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핵심 프로젝트 관리 기술: 협상
현명한 변호인의 첫 번째 의무는 자신이 상대방의 주장을 이해하고 있다는 것을 상대방에게 납득시키는 것입니다.
—새뮤얼 테일러 콜리지
학습 목표
이 단원을 읽고 나면 다음을 할 수 있습니다.
- 일상생활과 직장에서 협상이 갖는 중요성을 설명할 수 있습니다
- Roger Fisher와 William Ury가 저서 Getting to Yes에서 설명한 원칙에 입각한 협상의 장점을 설명할 수 있습니다
- 협상에서 감정이 하는 역할을 설명하고 감정에 대처하는 몇 가지 전략을 나열할 수 있습니다
- 협상과 관련된 문화 간 문제를 논의할 수 있습니다
- 협상의 윤리성을 평가하는 지침을 제시할 수 있습니다
- 분쟁 해결과 관련된 용어를 정의할 수 있습니다
- 의식하든 의식하지 못하든, 여러분은 매일 협상에 참여합니다. 어떤 유형의 협상이든 성공하려면 감성 지능과 준비, 그리고 협상 테이블 맞은편에 앉은 상대방의 필요를 이해하려는 의지가 필요합니다.
- 협상은 긍정적인 감정을 불러일으킬 수 있으며, 특히 협상을 관계를 쌓을 기회로 바라보고, 상대방에게 공감하려 노력하며, 협상에서 자연스럽게 오가는 주고받기를 개인적인 공격으로 받아들이지 않을 수 있다면 더욱 그렇습니다.
- 살아 있는 질서의 협상은 당사자들이 지속적인 관계 속에서 앞으로도 계속 함께 일할 수 있도록 보장합니다. 반면에 협상에 대한 기하학적 질서 접근 방식은 장기적인 관계를 거의 고려하지 않고 당면한 결과에 초점을 맞춥니다.
- 협상에서 최대한의 성과를 얻으려면 상대방에 대해 가능한 한 모든 것을 파악하고, 감성 지능을 활용해 드러나지 않은 문제를 감지하며, 가능한 한 모두에게 효과가 있는 해결책을 모색하고, "우리 대 그들"이라는 결과를 피하십시오. 무엇보다 중요한 것은, 원하는 것을 모두 얻을 수 있으리라고 절대 가정하지 마십시오.
12.1 협상 기초
협상, 즉 차이를 해소하는 일의 필요성은 인간 삶의 엄연한 사실입니다. 평범한 아침에도 여러분은 십대 자녀가 얼마나 더 잘 수 있는지, 누가 먼저 샤워를 할지, 카풀 운전은 누구 차례인지를 두고 협상할 수 있습니다. 일단 출근하면 아마 훨씬 더 많은 협상 기회를 마주하게 될 것이며, 그중 일부는 여러분의 프로젝트와 조직, 경력에 중대한 결과를 가져올 수 있습니다. 소규모 협상(예를 들어 프린터 토너 카트리지를 누가 교체할 것인가)을 처리하는 능력조차 팀의 결속감과 목적의식에 놀라울 만큼 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 토너 카트리지 문제처럼 비공식적인 협상도 있지만, 노동조합과의 협상처럼 수많은 주법과 연방법의 규율을 받는 매우 공식적인 협상도 있습니다.
어떤 사람이 협상이라는 용어를 어떻게 정의하는지를 보면 그 사람의 협상 능력에 대해 많은 것을 알 수 있습니다. 근시안적이고 무능한 협상가는 협상을 자신이 원하는 것을 얻기 위한 수단으로 봅니다. 더 현명하고 노련한 협상가라면 협상을 양측 모두가 어느 정도 만족할 수 있는 합의에 이르는 것을 목표로 하는 논의로 정의할 가능성이 더 높습니다. 협상은 경쟁이 아닙니다. 패자가 있어서는 안 됩니다. 성공적인 협상에서는 누구도 원하는 것을 전부 얻지는 못하지만, 모두가 무언가를 얻습니다. 아마도 가장 중요한 점은, 현명하게 진행된 협상은 당사자들이 앞으로도 계속 함께 일할 수 있도록 보장한다는 것입니다.
협상은 인간 삶에서 매우 핵심적인 부분이기 때문에 많이 연구된 기술입니다. 이 주제를 다룬 책은 많지만, 모두 몇 가지 기본 개념으로 귀결됩니다. 협상의 상대 당사자들에 대해 가능한 한 모든 것을 파악하고, 감성 지능을 활용하여 드러나지 않은 문제를 인식하며, 가능한 한 모두에게 효과가 있는 해결책을 모색하고, '우리 대 그들'이라는 결과를 피하는 것입니다. 가장 중요한 것은, 협상에서 원하는 것을 전부 얻을 수 있으리라고 절대 가정하지 마십시오. 절대적인 관점에서 생각하는 경향이 있는 사람들에게는, 전적으로 타협에 관한 것인 협상이 낯선 영역처럼 느껴질 수 있습니다. 모든 협상의 목표는 모든 당사자에게 실행 가능한 해결책을 찾는 것이지, 한쪽이 다른 쪽을 이기는 것이 아닙니다.
프로젝트 관리자는 공급업체나 하도급업체와 계약 조건을 조율할 때뿐만 아니라 끊임없이 협상해야 합니다. 다음 목록은 뛰어난 협상 능력이 필요한 몇 가지 프로젝트 관리 상황을 요약한 것입니다.
- 제안: 프로젝트 제안서를 작성하는 것은 협상을 통해 이루어지는 과정입니다. 피드백과 제안 발표에 대한 고객의 반응에 따라 반복과 조정이 거의 항상 필요합니다. 프로젝트의 가장 초기 단계부터 이해관계자들은 각자의 입장을 제시하고 서로의 목표를 수용하기 위해 필요한 조정을 협상하게 됩니다.
- 범위: 범위를 정의할 때, 무엇을 인도할 수 있는지를 두고 이해관계자들 사이에 긴장이 생기는 것은 피할 수 없습니다. 프로젝트 범위는 해당 사업에 대한 실행 가능한 인도 계획을 반영해야 합니다. 범위는 현실적이어야 하며, 이미 유사한 프로젝트를 성공적으로 완료했고 무엇을 해야 하는지 완전히 이해하고 있다면 야심 차게 설정할 수도 있습니다. 범위, 일정, 비용에 관한 프로젝트 산출물은 프로젝트의 나머지 부분에 대한 기대치를 설정합니다. 따라서 이러한 항목에 관한 협상은 모든 이해관계자가 프로젝트의 전반적인 성공에 계속 전념하도록 긍정적인 방식으로 진행해야 합니다.
- 분쟁 해결: 프로젝트 실행 중에는 분쟁으로 이어지는 문제가 불가피하게 발생합니다. 이러한 분쟁은 대개 의사소통이 부족하거나 산출물의 해석을 둘러싼 오해에서 비롯됩니다. 분쟁을 해결하는 것은 시정 조치를 협상하고 프로젝트의 남은 계획을 수정하는 일입니다. 지연에 따른 비용을 피하고 문제가 프로젝트의 주요 목표에서 주의를 분산시키지 않도록 하려면, 이러한 해결이 적시에 그리고 모든 당사자가 만족하는 방식으로 이루어지는 것이 필수적입니다.
- 자원 확보: 프로젝트는 흔히 교차 매트릭스 조직에서 진행되는데, 이러한 조직에서는 자원을 최대한 효율적으로 활용하려 애쓰는 과정에서 자원이 여러 방향으로 끌려다니게 됩니다. 프로젝트 관리자로서 여러분은 수량, 품질, 시기를 포함한 자원의 가용성에 대해 자원 관리자와 협상해야 합니다.
- 우선순위: 프로젝트에 자원이 할당되고 나면, 그 자원을 관리하는 과정에는 작업 과제를 어떻게, 언제 완료할지에 대한 지속적인 협상이 수반됩니다. 활동 간의 의존 관계가 올바르게 실행되도록 과제 우선순위를 정하는 일부터 팀원들과 가용성을 조율하는 일에 이르기까지, 프로젝트 관리자는 살아 있는 질서 속 프로젝트의 복잡한 현실에 대처하기 위해 끊임없이 프로젝트 계획을 조정합니다.
- 조달 및 계약: 모든 프로젝트의 계약 단계에는 일반적으로 공식화된 협상이 포함됩니다. 정부 기관이 관여하는 경우, 이러한 협상은 법률의 규제를 받을 수 있습니다. 점점 더 많은 기업에서 내부의 자원 제공자와 서비스 제공자 간의 관계가 서비스 제공 계약으로 규정되고 있으며, 이러한 계약도 다른 계약과 마찬가지로 협상이 필요합니다.
- 위험 관리: 모든 프로젝트는 위험 관리의 연습입니다. 프로젝트 관리자는 추가 비용, 지연 또는 프로젝트 범위 변경을 초래할 수 있는 위험 절충을 협상하는 일에 지속적으로 관여합니다. 경우에 따라 프로젝트 관리자는 이해관계자 간의 위험 이전을 협상해야 할 수도 있습니다. 이러한 위험 협상은 투명해야 하며 영향을 받는 모든 당사자가 의식적으로 수용해야 합니다.
- 종료: 프로젝트 인도에 대한 공식 승인은 종료 시점에 이루어집니다. 이 과정을 통해 계약상의 산출물이 고객과 모든 핵심 이해관계자가 만족할 만큼 완료되었음을 공식적으로 인정받게 됩니다. 이 시점에서 이해관계자는 원래 범위와 진행 과정에서 협상을 통해 합의한 변경 사항을 검토하여, 완료된 프로젝트가 모두가 합의했다고 생각한 내용과 일치하는지 확인합니다. 고객이 만족하지 않는 경우, 종료 단계에서는 프로젝트 조정과 최종 인도 상태의 수용을 협상해야 할 수도 있습니다.
효과적인 협상가가 되려면 프로젝트 관리자에게 필요한 권한이 부여되어야 합니다. 결과를 이해한 상태에서 그 자리에서 결정을 내릴 수 있는 것이 중요하며, 이러한 결과는 시나리오 계획을 통해 미리 검토해 두어야 합니다. 협상가가 협상할 권한이 없어 지킬 수 없는 약속을 하거나 계속해서 승인을 구해야 한다면 모든 당사자가 좌절하게 될 것입니다.
중도를 택하기
개빈 케네디(Gavin Kennedy)는 저서 The New Negotiating Edge: The Behavioral Approach for Results and Relationships에서 완고하고 공격적인 전술(그가 빨간색 행동이라고 부르는 것)과 모든 당사자를 만족시키려는 완전히 합리적인 윈윈 방식(파란색 행동) 사이의 중도를 옹호합니다. 이 중도, 즉 보라색 행동은 어떤 협상이든 성공적으로 마무리하는 데 필요한 양방향 교환에 초점을 맞춥니다. 누구나 무언가를 얻으려면 무언가를 포기해야 합니다. 로저 트랩(Roger Trapp)은 케네디의 책에 대한 서평에서 다음과 같이 설명합니다.
케네디가 다른 접근 방식이 필요하다고 본 이유는, 빨간색 방식은 협상이 전적으로 조종에 관한 것이라고 가정하기 때문에 태도를 경직시키는 경향이 있는 반면, 파란색 방식은 다른 사람을 지나치게 신뢰하기 때문입니다.
그는 "신뢰와 위험의 딜레마를 해결하는 열쇠는 신뢰하지 않는 빨간색과 지나치게 신뢰하는 파란색 사이를 오가는 것이 아니라, 둘을 융합하여 보라색 조건부 행동으로 만드는 것입니다.
이 융합은 협상 교환의 본질을 깔끔하게 표현합니다. 내가 원하는 것의 일부를 나에게 주면(나의 빨간색 결과 측면), 나도 당신이 원하는 것의 일부를 주겠다(나의 파란색 관계 측면)는 것입니다. 빨간색은 취하는 행동이고, 파란색은 주는 행동이며, 보라색은 주면서 취하는 거래 행동입니다."라고 씁니다.
그는 보라색 행동의 강점이 일방통행이 아닌 양방향 교환이라는 점, 그리고 더 나아가 사람들을 내가 가정하거나 바라는 모습이 아니라 있는 그대로 대한다는 점이라고 주장합니다. (1998)
12.2 입장 대신 이해관계에 집중하기
로저 피셔(Roger Fisher)와 윌리엄 유리(William Ury)는 1981년에 출간한 획기적인 저서 Getting to Yes에서 가장 흔한 형태의 협상을 중고차를 살 때 하게 되는 흥정에 비유합니다. 여러분은 낮은 쪽, 예를 들어 4,000달러라는 입장에서 시작할 수 있습니다. 한편 자동차 판매상은 높은 쪽, 예를 들어 12,000달러라는 입장을 취합니다. 그런 다음 두 사람은 상대방 입장의 부당함을 주장하면서("4,000달러는 진지한 제안이 아닙니다!") 각자의 입장을 조금씩 바꾸어 나가다가, 마침내 수용 가능한 중간 지점인 8,000달러에 합의합니다. Fisher와 Ury에 따르면, 입장 협상이라고 알려진 이러한 종류의 협상은 사람들로 하여금 입장을 정하고 그것을 방어하도록 강요합니다:
입장적 협상에서 여러분은 극단적인 입장에서 출발하고, 그 입장을 완고하게 고수하며, 자신의 진짜 생각에 대해 상대방을 속이고, 협상을 계속 이어가는 데 필요한 만큼만 작은 양보를 함으로써 도달하는 합의가 자신에게 유리할 가능성을 높이려고 합니다. 상대방도 마찬가지입니다. 이러한 요인은 각각 신속한 합의 도달을 방해하는 경향이 있습니다. 처음 입장이 극단적일수록, 그리고 양보가 작을수록 합의가 가능한지 여부를 알아내는 데 더 많은 시간과 노력이 듭니다. (2011)
이러한 유형의 협상이 지닌 문제는 관계를 영구적으로 손상시킬 수 있는 의지 대결을 만들어 낸다는 점입니다.
각 협상가는 자신이 할 일과 하지 않을 일을 주장합니다. 수용 가능한 해결책을 함께 고안하는 작업은 싸움으로 변하기 쉽습니다. 각 측은 순전히 의지력만으로 상대방이 입장을 바꾸도록 강요하려 합니다…. 한쪽이 자신의 정당한 우려는 해소되지 않은 채 상대방의 완고한 의지에 굴복하고 있다고 느끼면 분노와 원망이 생기는 경우가 많습니다. 이처럼 입장 협상은 당사자 간의 관계를 긴장시키고 때로는 산산조각 냅니다. 수년간 함께 거래해 온 기업들이 결별할 수도 있습니다. 이웃끼리 서로 말을 하지 않게 될 수도 있습니다. 이러한 한 번의 충돌로 생긴 쓰라린 감정이 평생 지속될 수도 있습니다. (Fisher and Ury)
시간이 곧 돈인 만큼, 입장 협상은 "무엇을 제안하고, 무엇을 거절하며, 얼마나 양보할 것인가"와 같이 협상가가 내려야 할 결정의 수를 늘리기 때문에 비용도 많이 듭니다. 그토록 많은 결정을 내리는 데 따르는 어려움 때문에 당사자들은 아예 어떤 결정도 미루기 쉬워집니다.
의사 결정은 아무리 좋게 보아도 어렵고 시간이 많이 걸리는 일입니다. 각각의 결정이 상대방에게 양보하는 것일 뿐만 아니라 더 많이 양보하라는 압력을 낳을 가능성이 크다면, 협상가가 신속하게 움직일 동기는 거의 없습니다. 시간 끌기, 협상 결렬 위협, 버티기를 비롯한 이와 같은 전술이 흔해집니다. 이 모든 전술은 합의에 이르는 데 드는 시간과 비용뿐 아니라 아예 합의에 이르지 못할 위험까지 높입니다. (Fisher and Ury)
유능한 협상가는 어떤 대가를 치르더라도 입장 협상을 피합니다. 협상가는 "나 대 너"의 구도를 만드는 대신, Fisher와 Ury가 원칙 협상이라고 부르는 방식을 시도해야 하며, 이 방식은 다음 네 가지 핵심 요점에 기반합니다.
- 사람: 사람과 문제를 분리하십시오.
- 이해관계: 입장이 아니라 이해관계에 집중하십시오.
- 선택지: 무엇을 할지 결정하기 전에 다양한 가능성을 만들어 내십시오.
- 기준: 결과가 어떤 객관적 기준에 근거해야 한다고 주장하십시오. (Fisher and Ury)
첫 번째 요점인 사람과 문제의 분리는 협상 과정에서 감정을 배제하는 데 중점을 둡니다. 두 번째 요점은 입장을 정하고 그것을 방어하는 것만큼 감정을 격화시키는 것은 없다는 사실에 주목합니다. 입장을 버리고 대신 이해관계에 집중하면, 협상에 참여한 당사자들은 스스로를 함께 문제를 해결하려는 협력자로 여기기 시작합니다. 그러면 다시 가능성의 목록을 브레인스토밍하기가 쉬워지며, 그런 다음 모든 당사자가 합의한 객관적 기준에 따라 이를 평가할 수 있습니다.
협상 당사자들이 무엇을 중요하게 여기는지의 관점에서 생각하는 것도 도움이 됩니다. 상대방은 어떤 것을 매우 중요하게 여기지만 여러분은 그렇지 않다면, 그것은 여러분에게는 가치 있지만 상대방에게는 그다지 가치 있지 않은 다른 무언가와 맞바꾸기에 안성맞춤입니다. 이러한 건설적인 접근 방식은 자신이 중요하게 여기지 않았던 것이라도 무언가를 내주는 것은 곧 손실이라고 가정할 때 생기는 종류의 걸림돌을 예방하는 데 도움이 됩니다. 협상을 시작할 때 자신이 무엇을 중요하게 여기는지 솔직하게 밝히면 많은 시간을 절약할 수 있어 의미 있는 거래를 더 빨리 성사시키는 데 도움이 됩니다. 어떤 이들은 너무 일찍 "패를 보여 주어서는" 안 된다고 주장할 수도 있지만, 모든 당사자가 단순히 상대방을 이기는 것이 아니라 가능한 최선의 결과를 얻는 데 집중하는 원칙 협상에서는 모든 패를 테이블 위에 올려놓는 것이 매우 효과적입니다.
12.3 정보 기반 협상
Fisher와 Ury가 설명하는 원칙에 입각한 협상은 부분적으로는 협상 상대방에 대해 알아가는 과정입니다. 그러나 자신의 동기와 개인적인 협상 스타일도 분명히 파악해야 합니다. 자신과 협상 상대에 대해 더 많이 알수록 협상이 진행되면서 더 많은 선택지를 갖게 됩니다. Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People(유리한 협상: 합리적인 사람들을 위한 협상 전략)에서 G. 리처드 셸은 거래를 성사시키는 만능 기법이 하나 존재한다는 생각에 반대하며 다음과 같이 주장합니다.
경험 많은 협상가는 상황적 변수와 개인적 변수가 너무 많아서 하나의 전략이 모든 경우에 통할 수 없다는 것을 압니다. 더 효과적인 협상가가 되려면 단순한 협상 개념을 넘어서야 합니다…. 자신의 불안에 맞서고, 똑같은 협상가나 똑같은 상황은 없다는 사실을 받아들이며, 윤리와 자존감을 지키면서 이러한 차이에 현실적이고 현명하게 적응하는 법을 배워야 합니다…. 많은 사람은 천성적으로 상대를 배려하고 협조적이며, 어떤 사람은 기본적으로 경쟁적이고, 또 어떤 사람은 두 가지 접근 방식 모두를 똑같이 효과적으로 활용합니다. 그러나 성공적인 협상 스타일에 관한 진실은 단 하나뿐입니다. 잘하려면 협상 테이블에서 자기 자신이 되는 법을 배워야 한다는 것입니다. 편하게 느껴지지 않는 술수와 책략은 효과가 없습니다. 게다가 다음 전술을 걱정하는 동안 상대방은 여러분이 놓치고 있는 중요한 단서와 정보를 흘리고 있습니다. 협상을 잘하기 위해 교활할 필요는 없습니다. 그러나 주의 깊고 신중한 태도는 도움이 됩니다. 최고의 협상가는 정직하게 행동하고, 질문을 많이 하며, 주의 깊게 경청하고, 자신과 상대방이 협상 테이블에서 이루고자 하는 것에 집중합니다. (2006, xvii-xviii)
효과적인 협상가는 협상 과정에서 자신의 편향을 명확히 파악한 뒤에는 협상 상대에 대해 알아 가고 알게 된 내용에 맞춰 적응하는 데 초점을 맞춥니다. 다시 말해 효과적인 협상가는 살아 있는 질서 속에서 일하며, 유연성을 유지하고 협상장에서 자신의 접근 방식을 바꿀 수도 있는 새로운 정보에 늘 눈을 열어 둡니다. 셸이 정보 기반 협상이라고 부르는 그의 협상 접근 방식은 인간 상호 작용이 변하기 쉬운 본질을 지닌다는 살아 있는 질서의 이해를 적극 활용합니다. 그의 접근 방식은 협상의 세 가지 주요 측면에 초점을 맞춥니다.
시작하기 전의 철저한 계획과 준비, 상대방이 진정으로 원하는 것을 알아낼 수 있도록 주의 깊게 경청하는 것, 그리고 협상이 본격적으로 시작되면 상대방이 자신의 행동을 통해 보내는 '신호'에 주의를 기울이는 것. 이름에서 알 수 있듯이, 정보 기반 협상은 상황과 상대방에 대해 신뢰할 수 있는 지식을 최대한 많이 확보하는 것을 포함합니다…. 정보 기반 협상은 협상의 '회의주의 학파'입니다. 정보 기반 협상은 여러분이 마주하는 각각의 상황과 사람을 고유한 존재로 다룹니다. 다른 사람이 무엇을 원하는지, 또는 무엇이 그들에게 동기를 부여하는지에 대해 지나치게 확신에 찬 가정을 하지 않도록 경고합니다. 그리고 모든 경우에 들어맞는 단일한 공식보다는 각 사례의 사실관계에 맞춘 '상황별 전략'을 강조합니다. (2006, xviii-xix)
정보 기반 협상은 모든 종류의 협상에서 유용하며, 가장 첨예하게 대립하는 상황에서도 분쟁 당사자들을 진정시키는 데 도움이 됩니다. 이 과정의 첫 단계는 모든 당사자의 관심사를 신중하게 조사하는 것입니다. Robert L. Zorn은 다음과 같이 설명합니다. "조사는 정보 기반 협상의 토대가 됩니다." 예를 들어 교육위원회와 노동조합 간의 협상에서는 급여에 관한 신뢰할 수 있는 정보를 수집하는 것부터 시작하는 것이 도움이 됩니다. Zorn에 따르면 다음과 같습니다.
조사는 급여 인상의 역사적 추세뿐만 아니라, 해당 급여가 유사한 학군과 비교하여 어느 수준에 있는지도 보여 주어야 합니다. 이 정보는 백분율이나 달러 단위로, 특정 직위에 지급된 급여별로, 또는 여러 해에 걸쳐 예산에서 급여가 차지하는 비율별로, 그리고 재정 자원과 인구 통계적 특성이 비슷한 다른 학군의 급여와의 비교 가능성에 따라 정리할 수 있습니다….
핵심은 정보를 살펴보는 대부분의 사람이 새로운 협약에서 급여가 어느 수준으로 가야 하는지 또는 갈 수 있는지에 대해 동일하거나 유사한 결론에 도달할 만큼 충분한 정보를 모으는 것입니다. 따라서 협상은 정보가 보여 주는 바와 상관없이 한쪽 또는 다른 쪽이 원하는 것이 아니라, 정보에 의해 이끌어집니다.
이러한 방식의 협상은 같은 정보를 살펴보는 교육받은 사람들이라면 동일하거나 유사한 결론에 도달할 것이라는 가정에 기반합니다. 물론 매번 그렇게 되는 것은 아닙니다. 그렇게 되지 않아 사안을 조정에 회부해야 하는 경우, 수집한 모든 정보는 조정인에게 자신의 입장을 제시하는 데 매우 큰 도움이 됩니다. 조정인 또한 이 정보를 활용하여, 당사자들이 감정이나 한쪽이 원하는 것이 아니라 사실에 기반한 데이터를 근거로 어떤 항목에 동의하도록 이끌려고 할 것입니다. (n.d.)
12.4 감정의 힘을 받아들이십시오
많은 사람에게 협상을 앞두고 있다는 사실만으로도 불안감을 비롯한 부정적인 감정이 밀려올 수 있습니다. 그러므로 다른 사람과 합의를 이루어 내는 일이 긍정적인 감정을 불러일으킬 수도 있다는 점을 기억해 두는 것이 좋습니다. 특히 다음과 같이 할 수 있다면 더욱 그렇습니다.
- 협상을 관계를 쌓을 기회로 바라보기
- 테이블 맞은편에 있는 상대방에게 공감하려고 노력하기
- 협상에서 자연스럽게 오가는 주고받기를 개인적인 모욕으로 받아들이지 않기
실제로 많은 숙련된 엔지니어는 잘 진행된 협상이 경력 내내 지속되는 깊고 신뢰하는 관계로 이어진다는 것을 경험합니다.
그럼에도 많은 사람이 협상에 참여할 때 두려움, 분노, 의심, 질투, 후회, 원망, 경멸과 같은 부정적인 감정으로 어려움을 겪습니다. General Motors는 1990년대에 Saturn 사업부를 출범시키면서 이러한 사실을 고려하여, 엄격한 '가격 흥정 없음' 정책을 고수하는 대리점을 열었습니다. 여기에 더해 "고압적인 판매 환경이 없고 고객 만족도가 높았던 점이 Saturn 고객들 사이에서 브랜드 충성도를 형성하는 데 기여했습니다"(Wharton School 2009). 미국에서 처음으로, 대리점에 걸어 들어가 협상할 필요 없이 자동차를 살 수 있게 된 것입니다. 어떤 사람들에게는 그것이 엄청난 안도감으로 느껴졌습니다.
물론 삶의 모든 측면에서 협상을 회피하는 것이 현실적인 선택지는 아닙니다. 하지만 어떤 협상이든 신중하게 준비하고, 대신 긍정적인 감정에 집중함으로써 부정적인 감정을 최소화할 수 있습니다. 로저 피셔(Roger Fisher)와 대니얼 샤피로(Daniel Shapiro)는 저서 Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate에서 긍정적인 감정을 협상 도구로 활용하는 전략을 제시합니다. 이들은 협상에 참여하는 여러 당사자 사이에서 생겨나는 감정 하나하나를 모두 평가하고 대응하는 것은 불가능하다고 주장합니다. 대신 심리학자들이 대부분의 사람에게서 감정을 일으킨다고 말하는 핵심 관심사에 집중할 것을 권장합니다.
Fisher와 Shapiro에 따르면, 핵심 관심사란 “거의 모든 협상에서 거의 모든 사람에게 중요한 인간의 욕구입니다. 이러한 욕구는 흔히 말로 드러나지 않지만, 우리의 유형적 이익 못지않게 실재합니다. 노련한 협상가조차 이러한 관심사가 자신의 결정에 동기를 부여하는 다양한 방식을 인식하지 못하는 경우가 많습니다"(2005, 14). Fisher와 Shapiro는 다음 다섯 가지 핵심 관심사에 초점을 맞춥니다.
- 인정—인정받고 존중받는다고 느끼고 싶은 욕구
- 유대—소속되고 다른 사람과 사회적 친밀감을 나누고 싶은 욕구
- 자율성— 스스로 결정을 내리고 싶은 욕구
- 지위— 다른 사람과 비교하여 적절하고 인정받는 중요성을 유지하고 싶은 욕구
- 역할—어떤 상황에서 보람 있고 중요한 역할을 맡고 싶은 욕구
이들은 표 12-1에서 다섯 가지 핵심 관심사를 설명합니다.
표 12-1: 협상에서 모든 사람에게 영향을 미치는 다섯 가지 핵심 관심사(출처: Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate, Roger Fisher, Daniel Shapiro 지음, 표 3, 17쪽.)
성별과 협상
와튼 스쿨(Wharton School)에서 열린 비즈니스 여성에 관한 콘퍼런스에서 노련한 여성 비즈니스 전문가들이 협상 전략과 효과성에 나타나는 성별 차이를 논의했습니다. 이들은 여성이 남성보다 경청을 더 잘하는 경향이 있기 때문에 많은 협상에서 뚜렷한 이점을 가진다는 데 동의했습니다. 그러나 여성은 상황 속에서 자신의 가치를 낮춰 평가하는 경향이 있기 때문에, 자기 자신을 위한 협상에는 성공하지 못하는 경우가 많습니다. 콘퍼런스 논의 요약은 다음에서 읽을 수 있습니다: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/women-and-negotiation-are-there-really-gender-differences/. 다음 기사는 남성과 여성의 협상 방식 차이를 다루며, 각 성별이 서로에게서 배울 수 있는 방법을 제안합니다: http://work.chron.com/can-gender-affect-negotiation-5771.html.
Fisher와 Shapiro의 책에는 각 핵심 관심사를 다루는 장이 있으며, 이를 활용하여 열정, 행복, 희망과 같은 긍정적인 감정을 불러일으키는 방법에 대한 조언이 풍부하게 담겨 있습니다. 이러한 감정은 결과적으로 사람들을 더 협조적이고, 더 창의적이며, 서로를 더 신뢰하게 만들 수 있습니다.
대부분의 경우 핵심 관심사에 집중하면 대화가 성공적인 해결을 향해 계속 나아갈 수 있습니다. 그러나 부정적인 감정의 위력에도 대비해야 합니다. Fisher와 Shapiro에 따르면, 부정적인 감정은 다음과 같은 악영향을 미칠 수 있습니다.
- 터널 시야: 상황 전체를 파악하지 못하는 상태로, "주의의 초점이 좁아져 자신의 강한 감정밖에 인식하지 못하게 됩니다"(147).
- 전적으로 감정에 지배되는 행동: "감정이 고조되면 나중에 후회할 방식으로 행동할 위험이 있습니다…. 강한 감정은 어떤 관심사가 충족되지 않고 있을 가능성이 높다는 것을 알려 주며, 그 관심사를 지금 당장 충족시키려 하도록 우리를 뒤흔듭니다"(147-155).
- 똑같이 화가 난 협상 상대: "당신의 분노는 상대방의 분노를 자극할 수 있으며, 이는 상대방의 분노가 당신에게 쉽게 '옮을' 수 있는 것과 마찬가지입니다. 강한 부정적 감정은 언덕을 굴러 내려가는 눈덩이와 같습니다. 굴러갈수록 점점 더 커집니다"(147).
부정적 감정을 관리하는 비결은 무엇보다도 먼저 그 감정을 자각하는 것입니다. Fisher와 Shapiro는 "감정이 현명하게 행동하는 능력을 압도하기 전에 감정을 포착하기 위해" 협상 내내 자신의 감정 온도를 측정할 것을 권장합니다(147). 이들은 심호흡하기, 일시적으로 화제 바꾸기, 잠시 휴식을 취하며 자리를 떠나기 등 마음을 진정시키는 여러 방법을 제안합니다. 협상이 끝난 후에는 시간을 내어 애초에 자신의 핵심 관심사와 협상 상대의 핵심 관심사가 어떻게 부정적 감정을 자극했는지 평가해 보십시오.
12.5 서로 다른 세계가 충돌할 때
문화 간 문제는 어떤 협상이든 더 복잡하게 만들 수 있습니다. 예를 들어, 서로 다른 문화권의 사람들은 대화 방식이 다르거나 시간 엄수의 중요성에 대해 상반된 생각을 가지고 있을 수 있습니다. 심지어 애초에 협상의 전반적인 목적 자체를 완전히 다르게 이해한 채로 협상에 임할 수도 있습니다. "일부 문화권의 협상가에게 비즈니스 협상의 목표는 무엇보다도 당사자 간에 서명된 계약입니다. 다른 문화권에서는 협상의 목표를 서명된 계약이 아니라 양측 간의 관계 형성으로 여기는 경향이 있습니다"(Salacuse 2004).
많은 문화권에서 체면을 지키는 것, 즉 굴욕을 피하는 것은 모든 협상에서 핵심적인 관심사입니다. 이러한 경우에는 한쪽 당사자가 중요한 양보에 동의한 것처럼 보이는 타협안을 협상해야 할 수도 있습니다. 일부 문화권에서는 지위의 문제도 있습니다. 당사자들은 자신과 동등한 지위에 있다고 여겨지는 사람과의 협상만 받아들입니다. 이 웹 페이지는 아시아 문화권에서 체면을 지키는 데 유용한 몇 가지 제안을 제공합니다: https://www.tripsavvy.com/saving-face-and-losing-face-1458303.
이 유용한 글은 문화가 협상에 영향을 미칠 수 있는 열 가지 방식을 설명합니다: http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the-top-ten-ways-that-culture-can-affect-your-negotiation/. Harvard Business Review의 이 글은 다른 문화권의 사람과 협상할 때 참고할 다섯 가지 경험칙을 제시합니다: https://hbr.org/2015/12/getting-to-si-ja-oui-hai-and-da.
숙련된 협상가의 생각
Brian Price는 할리데이비슨(Harley-Davidson)의 전 수석 파워트레인 엔지니어였으며, 영국 애스턴 대학교(Aston University) 공학·응용과학대학의 강사이자 위스콘신 대학교 매디슨 캠퍼스 엔진 시스템 공학 석사 과정의 겸임 교수입니다. 그는 저자들과의 대화에서 문화 간 협상 시 발생할 수 있는 오해의 한 예를 다음과 같이 들려주었습니다.
한국에서 협상한 경험은 많은 깨달음을 주었습니다. 한국에서는 "아니요"라고 말하는 것이 무례한 일입니다. 이는 매우 직설적이고 무례한 것으로 여겨집니다. 협상 중에 저는 "납품을 2주 연기하는 데 동의할 수 있겠습니까?"와 같은 말을 하곤 했습니다. 그러면 한국 측 협상가들은 잠시 멈췄다가 "음…예"라고 대답했습니다. 저는 방금 연기를 협상해 냈다고 생각했지만, 실은 그렇지 않았습니다. 한국 측 협상가들이 의미한 바는 "말씀하신 내용은 잘 들었습니다. 아니라고 말해서 무례를 범하지는 않겠지만, 귀하의 제안에는 동의하지 않습니다."였습니다. 당시 저는 그 멈춤이라는 미묘한 신호와 한 번의 "예"가 지닌 의미를 알아차리지 못했습니다. 그들이 실제로 무언가에 동의할 때는 "예, 예"처럼 망설임 없이 분명하게 두 번 "예"라고 말하여 동의를 표했습니다. 저는 몇 달에 걸쳐 여러 차례 오해를 겪고 나서야 이를 깨달았습니다. 이러한 문화적 혼란은 이 웹 페이지에서 설명하듯이 일본인과 한국인이 부정 의문문에 긍정으로 답하는 언어적 특성 때문에 더욱 가중될 수 있습니다: http://en.rocketnews24.com/2016/01/23/when-yes-means-no-the-japanese-language-quirk-that-trips-every-english-speaker-up/.
12.6 윤리와 협상
Spider Man을 만든 Stan Lee가 남긴 인상적인 말처럼 "큰 힘에는 큰 책임이 따릅니다." 협상 기술을 연마할수록, 그 기술을 이용해 누군가를 불리한 상황으로 몰아넣지 않도록 해야 하는 도덕적 부담을 지게 됩니다. 또한 더 큰 공익, 즉 당장의 이익이나 소속 조직의 이익을 넘어서는 문제까지 고려하여 사회 전체에 무엇이 최선인지 생각해야 합니다.
어떤 상황이든 그 윤리성을 평가하는 데 도움이 되도록, 하버드 로스쿨의 협상 프로그램(Program on Negotiation)은 스스로에게 다음 다섯 가지 질문을 던져 볼 것을 제안합니다.
- 협상 원칙 1. 상호성: 다른 사람이 나나 내 가까운 사람을 이런 식으로 대하기를 원하는가?
- 협상 원칙 2. 공개성: 내 행동이 신문에 빠짐없이 공정하게 실린다면 나는 떳떳할 수 있는가?
- 협상 원칙 3. 믿을 수 있는 친구: 내가 하고 있는 일을 가장 친한 친구나 배우자, 자녀에게 편한 마음으로 말할 수 있는가?
- 협상 원칙 4. 보편성: 나와 같은 처지에 있는 다른 누군가에게도 이렇게 행동하라고 조언하겠는가?
- 협상 원칙 5. 유산: 이 행동은 내가 알려지고 기억되고 싶은 모습을 반영하는가? (Wheeler 2017)
다섯 가지 질문 모두에 "예"라고 답할 수 있다면, 윤리적이고 명예로운 협상을 하고 있다고 보아도 무방할 것입니다.
그러나 상황에 따라서는 윤리적인 해결책이 실제로는 합법적이지 않을 수도 있다는 점을 명심하십시오. 예를 들어, 변호사는 상대방 입장이 도덕적으로 더 우월하다고 느끼더라도 법적으로는 오직 의뢰인의 이익을 위해서만 행동해야 할 의무가 있을 수 있습니다. 특히 어려운 문제 중 하나는 세계 각지마다 법률과 윤리 기준이 다르다는 점입니다. 국제적인 기업에는 이것이 까다로운 영역일 수 있습니다.
결국 여러분은 자신의 도덕적 나침반을 따라야 합니다. 언제나 법의 테두리 안에 머물러야 하지만, 동시에 협상 과정에서 자신의 개인적인 윤리 기준이 훼손되지 않도록 해야 합니다. 윤리적 의무와 법적 의무가 모호한 상황에 놓였다면, 해당 분야에서 경험이 더 많은 전문가에게 조언을 구하십시오. 또한 미국 전문 엔지니어 협회(National Society of Professional Engineers)에서 발행한 Code of Ethics for Engineers도 참고하십시오. 이 문서는 다음에서 확인할 수 있습니다: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf.
윤리와 협상에 대해 더 깊이 있게 다룬 내용은 G. Richard Shell의 책 Bargaining for Advantage. 11장을 살펴보십시오. 저자는 여러 유용한 아이디어와 함께, 협상 상대가 비윤리적인 전술을 쓸 때 어떻게 대처해야 하는지에 대한 몇 가지 제안도 담고 있습니다.
선의의 협상과 악의의 협상
UW-Madison의 선임 비즈니스 분석가이자 노련한 프로젝트 관리자인 Robert Merrill은 협상 전술에 관해 많은 시간을 들여 읽고 고민해 왔습니다. 그의 말에 따르면 이는 프로젝트 관리 업무에서 필수적이었는데, "많은 프로젝트가 갈등을 어떻게 처리하느냐에 따라 성패가 갈리며, 이는 곧 협상이 사실상 의견 차이를 다루는 기술이라는 뜻"이기 때문입니다(개인 서신, 2018년 6월 19일).
협상에서 반드시 기억해야 할 부분 중 하나는, 대부분의 사람은 선의로 협상하지만 일부 사람은 습관적으로 악의를 품고 협상한다는 사실입니다. 이는 특히 어둠의 3요소(dark triad) 성격을 지닌 사람들, 즉 나르시시즘, 공감 능력의 결여(사이코패시), 그리고 마키아벨리즘, 곧 타인을 조종하려는 욕구로 특징지어지는 성격을 지닌 사람들에게 해당됩니다(Whitbourne 2013).
이 주제에 대해 Merrill은 다음과 같이 말합니다.
대부분의 경우 협상은 경쟁이 아니지만, 어둠의 3요소 성격을 지닌 사람을 상대할 때는 분명히 경쟁입니다. 이런 사람들은 권력에 끌리며, 적어도 한동안은 조직의 사다리를 올라가는 경향이 있습니다. "일을 해내는" 데다 자신의 실패를 남에게 떠넘기고 그로 인한 부수적 피해를 피하는 요령이 있기 때문입니다.
반면에 인구의 일부가 사이코패스라고 해서 모든 사람이 그런 것은 아닙니다. 그러니 공격적인 협상 요구가 있을 때마다 사실을 무기 삼아 대응하면서 협상을 일종의 전투처럼 여기지 마십시오. 다시 말해, 테이블 건너편에 앉은 사람들이 선의로 협상하고 있다고 가정하십시오.
그러나 맞은편에 앉은 사람이 여러분의 팀이 지킬 수 없는 약속을 여러분이 하든 말든 개의치 않는다는 사실이 확인되었다면, 그런 약속은 팀원들을 소진시키고 그 과정에서 여러분의 평판까지 손상시킬 것이므로, 여러분은 전혀 다르게 행동해야 합니다. 아군의 지지를 확인하십시오. 사실을 정리하여 준비하십시오. 마음 깊은 곳에 있는 무조건적인 긍정적 존중을 끌어내십시오. 상대방도 하나의 인간이며, 그 사람이 어떻게 지금의 자리에 이르게 되었는지 여러분은 알지 못합니다. 그런 다음 경계와 공감을 최대치로 끌어올리고 협상에 뛰어드십시오.
이런 상황에 대비하기 위해 크리스 보스(Chris Voss)의 Never Split the Difference를 읽어 보기를 권합니다. (개인 서신, 2018년 6월 19일)
12.7 분쟁 해결
프로젝트 관리자로서 여러분은 이해관계자 간의 분쟁을 해결하기 위해 협상 기술을 총동원해야 하는 경우가 많을 것입니다. 대부분의 분쟁은 당사자들끼리 해결할 수 있는 사소한 일입니다. 그 반대편 끝에는 분쟁 해결법을 전문적으로 훈련받은 변호사의 조력이 필요한, 복잡하고 매우 첨예한 법적 분쟁이 있습니다. 여러분의 경험이 전자에 국한되기를 바라지만, 프로젝트 관리자라면 적어도 다음 용어들은 알고 있어야 합니다.
- 분쟁 해결(dispute resolution): "둘 이상의 당사자 또는 집단 간의 차이를 해소하는 과정"(Business Dictionary)입니다.
- 중재(arbitration): 분쟁 당사자들이 중립적인 제3자에게 최종 결정을 맡기기로 합의하는 분쟁 해결 방법입니다. 다음 글에서 중재와 관련된 여러 쟁점을 설명합니다: http://www.mediate.com/articles/grant.cfm.
- 합의 형성(consensus building): "주로 복잡한 다자간 분쟁을 해결하는 데 사용되는 갈등 해결 과정"(Burgess and Spangler 2003)입니다.
- 중재: 중립적인 제3자가 "분쟁 당사자들이 스스로 합의에 이르도록" 돕는 분쟁 해결 절차입니다(Program on Negotiation(하버드 로스쿨 협상 프로그램): Harvard Law School 2018).
다음과 같이 하면 애초에 분쟁을 피할 수 있습니다.
- 모든 계약서, 계획서, 제안서 및 기타 문서가 명확하게 작성되어 이해하기 쉬운지 확인하십시오.
- 의사 결정 과정을 최대한 투명하게 유지하십시오. 예를 들어 건설 분야에서는 변경 지시(change order)에 대한 명확한 절차를 마련해 두면, 어떤 팀원이 왜 그렇게 많은 비용을 지출했는지, 또는 애초에 왜 자신에게 그럴 권한이 있다고 생각했는지에 대한 불확실성을 없앨 수 있어 도움이 됩니다.
모두의 동의 이끌어 내기
복잡한 환경 및 공공 정책 분쟁을 해결하는 데 널리 사용되는 합의 형성은 "여러 당사자가 복잡한 분쟁이나 갈등에 얽혀 있을 때마다 유용합니다. 이 과정을 통해 다양한 이해관계자(문제나 쟁점에 이해관계가 있는 당사자)가 함께 협력하여 상호 수용 가능한 해결책을 마련할 수 있습니다"(Burgess and Spangler 2003). 합의 형성은 모두가 받아들일 수 있는 해결책을 향해 나아가는 것을 중시합니다. 합의 형성은 일반적으로 시간이 많이 걸리고 모든 유형의 문제에 효과가 있는 것은 아니지만, 해결이 불가능해 보이는 문제에 대해 만족스러운 장기적 해결책을 가져올 수 있습니다.
합의 형성은 특히 다음과 같은 경우에 효과적입니다.
- 문제가 명확하게 정의되어 있지 않거나, 분쟁 당사자들이 그 정의에 동의하지 않는 경우
- 분쟁 당사자들의 이해관계가 크게 다르면서도 어떤 중요한 방식으로 서로 연결되어 있는 경우입니다. 천연자원과 관련된 분쟁이 흔히 이러한 경우에 해당합니다.
- 해결책을 강요하는 등의 방식으로 문제를 해결하려던 이전의 시도가 성과를 거두지 못했습니다.
합의 형성에 대한 자세한 내용은 다음을 참고하십시오.
- 콜로라도 대학교 볼더 캠퍼스의 Conflict Information Consortium에서 발행한 이 주제의 입문 자료: http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building
- 사람들이 협력하여 복잡한 문제를 해결하도록 돕는 데 전념하는 비영리 단체인 Consensus Building Institute에서 발행한 세계 각지의 합의 형성 사례: https://www.cbi.org/resources/
실용적인 팁
- 집중을 유지하십시오: 각 협상마다 참여자들이 프로젝트 성공에 집중할 수 있도록 명확하고 구체적인 목표를 염두에 두십시오.
- 경쟁적인 협상을 프로젝트 목표의 공동 추구로 바꿀 방법을 찾으십시오: 결과를 함께 나누고 협력할 동기를 부여하는 명확한 공동 목표를 만들어 내는 선택지에 집중하십시오. 예를 들어, 프로젝트를 일정과 예산에 맞춰 완료했을 때 지급하는 공동 인센티브 기금을 마련할 수 있습니다.
- 스스로 원하는 협상 파트너가 되십시오: 각 협상은 건설적인 관계를 지속적으로 유지해야 하는 파트너와의 상호 작용이라는 점을 기억하십시오. 프로젝트 파트너를 도저히 빠져나올 수 없는 곤경에 몰아넣으면 프로젝트의 성공이 위태로워질 수 있습니다.
- 마음챙김 연습으로 협상과 관련된 불안을 관리하십시오: 협상하는 동안 불안을 느끼는 것은 지극히 정상적인 일입니다. 자신이 실제로 불안을 느끼고 있다는 사실을 스스로 인정하는 것만으로도 불안의 영향을 줄이는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. 이 글에서는 몇 가지 대표적인 진정 기법을 소개합니다: https://www.everyday-mindfulness.org/3-quick-mindfulness-practices-to-overcome-worry-anxiety-and-panic/.
- 진실하게 임하고 존중을 표하십시오: 많은 연구에서 모든 협상에서 정직함과 진실함이 중요하다는 점을 강조합니다. 협상 전과 협상 중에 상대방의 이해관계를 이해하려 노력하고 이를 존중하십시오.
- 자신이 원하는 바를 확실히 파악하십시오: 협상에 들어가기 전에 자신에게 무엇이 중요하며 그것이 왜 중요한지 명확히 하십시오.
- 기꺼이 받아들일 수 있는 대안을 이해하십시오: 최저선, 즉 협상에서 물러나게 만드는 쟁점인 "결렬 지점"의 관점에서 생각하는 대신, 여기에서 설명하는 협상 합의에 대한 최선의 대안, 즉 BATNA의 관점에서 생각하십시오: http://www.negotiationtraining.com.au/articles/next-best-option/. BATNA를 명확하게 정의해 두면 협상이 실패할 경우 선택할 수 있는 방안을 이해하는 데 도움이 됩니다.
- 협상 시간을 현명하게 사용하십시오: 협상에 참여하는 다른 당사자들의 시간을 소중히 여김으로써 그들에 대한 존중을 표하십시오. 이 과정의 목표는 합의에 이르는 것이지 끝없이 협상을 계속하는 것이 아니라는 점을 분명히 하십시오.
- 여러 선택지 때문에 협상가로서의 효과가 떨어지지 않도록 하십시오: 협상 테이블에 여러 제안이 놓여 있으면 더 큰 영향력을 가질 수 있다고 생각할 수도 있지만, 연구 결과는 그렇지 않음을 시사합니다. 왜 그럴까요? "어떤 경우에는 낮은 제안이 여러 개 있으면 사람들이 자신이 판매하는 것의 가치를 과소평가하게 되어… 더 나은 거래를 위해 버티는 능력이 저해되었습니다." 반면에 "바람직하지 않은 여러 제안보다 강력한 단일 제안이 테이블에 놓여 있으면 힘과 자신감을 심어 줄 수 있고 더 대담한 협상 전략을 펼칠 수 있습니다"(Harvard Business Review 2017).
- 교착 상태를 타개하기 위한 조치를 취하십시오: 협상이 정체되고 있다면 여기 https://oluchinwaiwu.wordpress.com/2009/10/01/five-ways-of-resolving-an-apparent-deadlock-in-a-negotiation/와 여기 https://www.cedr.com/solve/advice/?p=9에서 설명하는, 교착 상태에서 벗어나기 위한 몇 가지 방법을 시도해 보십시오.
- 아무 말도 하지 않는 것을 두려워하지 마십시오: 침묵은 놀라울 정도로 효과적인 협상 기법입니다. 침묵은 상대방이 비어 있는 대화 공간을 채우도록 만들며, 상대방은 종종 예상치 못한 양보를 하는 방식으로 그 공간을 채웁니다. 이러한 강경한 전술은 협상 당사자 간의 관계에 돌이킬 수 없는 손상을 줄 수 있으므로 일반적으로 바람직하지 않습니다. 하지만 상황과 협상의 중대성에 따라 때로는 이러한 전술이 필요합니다.
- 협상 파트너의 입장이 되어 보십시오: 모든 사람의 관점을 이해하려고 노력한다면 협상에서 항상 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 이를 위한 가장 쉬운 방법은 협상 상대방과 그가 달성하고자 하는 바에 대해 그저 대화를 나누는 것입니다. 많은 사람이 관여하는 중대한 협상에서는 컨설턴트가 참여자들에게 하루 동안 역할극을 하도록, 즉 테이블 맞은편에 앉은 사람들의 역할을 연기하도록 요청하기도 합니다. 이렇게 하면 모든 참여자가 자신과 다른 관점을 내면화하게 됩니다.
- 배운 점을 되새기십시오: 모든 협상 경험을 돌아보고, 거기에서 배운 것을 향후 협상에 활용하십시오.
~요약
- 협상, 즉 서로의 차이를 해소하는 일은 인간 삶에서 피할 수 없는 현실입니다. 협상은 경쟁이 아닙니다. 패자가 있어서는 안 됩니다. 성공적인 협상에서 원하는 것을 모두 얻는 사람은 없지만, 모두가 무언가를 얻습니다. 무엇보다 중요한 점은, 현명하게 진행된 협상은 당사자들이 앞으로도 계속 함께 일할 수 있도록 보장한다는 것입니다.
- 로저 피셔(Roger Fisher)와 윌리엄 유리(William Ury)는 1981년에 출간한 기념비적인 저서 Getting to Yes에서, 일단 정하고 나면 방어해야 하는 입장을 내세우기보다 협상에서 이해관계에 집중할 것을 권장합니다. Fisher와 Ury는 “나 대 너”의 구도를 만드는 대신, 원칙에 입각한 협상이라는 방법을 옹호합니다.
- 자기 자신과 협상 상대에 대해 많이 알수록, 협상이 전개되는 과정에서 더 많은 선택지를 갖게 됩니다. Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People(유리한 협상: 합리적인 사람들을 위한 협상 전략)에서 G. 리처드 셸(Richard Shell)은 자신이 정보 기반 협상(information-based bargaining)이라고 부르는 접근 방식을 권장하는데, 이는 신중한 준비와 경청, 그리고 모든 협상이 고유하다는 점에 대한 이해를 포함합니다.
- 잘 진행된 협상은 경력을 지탱해 줄 수 있는 오래 지속되는 신뢰 관계로 이어질 수 있습니다. 부정적인 감정을 피하려면 각 협상을 신중하게 준비하고, 긍정적인 감정에 집중하도록 노력하십시오. Roger Fisher와 Daniel Shapiro는 저서 Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate에서, 심리학자들이 대부분의 사람에게 감정을 불러일으킨다고 말하는 핵심 관심사에 초점을 맞출 것을 권장합니다.
- 문화 간 차이에서 비롯되는 문제는 어떤 협상이든 더 복잡하게 만들 수 있습니다. 예를 들어, 많은 문화권에서 체면을 지키는 것, 즉 굴욕을 피하는 것은 모든 협상에서 필수적인 관심사입니다. 그러한 경우, 상대방이 중요한 양보에 동의한 것처럼 보이는 타협안을 협상해야 할 수도 있습니다.
- 협상 기술을 연마할수록, 그 기술을 이용해 누군가를 불리한 상황으로 몰아넣지 않도록 해야 하는 도덕적 책임을 지게 됩니다. 또한 더 큰 공익, 즉 자신의 당면한 이해관계나 소속 조직의 이해관계를 넘어서는 문제들도 고려해야 하며, 사회 전체에 무엇이 가장 좋은지 생각해야 합니다.
- 프로젝트 관리자로서 여러분은 이해관계자 간의 분쟁을 해결하기 위해 협상 기술을 동원해야 하는 경우가 많을 것입니다. 분쟁 해결을 위한 도구로는 중재(arbitration), 합의 형성(consensus building), 분쟁 해결(dispute resolution), 조정(mediation)이 있습니다.
용어집
- 중재(arbitration)—분쟁 당사자들이 중립적인 제3자가 최종 결정을 내리도록 하는 데 동의하는 분쟁 해결 방법입니다.
- 합의 형성(consensus building): "주로 복잡한 다자간 분쟁을 해결하는 데 사용되는 갈등 해결 과정"입니다(Burgess and Spangler 2003).
- 핵심 관심사—Roger Fisher와 Daniel Shapiro에 따르면, “거의 모든 협상에서 거의 모든 사람에게 중요한 인간의 욕구입니다. 이러한 욕구는 흔히 말로 표현되지 않지만, 우리의 유형적인 이해관계 못지않게 실재합니다"(2005, 14). Fisher와 Shapiro는 다음 다섯 가지 핵심 관심사에 초점을 맞춥니다. 인정, 유대, 자율성, 지위, 역할입니다.
- 분쟁 해결(dispute resolution)—"둘 이상의 당사자나 집단 간의 차이를 해소하기 위한 과정"입니다(Business Dictionary n.d.).
- 정보–기반 협상(information-based bargaining)—G. 리처드 셸이 저서 Bargaining for Advantage에서 설명한 효과적인 협상 유형으로, "협상의 세 가지 주요 측면, 즉 시작 전의 철저한 계획과 준비, 상대방이 진정으로 원하는 것을 파악하기 위한 주의 깊은 경청, 그리고 협상이 시작된 후 상대방이 행동을 통해 보내는 '신호'에 대한 주의"에 초점을 맞춥니다(Shell 2006, xviii-xix).
- 중재—중립적인 제3자가 "분쟁 당사자들이 스스로 합의에 이르도록" 돕는 분쟁 해결 절차입니다(Program on Negotiation(하버드 로스쿨 협상 프로그램): Harvard Law School 2018).
- 협상(negotiation)—양측 모두가 어느 정도 만족할 수 있는 합의에 도달하는 것을 목표로 하는 논의입니다. 성공적인 협상에서 원하는 것을 모두 얻는 사람은 없지만, 모두가 무언가를 얻습니다. 아마도 가장 중요한 점은, 현명하게 진행된 협상은 당사자들이 앞으로도 계속 함께 일할 수 있도록 보장한다는 것입니다.
- 입장 중심 협상(positional bargaining)—대립하는 당사자들이 각자 입장을 정하고 이를 방어하며, 어쩔 수 없을 때만 작은 양보를 하는 비효율적인 형태의 협상입니다.
~참고 문헌
Burgess, Heidi, and Brad Spangler. 2003. "Consensus Building(합의 형성)." Beyond Intractability. 9월. http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building.
Business Dictionary. n.d. "Dispute Resolution(분쟁 해결)." BusinessDictionary. 2018년 6월 15일 접속. http://www.businessdictionary.com/definition/dispute-resolution.html.
Fisher, Roger, and Daniel Shapiro. 2005. Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. New York: Penguin Books.
Fisher, Roger, and William Ury. 2011. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Updated and Revised Edition. Bruce Patton 편집. New York: Penguin Books.
Harvard Business Review. 2017. "Negotiation: You Can Have Too Many Options(협상: 선택지가 너무 많을 수도 있습니다)." Harvard Business Review, September-October: 30.
Program on Negotiation(하버드 로스쿨 협상 프로그램): Harvard Law School. 2018. "What are the Three Basic Types of Dispute Resolution(분쟁 해결의 세 가지 기본 유형은 무엇입니까)? What to Know About Mediation, Arbitration, and Litigation.” PON. 4월 19일. http://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/what-are-the-three-basic-types-of-dispute-resolution-what-to-know-about-mediation-arbitration-and-litigation/.
Salacuse, Jeswald W. 2004. "Negotiating: The Top Ten Ways that Culture Can Affect Your Negotiation(협상: 문화가 협상에 영향을 미칠 수 있는 10가지 주요 방식)." Ivey Business Journal, September/October. http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the-top-ten-ways-that-culture-can-affect-your-negotiation/.
Shell, G. Richard. 2006. 우위를 위한 협상: 합리적인 사람들을 위한 협상 전략, 개정 증보판. New York: Penguin Books.
Trapp, Roger. 1998. “How to Get What You Really Want.” Independent, 4월 2일. https://www.independent.co.uk/arts-entertainment/how-to-get-what-you-really-want-1153841.html.
Voss, Chris. 2016. “FBI 요원이 알려주는 협상에서 이기는 5가지 전술.” Time, 5월 25일. http://time.com/4326364/negotiation-tactics/.
Wharton School. 2009. “Saturn: A Wealth of Lessons from Failure.” Knowledge@Wharton. 10월 28일. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/saturn-a-wealth-of-lessons-from-failure/.
Wheeler, Michael. 2017. “비즈니스 상황에서 교섭 능력을 높여 주는 협상의 5가지 원칙: 협상 윤리의 바탕이 되는 원칙을 활용해 당신과 교섭 상대 모두에게 이로운 합의를 이끌어 내는 방법.” PON. 6월 7일. http://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-training-daily/questions-of-ethics-in-negotiation/.
Whitbourne, Susan Krauss. 2013. “Shedding Light on Psychology’s Dark Triad.” Psychology Today. 1월 26일. https://www.psychologytoday.com/us/blog/fulfillment-any-age/201301/shedding-light-psychology-s-dark-triad.
Zorn, Robert L. 연도 미상. Information-Based Bargaining for a New Age. 2018년 6월 15일 접속. http://www.aasa.org/SchoolAdministratorArticle.aspx?id=8034.