당의 문제입니다. 저는 한 사람이 동시에 두 곳에 있을 수 없다는 사실을 인정하지 않기 때문에 문제가 생긴다고 생각합니다. (Fitzgerald 2003)

Fitzgerald는 과다 투입은 일반적으로 프로젝트 관리자가 개별 프로젝트의 범위 안에서 해결할 수 있는 문제라고 주장합니다. 반면에 과다 할당은 "조직 차원에서…명확한 프로젝트 우선순위와, 불가피하게 발생하는 우선순위 충돌을 조정하기 위한 명확한 프로세스를 수립함으로써"만 완전히 해결할 수 있는 문제입니다(Fitzgerald 2003). 안타까운 사실은 조직 전체에 걸친 과다 할당 문제에 직면한다면, 최선을 다해 대처하는 것 외에는 달리 방법이 없을 수도 있다는 것입니다. 성공적인 프로젝트 관리자는 주어진 자원으로 어떻게든 꾸려 나가면서 과다 할당이라는 거센 급류의 파도를 타는 법을 익힙니다.

결국 자원 과다 할당은 우선순위 설정의 실패이자 계획의 실패이며, 현실에는 언제나 제약이 따른다는 사실을 받아들이지 못한 실패입니다. 민첩한 프로젝트 관리자는 상황이 언제나 변하기 마련이며, 가장 잘 갖추어진 체계에서도 여러 프로젝트가 같은 자원을 두고 경쟁하는 때가 있으리라는 것을 이해합니다. 이 문제를 진정으로 해결하는 유일한 방법은 우선순위 설정과 프로젝트 시기 조정을 통해 초기 계획 단계에서 불필요한 충돌을 없애고, 머피의 법칙이 작동할 때 어떤 프로젝트를 지연시키고 어떤 프로젝트를 정상 궤도로 유지할지 의식적으로 결정하는 규율을 확립하는 것입니다. (Fitzgerald 2003)

그렇다면 개별 프로젝트 관리자가 과다 할당으로 인해 자신의 프로젝트가 혼란에 빠지는 것을 막기 위해 할 수 있는 일이 있겠습니까? Fitzgerald는 먼저 조직에서 자원이 어떻게 할당되는지 더 잘 알아보는 것부터 시작하라고 제안합니다. 이를 위한 좋은 방법은 다음의 유용한 글에서 그녀가 설명하듯이 "다른 프로젝트 관리자들을 실천 공동체(Community of Practice)로 끌어들이는" 것입니다: http://www.techrepublic.com/article/with-a-little-help-from-my-friends-exploring-communities-of-practice-in-project-management/. Fitzgerald는 이러한 모임이 자원 할당과 관련된 경쟁을 비롯하여 프로젝트 팀 간의 온갖 경쟁을 해소하는 데 크게 기여할 수 있다고 주장합니다:

핵심은 PM들을 한데 모으고, PM들이 서로의 일을 짓밟지 않도록 조율하는 계획 위원회를 설립하는 것입니다. 상황이 위기에 이르지 않도록 하고 소통 창구를 열겠다고 결정하는 것만으로도 자원이 근거 없이 과잉 할당될 가능성이 줄어들기 시작합니다. (Fitzgerald 2003)

Fitzgerald는 또한 프로젝트 계획의 가장 초기 단계부터 핵심 자원에 위험 관리 기법을 적용할 것을 제안합니다:

저는 일반적인 관행으로서, 모든 프로젝트를 시작할 때 핵심 자원을 파악하고 비상시에 그 자원을 교체하거나 대체하기 위한 비상 계획을 수립합니다…. 가장 최소한의 위험 관리 관행만 확립하더라도, 해결책이 더 제한적이고 더 많은 비용이 드는 후반이 아니라 프로젝트 수명 주기의 초기에 자원 문제가 드러나도록 할 수 있습니다. (Fitzgerald 2003)

10.2 기하학적 자원 최적화 기법

지금까지 우리는 살아 있는 질서가 가장 잘 짜인 자원 할당 계획을 무너뜨릴 수 있는 여러 방식에 초점을 맞추었습니다. 그렇다고 해서 자원을 고려할 때 신중한 기하학적 질서의 계획을 버려야 한다는 뜻은 아닙니다. 결코 그렇지 않습니다. 다음 두 절에서는 유용한 자원 최적화 기법 몇 가지를 살펴보겠습니다.

자원 평준화와 자원 평활화

프로젝트 관리자가 활용할 수 있는 두 가지 중요한 자원 할당 도구는 자원 평준화와 자원 평활화입니다. 이 기법들은 여유(플로트라고도 함)를 활용하는데, 7강에서 배웠듯이 여유란 후속 작업이나 프로젝트 완료일을 지연시키지 않으면서 작업을 늦출 수 있는 시간의 양입니다. 자원 평준화와 자원 평활화의 차이를 이해하기는 까다로울 수 있으므로, 기본 정의부터 살펴봅시다:

자원 평준화: "작업의 시작일과 종료일이 내부 및 외부 자원의 가용성에 따라 결정되는 프로젝트 일정 수립 방식…. 자원 평준화는 자원 가용성에 맞추기 위해 작업의 시작일과 종료일을 옮기거나 작업 기간을 연장함으로써 과다 할당을 해소합니다”(ITtoolkit n.d.). 자원 평준화는 핵심 자원의 가용성과, 가용한 여유/플로트를 사용하여 필요한 평준화를 달성할 수 있는지에 따라 주경로를 변경하거나 프로젝트 기간을 연장할 수 있습니다.
자원 평활화: "자원 사용량의 정점과 저점이 고르게 되도록 플로트를 활용하거나 특정 활동에 필요한 자원을 늘리거나 줄이는 일정 계산입니다. 이는 전체 기간에는 영향을 미치지 않습니다” (Association for Project Management(프로젝트 관리 협회) n.d.).

관련된 복잡성 때문에 자원 평준화와 자원 평활화는 모두 일반적으로 Microsoft Project와 같은 프로젝트 관리 소프트웨어를 사용하여 수행합니다. Association for Project Management(프로젝트 관리 협회)의 한 블로그 게시물은 자원 평준화와 자원 평활화를 다음과 같이 구분합니다.

자원 평활화는 시간 제약이 우선할 때 사용합니다. 그 목적은 자원 수요의 정점과 저점을 피하면서 요구된 날짜까지 작업을 완료하는 것입니다. 자원 평준화는 자원 가용성의 한계가 가장 중요할 때 사용합니다. 이는 단순히 “가용한 자원으로 작업이 언제 끝날 것인가?”라는 질문에 답합니다(Association for Project Management(프로젝트 관리 협회) n.d.).

자원 평준화에서 프로젝트 관리자는 자원 요구 사항의 최고점과 최저점 일부를 평탄하게 만들기 위해 일정 내에서 자원을 이리저리 옮깁니다. 자원 충돌을 줄이기 위해 가능한 한 여유 시간을 활용하도록 필요에 따라 작업 시작일을 조정합니다. 필요하다면 자원 제약을 없애기 위해 활동 시작일을 더 뒤로 옮깁니다. 이처럼 처음의 여유 시간 범위를 넘어서는 이동은 프로젝트 기간을 늘립니다. 자원 평준화의 몇 가지 예는 다음에서 볼 수 있습니다: http://www.mpug.com/articles/resource-leveling-best-practices/.

신중하게 자원 평준화를 한 후에도, 일정 요구 사항을 맞추려면 하나 이상의 자원에 대한 수요가 기존 제약을 초과한다는 사실을 여전히 발견할 수 있습니다. 예를 들어, 정해진 마일스톤 날짜까지 작업을 완료하기에는 경험 많은 전기 기술자가 사내에 턱없이 부족하다는 사실을 알게 될 수 있습니다. 그런 경우에는 프로젝트에 자원을 추가하는 방안을 고려해야 합니다. 예를 들어 다른 회사에서 전기 기술자를 몇 명 고용하는 방법이 있을 수 있습니다. 그러나 새 자원을 투입하면 프로젝트 팀과 새 자원 모두가 적응하는 데 시간이 걸리므로 프로젝트가 일시적으로 늦어질 수 있다는 점을 기억하십시오. 극복할 수 없는 자원 제약에 직면하면 결국 일정을 연장하거나 프로젝트 범위를 수정할 수밖에 없다는 사실을 알게 될 수도 있습니다.

여기서 설명한 자원 평준화는 소프트웨어 개발 프로젝트의 세계에서는 적절한 경우가 드물다는 점에 유의하십시오. 프로젝트 인원이 수행할 작업과 관련된 경험을 갖추고 있고 범위가 잘 정의된 유사 프로젝트를 수행해 본 적이 있는 경우가 아니라면, 자원 평준화는 유용하지 않을 수 있습니다. 그러나 고객을 위해 시스템 업그레이드를 수행하고 업그레이드를 위한 반복 가능한 프로세스를 확립한 소프트웨어 컨설팅 회사에서는 자원 평준화가 유용할 수 있습니다.

일정 단축을 통한 자원 사용 절감: 가능한 경우와 불가능한 경우

관리자들은 흔히 7강에서 다룬 일정 단축 기법이 유지보수 인력, 행정 직원, 사무 공간 같은 자원에 대한 간접비를 줄이는 부수적 이점을 가져올 수 있다고 가정합니다. 일부 분야에서는 이것이 사실이므로 매우 유용한 선택지가 됩니다. 그러나 Steve McConnell이 자신의 저서 Rapid Development: Taming Wild Software Schedules. 에서 기록한 것처럼, IT 세계에서는 일반적으로 효과가 없습니다. 그는 계획 및 설계처럼 자원이 많이 드는 다른 작업을 희생하면서 일정에 지나치게 집중하면 거의 항상 프로젝트가 지연된다고 설명합니다.

가장 강력한 일정 중심 실천법을 사용할 수는 있지만, 프로젝트 초기에 제품 품질을 소홀히 하는 고전적인 실수를 저지르면 결함을 수정하는 비용이 가장 많이 드는 시점에 그 일에 시간을 낭비하게 됩니다. 프로젝트는 늦어질 것입니다. 코딩을 시작하기 전에 좋은 설계를 만든다는 개발의 기본을 건너뛰면, 개발 도중에 제품 콘셉트가 바뀔 때 프로그램이 무너질 수 있고, 프로젝트는 늦어질 것입니다. 그리고 위험을 관리하지 않으면, 출시일 직전에 핵심 하도급업체가 일정보다 3개월 뒤처져 있다는 사실을 알게 될 수 있습니다. 또다시 늦어질 것입니다. (1996, 9)

크리티컬 체인 접근법

7강에서는 일정 관리의 주경로 기법에 대해 배웠습니다. 이 기법은 프로젝트를 완료하는 데 필요한 최소 총 시간, 즉 주경로를 파악하는 데 도움이 됩니다. 프로젝트를 이렇게 바라보는 방식은 일정 내에서 작업의 올바른 순서를 찾는 데 중점을 둡니다. 이와 대조적으로, 관련된 일정 수립 방법인 크리티컬 체인 기법(critical chain method, CCM)은 프로젝트를 완료하는 데 필요한 자원에 중점을 두며, "제한된 자원을 고려하기 위한 시간 버퍼"를 추가합니다(Goodrich 2018). 크리티컬 체인 관리는 Eliyahu M. Goldratt가 2002년 저서 Critical Chain에서 처음 소개했습니다. 이 중요한 주제에 대해 더 알아보려면 먼저 다음 요약을 살펴보십시오: https://www.simplilearn.com/what-is-critical-chain-project-management-rar68-article. 다음 유용한 동영상은 크리티컬 체인 기법과 관련된 기본 개념을 설명합니다: https://www.youtube.com/watch?v=mpc_FdAt75A.

10.3 애자일에서 자원 역량 추정하기

이론상으로는 애자일에서 자원 관리가 간단해야 합니다. 애자일에서는 대개 자원과 시간이 고정되어 있기 때문입니다. 팀에는 작동하는 소프트웨어를 만들기 위한 고정된 예산, 고정된 수의 프로그래머, 고정된 시간이 주어집니다. 이 모든 것 가운데 변수는 소프트웨어 그 자체입니다. 스프린트 주기 내내 고객이 새 소프트웨어를 사용해 보고 변경을 요청하면서 소프트웨어 기능이 크게 바뀔 수 있습니다. 예산이 소진되면 프로젝트는 종료됩니다. 그러나 애자일 개발자는 작동하는 소프트웨어를 조금씩 만들어 가기 때문에, 고객은 그 시점까지 적어도 일부 사용 가능한 기능을 확보할 수 있습니다.

그러므로 다시 말하지만, 애자일에서 자원 관리는 간단해야 합니다. 이론상으로는 말입니다. 하지만 현실에서 소프트웨어 개발의 핵심 자원은 소프트웨어를 만드는 사람들입니다. 그리고 5강의 팀에 관한 논의에서 배웠듯이, 사람이 관련된 일은 계획대로 진행되는 경우가 드뭅니다. 어떤 프로그래머는 다른 프로그래머보다 더 빨리 일하며, 개인의 산출물은 주마다 크게 달라질 수 있습니다. 특히 질병이나 가족 간 갈등 같은 개인적인 문제를 겪고 있을 때는 더욱 그렇습니다. 위스콘신 대학교 매디슨 캠퍼스의 선임 비즈니스 분석가이자 애자일 코치인 로버트 메릴(Robert Merrill)은 이를 다음과 같이 표현합니다.

애자일은 컴퓨터보다 사람에 관한 것입니다. 사람은 서로 대체할 수 없으며, 좋은 날도 있고 나쁜 날도 있습니다. 서로 잘 지내기도 하고 그렇지 못하기도 합니다. 인지 능력도 사람마다 크게 다릅니다. 팀이 하나로 뭉치고 집중을 유지하도록 돕는 데 성공하지 못하면 많은 추가 비용을 쓰게 되거나 프로젝트가 무너질 수도 있습니다. 팀을 제대로 꾸려야 합니다. (Merrill 2017)

개러스 손더스(Gareth Saunders)가 이 주제에 관한 사려 깊은 블로그 글에서 설명하듯이, 이 모든 것은 개발자가 특정 애자일 프로젝트 작업 외에도 일정에 끼워 넣어야 하는 “일상 업무”의 양 때문에 더욱 복잡해집니다. 여기에는 “관리 업무, 팀 커뮤니케이션, 지원, 멘토링, 회의, 그리고 컨설팅, 즉 다른 팀이 관리하는 프로젝트에 우리의 의견을 제공하는 일” 같은 업무가 포함됩니다(Saunders 2015). 그 결과, 프로젝트 관리자인 손더스는 다음 질문에 답하는 데 어려움을 겪습니다.

각 팀원이 프로젝트 작업에 쓸 수 있는 시간이 얼마나 되는지 어떻게 알 수 있습니까?
다음 스프린트를 계획할 때, 팀원에게 일이 너무 적지도 너무 많지도 않도록 얼마만큼의 작업이 배정되었는지 어떻게 추적합니까? (Saunders 2015)

다시 말하지만, 이론상으로는 이것이 어렵지 않아야 합니다. 예를 들어 “개발자가 다섯 명 있고, 각자 하루에 6시간을 작업에 쓸 수 있다고 합시다. 그러면 하루에 30시간이 되고, 프로젝트 작업일을 9일로 가정하면(하루는 회고와 계획에 온전히 할애합니다) 2주 스프린트마다 개발 작업에 270시간을 투입할 수 있어야 합니다”(Saunders 2015). 그러나 현실에서는 일상 업무가 프로그래머의 주간 근무 시간 중 40%를 차지할 수 있으며, 그 비율은 주마다 또는 달마다 달라집니다.

팀원이 프로젝트 작업에 투입할 수 있는 용량을 추정하는 어려움은 모든 프로젝트 관리자가 직면하는 문제입니다. 하지만 애자일에서는 용량을 추정하는 일이 특히 어려울 수 있습니다. 5강에서 배웠듯이, 애자일에서는 팀이 자기 조직화한다고 여겨지기 때문에, 즉 그룹으로서 자유롭게 작업을 관리하고 준비가 되었을 때 작업을 가져가기 때문에, 프로젝트 관리자(또는 스크럼 마스터)는 이상적으로 일상 업무에 직접적인 영향을 최소한으로만 미칩니다. 이는 애자일 프로젝트 관리자가 훌륭한 자원 용량 관리를 실천하여 자원 관리를 장기적 관점에서 바라보아야 한다는 뜻이며, 자원 용량 관리에는 “예상되는 수요에 정확히 비례하여 인력을 계획하고 기술 인벤토리를 구축하는 일이 포함됩니다. 이를 통해 생산성을 최적화할 수 있으며, 개념적으로도 애자일 방법론을 완벽하게 보완합니다”(Gupta 2017).

애자일에서 자원을 관리하는 방법에 대해 더 알아보고 싶으십니까? 다음 링크부터 시작하십시오.

자원 용량 관리에 대한 자세한 내용은 여기에서 읽을 수 있습니다: https://project-management.com/resource-capacity-planning-for-agile-teams/.
Gareth Saunders의 블로그 게시물과 그에 달린 댓글은 애자일 자원 관리의 몇 가지 과제를 차근차근 설명합니다: http://digitalcommunications.wp.st-andrews.ac.uk/2015/11/09/the-challenges-of-resource-management-in-our-agile-team/

10.4 자원과 트리플 보텀 라인

자원에 관한 결정을 내릴 때에는 자연스럽게 팀이 프로젝트를 가능한 한 빠르고 효율적으로 끝낼 수 있게 해 주는 것에 집중하게 될 수 있습니다. 그 결과, 꼭 필요한 양보다 더 많은 연료를 사용하거나, 값싼 노동력을 착취하거나, 인근 호수를 오염시키는 결정을 내리고 싶은 유혹을 받을 수도 있습니다. 그러나 그러한 접근 방식은 지속 가능성 운동의 핵심에 놓인, 개인과 조직의 책임에 대한 장기적인 관점을 고려하지 못합니다.

John Elkington은 사업 수행 비용에 대한 기업의 사고를 넓혀 사회적·환경적 책임까지 포함하도록 하기 위한 방법으로 트리플 보텀 라인(TBL)이라는 용어를 도입했습니다. Elkington은 조직이 이익과 손실에만 집중하기보다는 세 가지 별개의 보텀 라인에 주의를 기울여야 한다고 주장했습니다.

첫째는 기업 이익을 측정하는 전통적인 척도, 즉 손익 계정의 '보텀 라인'입니다. 둘째는 기업의 '사람 계정'의 보텀 라인으로, 조직이 운영 전반에 걸쳐 얼마나 사회적 책임을 다해 왔는지를 어떤 형태로든 측정하는 척도입니다. 셋째는 기업의 '지구' 계정의 보텀 라인으로, 기업이 얼마나 환경적 책임을 다해 왔는지를 측정하는 척도입니다. 따라서 트리플 보텀 라인(TBL)은 이익(profit), 사람(people), 지구(planet)라는 세 가지 P로 구성됩니다. 이는 일정 기간에 걸친 기업의 재무적·사회적·환경적 성과를 측정하는 것을 목표로 합니다. TBL을 산출하는 기업만이 사업 수행에 수반되는 전체 비용을 고려하고 있는 것입니다. (The Economist 2009)

점점 더 많은 조직이 지속 가능성에 대한 관심을 장기 전략에 반영하고 있는데, 그 이유의 일부는 고객이 이를 요구하기 때문이고, 또 일부는 지속 가능한 선택이 수익성 있는 선택으로 판명되는 경우가 많기 때문입니다. 운 좋게도 트리플 보텀 라인에 전적으로 힘을 쏟는 조직에서 일하고 있다면, 지속 가능성에 대한 관심을 반영하는 자원 배분 결정을 내리도록 장려받을 것입니다. 소속 조직이 아직 그 수준에 이르지 못했다면, 동료들에게 트리플 보텀 라인의 이점을 알리면서 변화의 주체로서 입지를 다지는 것을 고려해 보십시오. 먼저 스스로 공부하는 것부터 시작할 수 있습니다. 다음 참고 자원은 좋은 첫걸음이 됩니다.

Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business: 1999년에 출간된 이 책에서 John Elkington은 트리플 보텀 라인이라는 개념을 처음 소개했습니다. (원래 제목은 Cannibals with Food Rakes, 였으며 웹 검색에서 이 제목으로 자주 나타난다는 점에 유의하십시오.)
이 간략한 소개 글은 트리플 보텀 라인과 관련된 기본적인 쟁점을 요약합니다: https://www.economist.com/node/14301663.

10.5 현장에서: 포트폴리오 수준의 자원에 대한 John Nelson의 견해

조직 전체의 안녕을 책임지는 임원으로서 John Nelson은 포트폴리오 수준에서 자원 관리를 바라보아야 합니다. 개별 프로젝트 관리자는 자연스럽게 자기 프로젝트를 위한 단기적인 자원 가용성에 집중하는 반면, 임원의 목표는 장기적으로 많은 프로젝트에 자원을 확보해 주는 것입니다. 최근 강연에서 그는 포트폴리오 수준에서 자원을 관리하는 것에 관해 몇 가지 생각을 밝혔습니다.

자본 자원을 배치하든, 외부 자원을 배치하든, 자체 내부 인력 자원을 배치하든, 살아 있는 질서 속에서 자원 제약에 직면하게 된다는 것은 거의 자명한 이치입니다. 특정 프로젝트가 더 큰 포트폴리오에 어떻게 들어맞는지 고려할 때에는 조직의 자원 탄력성과 조직 내 창의적 인력의 비율을 염두에 두어야 합니다.

먼저 자원 탄력성부터 살펴봅시다. 조직은 규모가 너무 커서 조직 자원을 지나치게 많이 소모하는 프로젝트 때문에 큰 타격을 입을 수 있습니다. 그런 프로젝트가 예상치 못한 이유로 갑자기 종료되면, 조직은 프로젝트 자원을 재배치하는 데 어려움을 겪게 됩니다. 이를 피하려면 어떤 프로젝트도 조직 전체 역량의 3분의 1(경우에 따라서는 4분의 1)을 넘지 않도록 하는 것이 좋습니다.

이제 창의적인 인력과 실행에 뛰어난 인력 사이의 중요한 비율을 생각해 봅시다. 어떤 프로젝트는 많은 창의성과 사고를 요구합니다. 어떤 프로젝트는 실행만을 요구합니다. 매우 창의적인 과제로 이루어진 포트폴리오를 가지고 있는데 자원 기반은 대부분 실행 지향적이라면, 어려움을 겪게 될 것입니다. 그 반대도 마찬가지입니다. 실행 지향적인 프로젝트가 많은데 직원은 매우 창의적인 사람들뿐이라면, 프로젝트를 성공적으로 완료할 수는 있겠지만 원하는 것보다 더 빨리 자원을 소진하게 될 가능성이 큽니다. 창의적인 사람들은 실행에 있어 그만큼 효율적이고 효과적이지 않기 때문입니다. 그렇지만 조직에 창의적인 사람들이 반드시 있어야 한다는 것은 거의 말할 필요도 없습니다. 살아 있는 질서 속에서 창의적인 사람이 전혀 관여하지 않는 프로젝트를 만나는 일은 드뭅니다. 제 경험칙은 직원의 약 30%를 매우 창의적인 사람들로 두는 것입니다. 때로는 40%나 심지어 50%가 가장 좋을 때도 있지만, 이 방식은 저에게 잘 맞았습니다.

조직 차원에서 포트폴리오 안의 프로젝트들을 살펴볼 때는 이러한 사항들을 염두에 두어야 합니다. 그래야 장기적으로 가치 제안을 충족하고, 고객의 기대에 부응하며, 조직의 건강을 유지할 합리적인 가능성을 확보할 수 있습니다. (Nelson 2017)

10.6 외부 요인과 미래 전망

살아 있는 질서를 깊이 이해하는 프로젝트 관리자는 프로젝트 실행 중에 외부 요인이 변동하여, 이전에는 널리 구할 수 있던 자원을 구할 수 없게 될 수도 있다는 점을 알고 있습니다. 예를 들어 특정 자재에 대한 수요가 갑자기 몰릴 수도 있고, 세계 어딘가에서 발생한 비상사태 때문에 특정 유형의 전문 인력이 갑자기 모두 투입될 수도 있습니다. 이와 같은 상황 전개는 무엇이든 원래의 기대를 다시 생각하게 만들 수 있습니다. 프로젝트 실행 중에 전개되는 현실에 맞추어 예산, 범위, 일정을 조정할 준비가 되어 있어야 합니다.

자원이 갑자기 부족해질 수 있다는 점을 명심하십시오. 예를 들어 현재 재료 공학자는 이 분야에 새로 들어오는 공학자보다 은퇴하는 공학자가 더 많기 때문에 수요가 매우 높습니다. 설상가상으로 새로운 설계 및 제조 기법으로 인해 재료 공학자에 대한 수요가 더욱 늘어났습니다. 2018년에 Indeed.com을 확인해 보니 재료 공학자 채용 공고가 47,000건이 넘었습니다. 예상할 수 있듯이, 새로운 공학도들이 이러한 요구에 부응하고 있습니다. UW-Madison에서는 이 공학 분야의 등록 인원이 급격히 증가했습니다. 그러나 재료 분야의 전문 인력이 충분해지기까지는 여전히 시간이 걸릴 것입니다.

또한 자원 가용성에 대한 제약이 조직이나 개별 프로젝트에 일어날 수 있는 최악의 일은 아니라는 점도 명심하십시오. 실제로 린(Lean)과 도요타 생산 방식의 기원은 제2차 세계대전 말 일본의 자원 제약으로 거슬러 올라갑니다. Michael Gibbert, Martin Hoegl, Liisa Välikangas는 MIT Sloan Management Review에 기고한 글에서 풍부한 자원이 때로는 혁신을 억누를 수 있다고 주장합니다.

자원 제약은 두 가지 방식으로 혁신을 촉진합니다. Strategic Management Journal에 실린 1990년 논문에서 J.A. Starr와 I.C. MacMillan은 자원 제약이 부족한 자금이나 필요한 인력을 확보하는 데 있어 '기업가적' 접근 방식으로 이어질 수 있다고 주장했습니다. 예를 들어, Royal Dutch Shell Plc의 Game Changer 혁신 프로그램은 오랫동안 사내 사회적 네트워크에 기대어 운영되었으며, 이를 통해 혁신가들은 무상으로 자신들의 노력에 기여할 의향이 있는 기술적 역량을 갖춘 동료를 찾을 수 있었습니다. 다시 말해, 개인은 순전히 경제적인 전략이 아니라 사회적 전략을 활용함으로써 자금 부족에도 불구하고 혁신을 이룹니다. 따라서 여기저기 도움을 청하기, 주고받기식 거래, 자력으로 꾸려 나가기, 개인적 호의 얻어내기 등이 비기업가적 혁신가(또는 사회적 연결이 덜한 사람)라면 전액을 지불해야 했을 경제적 거래를 부분적으로 또는 전적으로 대신합니다.

이러한 노력은 원하는 결과를 달성하는 데 필요한 최소한의 자원만 투입하는 '자원 절약(resource parsimony)'을 보여 줍니다. 예를 들어, 신제품 개발 팀은 시험 장비를 쉽게 무료로 사용할 수 있는 주말에 이용할 수 있습니다. 마찬가지로, 팀원들은 향후 보수를 받는 일을 기대하며 기꺼이 비공식 설계 검토를 해 줄 엔지니어나 기타 전문가를, 이를테면 과거 프로젝트에 참여했던 공급업체에서 알고 있을 수도 있습니다.

자원 제약은 혁신적인 팀 성과를 직접적으로 촉진할 수도 있습니다. "필요는 발명의 어머니"라는 속담처럼, 팀은 자원 제약 때문에 오히려 더 나은 결과를 낼 수 있습니다. 인지 심리학은 "적을수록 좋다(less is more)"라는 가설을 실험적으로 뒷받침합니다. 예를 들어, 창의적 인지 분야의 학자들은 실험실 테스트에서 피험자에게 문제 해결을 위한 자원을 더 많이 주었을 때보다 더 적게 주었을 때 가장 혁신적이라는 사실을 발견했습니다.

그 이유는 인간의 정신이 제약을 받을 때 가장 생산적이기 때문인 것으로 보입니다. 특정한 규칙과 제약에 의해 제한될 때, 더 정확히 말해 초점이 맞춰질 때, 우리는 예상치 못한 아이디어를 알아차릴 가능성이 더 높습니다. (Gibbert, Hoegl and Välikangas 2007)

Gibbert 등은 원하는 모든 자원을 이용할 수 있는 관리자는 현대 비즈니스 세계의 끝없는 급류 속에서 발생하는 문제에 대해 차분히 앉아 효과적인 해결책을 고민하기보다는, 문제에 돈을 쏟아붓는 함정에 빠지기 쉽다고 주장합니다. 그러다가 프로젝트가 실패하면, "합리화는 흔히 '돈이 바닥났다'거나 '시간만 더 있었더라면' 같은 변명으로 시작됩니다. 이러한 경우, 자원 중심의 사고방식이 역효과를 낳았을 가능성이 큽니다. 자원이 충분한지는 보는 사람의 관점에 달려 있으며, 팀이 자원이 부족하다고 인식하면 쉽게 위축될 수 있습니다."

Gibbert 등은 자원 제약이 저주가 아니라 축복으로 판명된 여러 프로젝트를 소개합니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

제2차 세계대전 이후 시기에 General Electric Co. 산하의 여러 미국 팀과 Bayerische Motoren Werke AG 산하의 여러 독일 팀이 제트 엔진 성능 딜레마를 해결하기 위해 서로 경쟁하고 있었습니다. 냉전이 시작되었고 서방은 소련보다 먼저 신뢰할 수 있는 제트 기술을 개발하기를 열망했으므로, 걸려 있는 것이 매우 컸습니다. 결국 독일 팀이 기존 방식에서 근본적으로 벗어난 방안을 제시하여 승리했으며, 이 혁신은 실제로 오늘날에도 여전히 사용되고 있습니다. 독일 팀은 고온에 가장 많이 노출되는 로터 블레이드와 기타 엔진 부품의 속을 비워 공기가 그 안으로 흐르게 함으로써 부품을 냉각하는 '바이패스(bypass)' 기술을 개발했습니다.

이 아이디어는 어디서 나왔을까요? 미국 팀은 내열성이 가장 뛰어난 합금을 만드는 데 필요한 값비싼 원자재라면 무엇이든 살 수 있는 사실상의 백지수표를 가지고 있었습니다(냉전 시기 제트 추진 개발 프로그램에 미국 정부가 들인 비용은 맨해튼 프로젝트의 거의 두 배에 달했습니다). 반면 독일 팀은 쓸 수 있는 자금이 훨씬 적어 더 비싼 금속을 도저히 감당할 수 없었기 때문에 더 저렴한 합금에 의존할 수밖에 없었습니다. (Gibbert, Hoegl and Välikangas 2007)

많은 수의 자원을 관리하는 데 필요한 관리 시간을 과소평가하지 마십시오. 예를 들어, 엔진 관련 프로젝트를 담당한 한 숙련된 관리자는 핵심 팀원이 50명을 넘으면 프로젝트 관리자 한 명이 관리하기에는 너무 많다고 보고했습니다. 팀원이 50명을 넘으면 조정과 의사소통의 부담이 추가 자원으로 얻는 이점보다 큰 경우가 많았습니다.

자원 관리와 선제적 회복탄력성

Alexander Laufer, Terry Little, Jeffrey Russell, Bruce Maas는 저서 Becoming a Project Leader(프로젝트 리더 되기), 에서 선제적 회복탄력성, 즉 위기를 예방하기 위해 적시에 조치를 취하는 것의 이점을 논합니다. 이러한 조치는 흔히 기존의 일하는 방식을 뒤엎는 변화를 도입하는 형태로 이루어집니다. 자원 가용성이 결코 보장되지 않는 살아 있는 질서에서 선제적 회복탄력성은 훌륭한 자원 관리의 필수 요소입니다.

라우퍼 등은 선제적 회복탄력성이 실제로 발휘된 사례로 돈 마골리스(Don Margolies)의 활동을 소개합니다. 그는 태양 폭풍에 관한 데이터를 수집하기 위해 1997년에 궤도로 발사된 무인 우주선인 NASA의 Advanced Composition Explorer를 담당한 프로젝트 관리자였습니다. 한때 아홉 가지 과학 장비의 개발과 관련하여 2,200만 달러의 비용 초과에 직면했을 때, 그의 과감한 개입이 결국 프로젝트를 구해 냈습니다.

돈은 흔치 않고 상당히 급진적인 변화에 착수하지 않는 한 프로젝트가 계속 같은 험난한 길을 걷게 될 것이며, 그 결과 비용과 일정 목표를 달성하지 못할 가능성이 높다고 결론지었습니다. 이를 막기 위해 그는 극도로 인기 없는 결정을 내렸습니다. 장비 개발을 중단하고, 모든 과학 팀에게 원래의 기술 요구 사항을 재검토하여 이를 어떻게 줄일 수 있는지 살펴보도록 요청한 것입니다. 장비, 우주선, 지상 운영, 통합 및 시험 등 모든 분야에서 과학자들은 원점으로 돌아가 "회로 기판 하나를 빼면 얼마를 절약할 수 있는가?", "그것을 실제로 빼면 성능이 얼마나 떨어지는가?"와 같은 기본적인 질문을 던져야 했습니다.

동시에 돈은 NASA 본부와 새로운 협약을 협상하여, Explorers 프로그램에 속한 다른 여섯 개 프로젝트의 예산과 분리된 안정적인 자금을 확보했습니다. 협약을 확정하기 위해 그는 프로젝트 범위를 축소함으로써 예산을 초과하지 않겠다고 본부에 확약했습니다. 축소된 기술 범위와 안정적인 예산 덕분에 ACE 프로젝트는 기술적 문제와 조직적 문제를 점차 모두 극복했습니다. 결국 프로젝트는 예산보다 적은 비용으로 완료되었으며, 이 우주선은 그 이후로 줄곧 훌륭한 과학 데이터를 제공해 왔습니다. (Laufer, et al. 2018, 57)

자원 절약이 모든 자원 할당 문제의 해답은 아니지만, 그렇지 않았다면 발견되지 않았을 새롭고 효과적인 접근 방식을 분명히 촉진할 수 있습니다. 마찬가지로 오늘날 조직이 직면한 살아 있는 질서의 수많은 과제는 관리자가 새로운 자원 관리 방식을 개발하도록 독려할 수 있습니다.

실용적인 팁

비슷하다고 같은 것은 아닙니다: 비슷한 자원이라고 해서 반드시 서로 대체할 수 있는 것은 아닙니다. 예를 들어 두 사람이 모두 "선임 디자이너"라는 직함으로 일할 수 있습니다. 그러나 교육과 경험의 차이 때문에 그중 한 사람이 여러분의 프로젝트에 훨씬 더 적합할 수 있습니다. 문제는 컴퓨터를 이용한 자원 할당 방법이 비슷한 자원 간의 차이를 구별하지 못하는 경우가 많다는 점입니다. 가능하다면 언제든 시간을 들여 프로젝트의 핵심이 되는 인력과 기타 자원을 평가하여 적절한 자원을 할당했는지 확인하십시오. 평균적인 역량을 갖춘 자원을 기준으로 프로젝트를 계획하십시오. 그렇게 하면 전체 프로젝트에 걸쳐 추정치가 고르게 상쇄되어 대체로 정확해질 것입니다. 유능한 디자이너가 부품 하나를 설계하는 데 3일이 걸리고 역량이 부족한 디자이너는 5일이 걸린다면, 디자이너 작업 시간을 4일로 계획해야 합니다.
경기 침체와 호황은 자원 가용성에 영향을 미칠 수 있습니다: 경제 상황은 수요가 높은 자원의 비용과 가용성에 영향을 미칩니다. 경제 상황이나 기술 요구 사항의 변화로 인해 필요한 시점에 확보하기 어려워진 전문 지식이 필요할 수도 있습니다. 그 반대도 마찬가지일 수 있습니다. 때로는 경기 침체로 인해 특정 자원을 더 쉽게 구할 수 있게 되기도 합니다. 이러한 요인은 프로젝트에 필요한 자원의 비용과 가용성에 영향을 미칠 수 있습니다.
자원 할당 결정을 공유하여 동의를 얻으십시오: 가능하다면 자원 할당 결정을 조직 전체가 볼 수 있도록 공개하십시오. 이렇게 하면 해당 프로젝트 외부의 사람들도 프로젝트 목표에 동의하도록 유도할 수 있습니다. 또한 프로젝트 관리자들이 부족한 자원을 두고 경쟁할 때 생기는 반감을 최소화하는 데도 도움이 될 수 있습니다. 이 현상은 블로그 게시물 “5 Ways Top Project Managers Allocate Their Resources(최고의 프로젝트 관리자가 자원을 할당하는 5가지 방법)”에서 다음과 같이 설명합니다.

리소싱은 팀에만 해당하는 것이 아니라 회사의 나머지 부분에도 적용됩니다. 프로젝트 생명주기 계획을 넘어서 생각하십시오. 할당 내역이 모두에게 보이면 에이전시 전체가 각 조각이 어떻게 맞물리는지, 그리고 자신들의 "간단한 수정"이나 내부 프로젝트가 큰 그림 속에서 어디에 들어맞는지 볼 수 있습니다. 이를 통해 이메일을 크게 줄이고, 그렇지 않았다면 여러 차례의 회의가 필요했을 대화를 원활하게 하며, 월간 예산 검토나 경영진 프레젠테이션의 사전 단계 역할을 할 수 있습니다. 주요 이해관계자와 부서가 볼 수 있고 작업과 기술별로 정렬할 수 있는 리소싱 시스템은 예산과 일정을 준비할 때 엄청난 도움이 될 수 있습니다. 뛰어난 프로젝트 관리자는 항상 더 큰 그림을 염두에 둡니다. (MICA 2014)

한계 비용을 염두에 두십시오: 자원 관리에서는 규모의 경제가 작용하지만, 어느 정도까지만 그렇습니다. 자원의 한계 비용을 염두에 두어야 합니다. 예를 들어, 노동의 시간당 비용은 어느 정도까지는 고정되어 있을 수 있지만, 정규 근무 시간에서 초과 근무 시간으로 넘어가면 한계 비용이 크게 증가합니다. 따라서 기존 인력이나 장비 시간의 한계 비용과 인력이나 장비 시간을 추가할 때의 새로운 한계 비용을 항상 비교해 보십시오.
특정 자원을 누가 통제해야 하는지 전략적으로 생각하십시오: 프로젝트 수준에서 자원에 대한 통제권이 커질수록, 일반적으로 프로젝트 기간 내내 그 자원을 유지하는 데 드는 비용도 커집니다. 그렇게 하면 유연성이 더 커지는 것은 사실이지만, 프로젝트 수준에서 최선인 것이 조직 전체에는 최선이 아닐 수도 있습니다. 자원을 조직 수준에서 통제하는 편이 조직 전체에 더 큰 유연성을 줄 수도 있습니다.
최소 할당 단위를 이해하십시오: 작업에 3.8명을 할당하는 것은 도움이 되는 경우가 거의 없습니다. 그 대신 4명을 전일제로 할당하는 것이 거의 항상 더 현실적입니다. 마찬가지로, 대부분의 시설은 현실적으로 시간/분 단위가 아니라 일/주 단위로만 대여할 수 있습니다. 현실적인 계획을 세우려면 최소 할당 단위를 이해하는 것이 중요합니다.
공유 자원에 대비해 계획하십시오: 이상적인 세계라면 모든 자원이 오로지 여러분의 프로젝트에만 전념할 것입니다. 그러나 실제로는 자원을 공유하는 경우가 더 흔합니다. 공유 자원을 사용하는 프로젝트를 진행하고 있다면, 그 자원이 오로지 여러분의 프로젝트에만 전념하는 경우보다 훨씬 더 신중하게 자원 사용 일정을 세워야 합니다.
자원을 기다릴 각오를 하십시오: 일부 장비나 시설은 미리 예약해야 합니다. 일단 예약하고 나면 날짜를 변경할 여지가 없을 수도 있습니다. 이는 비상 계획을 연습할 좋은 기회입니다. 자원을 사용할 수 있게 될 때까지 기다리는 동안 어떤 다른 작업을 계속할 수 있습니까?
인력 이직에 주의하십시오: 장기 프로젝트에서는 고도로 숙련된 인력이 은퇴하거나 새 직장으로 옮기는 것이 큰 문제가 될 수 있으므로, 프로젝트에 인적 자원을 할당할 때 이 점에 주의해야 합니다. 핵심 리더십의 교체는 어떤 것이든 프로젝트 진행에 영향을 미치고 프로젝트의 전반적인 성공에 직접적인 영향을 줄 수 있습니다. 프로젝트 전반에 걸쳐 전환을 선제적으로 관리하기 위해 할 수 있는 모든 일을 하십시오. William Bridges의 Managing Transitions: Making the Most of Change는 직장 내 변화 관리에 관한 고전적인 참고 자원입니다. 이 책에는 독자가 자신의 전환 관리 역량을 향상하는 데 활용할 수 있는 실용적인 평가 도구가 포함되어 있습니다.
필요한 경우 자원을 이름으로 할당하십시오: 특정 테스트 셀이나 특정 인물처럼 특정 자원이 프로젝트 성공에 필수적이라면, 그 자원을 일반적인 자원 범주가 아니라 이름을 지정하여 할당하도록 주의하십시오. 예를 들어 "디자이너"가 아니라 "Anita Gomez"로 할당하는 것입니다. 하지만 이렇게 구체적으로 지정하면 유연성이 떨어지고 역량 개발 기회(전반적인 인재 풀의 역량 강화)가 저해되므로, 가장 중요한 경우가 아니라면 피해야 합니다.
번아웃을 막기 위해 할 수 있는 모든 일을 하십시오: 팀원에게 과도한 부담을 주지 않도록 주의하십시오. 한계에 이를 정도로 무리하게 일을 시키면 불필요한 이직이 생길 수 있고, 바쁜 시기에 힘을 보탤 여분의 시간도 남지 않게 됩니다. 좋은 경험칙은 한 사람을 85%로 할당하는 것입니다. 이렇게 하면 휴가, 역량 개발, 회사 프로젝트를 위한 시간이 남습니다.

~요약

자원 관리란 필요한 자원을 적시에 확보하는 일이지만, 동시에 자원을 불필요하게 비축하는 일(그리하여 낭비하는 일)을 피하는 일이기도 합니다. 세상에서 가장 상세한 일정과 예산도 필요한 때에 필요한 인력, 장비, 시설 및 기타 자원을 갖추지 못한다면 쓸모가 없습니다. 자원을 배정하고 투입을 확정하기 전까지는 프로젝트 일정이 있다고 할 수 없으며, 예산도 실질적인 의미가 없습니다.
자원 할당의 본질은 자원 로딩, 즉 프로젝트의 모든 활동 하나하나에 자원(대개는 사람)을 배정하는 과정입니다. 필요할 때 원하는 모든 것을 갖추는 것이 이상적이지만, 살아 있는 질서라는 끝없는 급류 속에서 그런 경우는 드뭅니다. 변화하는 환경에서 자원 할당의 핵심은 적응하는 것, 그리고 큰 그림을 보는 것입니다.
자원 할당은 위험 관리와 불가분의 관계에 있습니다. 필요한 때에 필요한 자원을 확보하지 못하면 일정 지연, 비용 증가, 심지어 프로젝트 실패의 위험을 안게 됩니다. 필요한 자원을 프로젝트에서 갑자기 사용할 수 없게 되는 가장 흔한 두 가지 경우는 과잉 투입(작업이 예상보다 오래 걸려 자원이 예상보다 오래 묶일 때 발생함)과 과다 할당(일정이 서로 충돌하는 여러 프로젝트에 자원이 할당될 때 발생함)입니다.
자원 할당을 위한 중요한 기하학적 질서 도구 두 가지는 자원 평준화와 자원 평활화입니다. 또 하나의 유용한 방법은 크리티컬 체인 기법(CCM)이라는 일정 수립 방법으로, 이 기법은 프로젝트를 완수하는 데 필요한 자원에 초점을 맞춥니다.
일반적으로 시간과 비용이 고정되어 있는 애자일에서는 이론상 자원 관리가 간단한 문제입니다. 그러나 애자일 팀의 자기 조직적 특성은 자원 할당에 특유한 과제를 안겨 주며, 이러한 과제는 자원 역량 관리를 통해 극복할 수 있습니다.
John Elkington은 사업 수행 비용에 대한 기업의 사고를 사회적·환경적 책임까지 포함하도록 넓히기 위한 방법으로 트리플 보텀 라인(TBL)이라는 용어를 도입했습니다. 엘킹턴은 조직이 손익에만 집중할 것이 아니라 이윤, 사람, 지구의 건강이라는 세 가지 별개의 최종 성과에 주의를 기울여야 한다고 주장했습니다.
개별 프로젝트 관리자는 자연히 자기 프로젝트의 단기적인 자원 가용성에 집중하는 반면, 경영진의 목표는 장기간에 걸쳐 여러 프로젝트에 자원을 확보해 주는 것입니다. 포트폴리오 수준에서 자원을 살펴볼 때는 어떤 프로젝트도 조직 전체 역량의 3분의 1에서 4분의 1을 넘지 않도록 하십시오. 또한 어떤 프로젝트에는 창의성이 뛰어난 인력이 상당수 필요하지만, 한 프로젝트에 창의적인 인력이 너무 많으면 실행에 방해가 될 수 있다는 점도 명심하십시오. 좋은 경험칙은 직원의 약 30%를 창의성이 뛰어난 인력으로 구성하는 것입니다.
프로젝트 실행 중에 전개되는 외부 요인에 맞추어 예산, 범위, 일정을 조정할 준비가 되어 있어야 합니다. 그리고 자원 가용성에 대한 제약이 조직이나 개별 프로젝트에 일어날 수 있는 최악의 일이라고는 단정할 수 없다는 점을 명심하십시오. 선제적 회복탄력성을 실천함으로써, 즉 위기를 예방하기 위해 적시에 조치를 취함으로써(대개는 기존의 일하는 방식을 뒤엎는 변화를 도입함으로써) 자원과 관련된 위기를 미연에 방지할 수 있습니다. 자원 가용성이 결코 당연하게 주어지지 않는 살아 있는 질서 속에서 선제적 회복탄력성은 훌륭한 자원 관리의 필수 요소입니다.

용어집

고정 자원—"산출량이 증가해도 변하지 않는" 자원(Reference n.d.).
과다 할당—자원의 가용성을 고려할 때 특정 기간 내에 완료할 수 있는 것보다 더 많은 작업이 자원에 배정될 때 발생하는 자원 할당 오류입니다.
과잉 약정—작업이 예상보다 오래 걸려 자원이 원래 일정보다 더 오래 묶일 때 발생하는 자원 할당 오류.
선제적 회복탄력성—위기를 예방하기 위해 적시에 조치를 취하는 것으로, 대개는 조직의 기존 일하는 방식을 뒤엎는 변화를 도입하는 방식으로 이루어집니다(Laufer, et al. 2018, 56).
자원 할당—"조직의 전략적 목표를 뒷받침하는 방식으로 자산을 배정하고 관리하는 과정"(Rouse n.d.). 프로젝트 수준에서도 자원 할당에는 여전히 조직의 전략적 목표를 뒷받침하는 선택이 수반되지만, 프로젝트의 보다 구체적인 목표도 함께 고려해야 합니다.
자원 역량 관리—"예측되는 수요에 정확히 비례하여 인력을 계획하고 기술 목록을 구축하는" 실무 방식입니다. "이를 통해 생산성을 최적화할 수 있으며, 개념적으로 애자일 방법론을 완벽하게 보완합니다"(Gupta 2017).
자원 평준화— "내부 및 외부 자원의 가용성"에 따라 시작일과 종료일을 설정하여 자원의 과다 할당을 방지하는 것을 목표로 하는 프로젝트 일정 수립 방식입니다(ITtoolkit n.d.).
자원 관리—자원 할당을 참조하십시오.
자원 절약—"원하는 결과를 달성하는 데 필요한 최소한의 자원을 투입하는 것"입니다(Gibbert, Hoegl and Välikangas 2007).
자원 평활화—"여유 시간(float)을 활용하거나 특정 활동에 필요한 자원을 늘리거나 줄여 자원 사용량의 정점과 저점을 고르게 만드는 일정 계산입니다. 이는 전체 기간에는 영향을 미치지 않습니다” (Association for Project Management(프로젝트 관리 협회) n.d.).
트리플 보텀 라인(TBL)— 사업 수행 비용에 대한 기업의 사고를 사회적·환경적 책임까지 포함하도록 넓히기 위한 방법으로 John Elkington이 도입한 용어입니다. 그는 조직이 손익에만 집중할 것이 아니라 이익(profit), 사람(people), 지구(planet)라는 세 가지 별개의 최종 성과(bottom line)에 주의를 기울여야 한다고 주장했습니다. "이는 일정 기간에 걸쳐 기업의 재무적, 사회적, 환경적 성과를 측정하는 것을 목표로 합니다. TBL을 산출하는 기업만이 사업 운영에 수반되는 전체 비용을 고려하고 있다고 할 수 있습니다"(The Economist 2009).
가변 자원—"산출량과 함께" 변하는 자원입니다(Reference n.d.).

~참고 문헌

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