가장 중요한 요소는 탐험대를 어떻게 준비시키는가, 모든 어려움을 어떻게 내다보고 그것에 맞서거나 피하기 위한 대비책을 어떻게 세우는가라고 말할 수 있습니다. 모든 것을 갖춘 자에게는 승리가 기다리고 있으며, 사람들은 이것을 행운이라 부릅니다. 필요한 대비책을 제때 세우지 않은 자에게는 패배가 확실하며, 이것을 불운이라 부릅니다.

—로알 아문센, 노르웨이의 극지 탐험가 (The South Pole: An Account of the Norwegian Antarctic Expedition in the “Fram,” 1910-1912, 370)

8.1 위험 식별

대부분의 사람들은 위험이라는 용어를 일어날 수 있거나 피할 수 없는 나쁜 일을 가리키는 데 사용합니다. 그 함의는 거의 언제나 부정적입니다. 그러나 실제로는 직면한 위험을 명확하게 파악하고 이를 관리하기 위한 신뢰할 수 있는 기법을 활용할 수 있다면, 위험에는 기회와 새로운 가능성이 따릅니다. 위험은 프로젝트의 비용과 일정에 영향을 미칠 수 있습니다. 리스크는 지역 환경이나 지구 환경뿐만 아니라 프로젝트 팀이나 일반 대중의 건강과 안전에도 영향을 미칠 수 있습니다. 리스크는 조직의 평판과 더 큰 운영 목표에도 영향을 미칠 수 있습니다.

Arcadis의 부사장이자 미국토목학회(American Society of Civil Engineers)의 전 부사무총장인 Larry Roth에 따르면, 위험을 식별하고 관리하기 위한 첫 단계는 이 용어를 정확하게 정의하는 것입니다. 그는 위험을 "나쁜 일이 일어날 확률에 그 일이 실제로 일어났을 때의 결과를 곱한 것"으로 정의합니다. 위험이 현실화될 가능성은 일반적으로 0에서 1 사이의 확률 값으로 나타내며, 0은 위험이 존재하지 않음을, 1은 위험이 반드시 발생함을 의미합니다. Roth에 따르면 허용 가능 위험이라는 용어는 특정한 이익을 누리기 위해 기꺼이 감수하려는 위험을 가리킵니다(개인 교신, 2018년 4월 23일).

일상생활에서 우리는 늘 위험을 계산합니다. 예를 들어 새 스마트폰을 살 때는 대개 새 기기에 보험을 들지 말지 결정해야 하는 문제에 부딪힙니다. 휴대폰을 수리할 수 없을 정도로 망가뜨린다면, 예상되는 결과는 새 휴대폰을 사는 비용, 이를테면 500달러입니다. 그런데 휴대폰을 실제로 망가뜨릴 확률은 얼마나 될까요? 휴대폰을 사무실이나 집에서 주로 사용할 예정이라면 그 확률이 낮다고 생각하여 보험에 들지 않기로 할 수도 있습니다. 이 경우 위험 분석 계산은 다음과 같을 수 있습니다.

0.2 X $500 = $100

다시 말해, 휴대폰이 손상될 위험을 기꺼이 감수할 수 있는 허용 가능 위험으로 판단할 수 있습니다. 그 위험을 감수함으로써 얻는 이익은 그렇지 않았다면 보험료로 지불해야 했을 돈을 지킬 수 있다는 것입니다.

그렇다면 어떤 경우에 휴대폰이 손상될 위험을 허용 가능 위험이 아니라고 판단하게 될까요? 휴대폰을 배 위에서 자주 사용할 계획이라고 가정해 봅시다. 이 경우 휴대폰을 물에 빠뜨려 망가뜨릴 가능성이 높으므로, 계산은 다음과 같을 것입니다.

0.99 X $500 = $495

많은 사람에게는 이런 경우 보험에 드는 것이 좋은 생각으로 보일 것입니다.

위험을 얼마나 허용하는지는 부분적으로 성격과 태도의 문제입니다. 이 글은 "위험 편집증"부터 "위험 중독"에 이르기까지 위험에 대한 다양한 태도를 설명합니다: https://www.pmi.org/learning/library/risk-management-expected-value-analysis-6134.

8.2 위협, 이슈, 위험

경험이 부족한 프로젝트 관리자는 위협, 이슈, 위험을 혼동하는 실수를 자주 범합니다. 위협이란 휴대폰을 물에 빠뜨리는 것과 같은 잠재적 위험 요소입니다. 위협 그 자체는 위험이 아닙니다. 위험이란 위협이 현실화될 확률에 그 결과를 곱한 것입니다.

불확실성 스펙트럼의 반대쪽 끝에는 이슈가 있는데, 이는 프로젝트 팀이 반드시 주시해야 하는, 이미 알려진 잠재적 문제입니다. 예를 들어, 프로젝트 예산을 초과할 수 있다는 가능성 자체는 위험이 아닙니다. 이는 모든 프로젝트에 따르는 잘 알려진 이슈이며, 예산 관리는 프로젝트 관리의 일부입니다. 그러나 특정 프로젝트에서 구리 배선을 대량으로 사용한다면, 구리 가격 상승은 프로젝트 성공에 대한 직접적인 위협이 되며, 이와 관련된 위험은 구리 가격이 오를 확률에 그러한 상승이 가져올 결과를 곱한 것입니다. 팀원은 구리 가격을 통제할 수 없습니다. 이는 변화하는 상황에 맞춰 의사 결정을 내리면서 대응해야 하는 위험입니다.

위험 전문가 Carl Pritchard는 위험과 이슈를 다음과 같이 구분합니다. "위험은 미래에 존재하는 것이며, 우리는 그것이 실제로 일어날지 알지 못합니다. 그러나 일단 일어나면 영향을 미칩니다. 이슈는 현실화된 위험입니다. 말하자면, 이슈는 때가 도래한 위험입니다"(Pritchard and Abeid 2013). 그렇다고 모든 이슈가 원래 위험이었다는 뜻은 아닙니다. 또한 어떤 것은 조직 차원에서는 이슈이지만, 특정 프로젝트에서는 위험일 수 있습니다. 프리처드는 다음과 같이 설명합니다.

표 8-1은 여러 프로젝트에서 이슈, 위협, 위험을 비교합니다.

프로젝트	이슈	위협	위험
새 휴대폰 개발	휴대폰은 일정대로 출시되어야 하며, 그렇지 않으면 소비자들은 그것을 구식으로 여길 것입니다.	경쟁 제품에 새 기능이 도입되면, 여러분의 제품에도 같은 기능을 추가해야 합니다.	경쟁사가 새 기능을 도입할 확률에 경쟁력을 유지하는 데 필요한 시간과 비용상의 결과를 곱한 값입니다.
방파제 건설	방파제는 현재의 지식으로 예상할 수 있는 가장 심각한 폭풍 해일에 노출되더라도 견딜 수 있어야 합니다.	기후 변화로 인한 해수면 상승 때문에 "가장 심각한 폭풍 해일"이라는 말이 미래에 무엇을 의미하게 될지 예측하기 어렵습니다.	해수면이 방파제보다 높이 상승할 확률에 침수로 인한 금전적·안전상의 결과를 곱한 값입니다.
진료소 증축	자본 비용은 자본 프로젝트 의사 결정에 상당한 영향을 미칩니다.	연방준비제도가 금리를 인상하여 프로젝트 자금 차입 비용이 증가합니다.	금리가 상승할 확률에 실제로 금리가 오를 경우의 전체 프로젝트 비용 증가분을 곱한 값입니다.

표 8-1: 이슈, 위협, 위험의 구분

위험을 인식하는 섬세한 기술

위험 관리(Risk Management) 잡지에 최근 게재된 기사들을 잠깐 훑어보기만 해도 현대 조직이 직면한 매우 다양한 위험을 짐작할 수 있습니다. 직접 목록을 작성해 보라는 요청을 받는다면, 환경 재해, 재정적 차질, 데이터 도난 등을 명백한 위험으로 꼽을 것입니다. 하지만 특허 번역이나 사이버 갈취와 관련된 덜 알려진 위험은 어떻습니까?

다음에서는 미처 생각하지 못했을 수도 있는 몇 가지 이슈와 관련 위험을 살펴봅니다. 여러분의 업계에 특화된 이슈와 위험 중 이 목록에 추가할 만한 것이 있습니까?

• 인적 자본: 장기간 진행되는 프로젝트에서 팀원 이직은 피할 수 없는 이슈입니다. 사람들은 들어오고 나가기 마련이며, 여러분은 이에 대처할 준비가 되어 있어야 합니다. 그러나 어떤 형태의 이직은 이슈를 넘어 실제 위험이 됩니다. 예를 들어, 고객과의 관계가 계약 유지에 결정적인 핵심 관리자나 기술 전문가를 잃는 것은 인적 자본 위험이 될 수 있습니다. 팀원의 비윤리적 행동 역시 인적 자본 위험입니다. 고속도로 건설 프로젝트의 한 팀원이 뇌물을 받아 해고되었다고 가정해 봅시다. 이 일은 앞으로 오랫동안 팀 전체에 파급 효과를 미칠 수 있습니다. 팀원들은 자신의 직업적 평판이 위험에 처했다고 느끼거나, 팀 관리자를 신뢰할 수 없다고 판단할 수도 있습니다. 일단 이런 식으로 팀 결속력이 무너지기 시작하면 원래대로 되돌리기 어려울 수 있습니다. 그 밖의 인적 자본 이슈로는 재난적 업무 사건과 부주의한 채용 관행이 있습니다(Lowers & Associates 2013). 예를 들어, 2013년 HealthCare.gov 출범이 실패한 데에는 프로젝트 팀에 방대한 전국 규모 웹사이트를 출시해 본 경험이 있는 소프트웨어 개발자가 부족했던 것도 한 원인이었습니다. 한편, 보험 시장 감독을 담당하는 기관에서 핵심 직원들이 떠난 것도 진행을 방해했습니다(Goldstein 2016). 이처럼 식별되지 않은 인적 자본 위험으로 인해 프로젝트가 중단되었습니다. 결국 이 프로젝트는 웹사이트를 가동하는 데 필요한 노하우를 갖춘 "급히 꾸려진 기술 귀재 집단"에 의해 구제되었습니다(Brill 2014).
• 마케팅: 프로젝트 관리 팀은 조직의 마케팅 부서와 소통하는 데 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 프로젝트 팀은 고객 요구에 대한 마케팅 부서의 이해를 활용하기보다는, 자체 기술 노하우를 활용해 멋진 무언가를 만든 다음 그 신제품을 시장에 밀어 넣으려는 쪽을 선호하는 경우가 많습니다. 그러나 정교하게 다듬어진 마케팅 캠페인의 지원 없이 신제품이 시장에 나오면 재앙이 될 수 있습니다. 이는 특히 혁신적인 제품에 해당합니다. 예를 들어, 제품 개발자는 스마트 온도 조절기를 위한 최첨단 하드웨어를 만드는 데 집중할 수 있지만, 실제로 고객이 가장 중요하게 여기는 것은 사용하기 쉬운 소프트웨어 인터페이스입니다. 많은 상황에서 그렇듯이, 풀 방식, 즉 시장이 무엇을 원하는지 팀에 알려 달라고 마케팅 부서에 요청하는 방식이 더 나은 선택인 경우가 많습니다. 물론 이를 위해서는 마케팅 부서와 좋은 업무 관계를 맺어야 하며, 이는 하룻밤 사이에 구축할 수 있는 것이 아닙니다. 때로는 마케팅 위험이 고객의 요구를 일부만 충족하는 제품이나 서비스의 형태로 나타나기도 합니다. 예를 들어, 2013년 HealthCare.gov 웹사이트 출시에서 드러난 여러 문제 중 하나는 "건강 보험 상품을 비교하고 신청서를 작성할 수 있는 소비자 수가 계획된 인원의 극히 일부만 수용할 수 있는" 설계였습니다(Goldstein 2016).
• 규정 준수: 많은 경우 프로젝트가 "규제 기관과 정부 기관이 부과할 수 있는 규칙, 법률, 정책, 거버넌스 표준"을 준수하는지 확인해야 합니다. 실제로 일부 프로젝트는 오로지 규정 준수 작업만을 위해 수행되며, 그 범위는 "고용법 시행부터 법정 세무 및 감사 요구 사항을 충족하고 보고하기 위한 프로세스와 구조 수립, 보건 및 안전 규정과 같은 업계 표준 준수 보장에 이르기까지" 다양합니다(Ram 2016). 어느 분야에서든 정부 규정을 따르지 않았을 때의 여파는 극심할 수 있습니다. 컴플라이언스 보장은 여러분의 프로젝트에 어떤 규정이 적용되는지 파악하고, 관련 법률의 변경 사항을 계속 숙지하는 것에서 시작합니다. (컴플라이언스 프로젝트에 대한 자세한 내용은 Jiwat Ram의 블로그 게시물을 참조하십시오: https://www.projectmanagement.com/articles/351236/Compliance-Projects–Fragile–Please-Handle-with-Care-.) 삼성 갤럭시 노트 7의 사례처럼 안전 문제는 빠르게 전개될 수 있다는 점을 명심하십시오. 리튬 이온 배터리로 인해 기기에 불이 붙은 후 수백만 대의 휴대폰이 리콜되었고, 회사의 새 플래그십 스마트폰은 단종되어야 했습니다(Lee 2016).
• 지속 가능성: 기업은 늘 천연자원의 가용성과 관련된 이슈를 다뤄야 했지만, 과거에는 막대한 양의 천연자원 소비를 전제로 한 비즈니스 모델의 타당성에 의문을 제기하는 일이 거의 없었습니다. 그러나 끝없는 경제 성장이 인류에게 현실적인 전략이 아니라는 더욱 놀라운 증거를 과학자들이 계속 제시함에 따라, 기업은 살아남기 위해 지속 가능성과 관련된 이슈에 집중해야 했습니다. 우선, 사람들은 지속 가능성에 진지하게 헌신한다고 인식되는 조직에서 일하기를 점점 더 원합니다. 실제로 자동차 업계의 최고 인재를 영입해야 할 필요성은 미시간주 디어본에 있는 포드 캠퍼스를 지속 가능성의 전시장으로 탈바꿈시키는 현재 진행 중인 작업의 동기 중 하나입니다(Martinez 2016). 한편, 포드가 전기차에 110억 달러를 투자하는 것은 미국보다 더 엄격한 지속 가능성 요구 사항을 갖춘 해외 시장에서 경쟁력을 유지하기 위한 시도입니다(Marshall 2018). 임원 채용 전문 기업인 Wilbury Stratton이 발표한 지속 가능성 위험에 관한 보고서에는 다음과 같은 구체적인 지속 가능성 위험이 열거되어 있습니다.

• 복잡성: 복잡한 프로젝트에는 초기에 식별하기 어려운 위험이 수반되는 경우가 많습니다. 따라서 복잡한 프로젝트에서는 위험 관리에 대해 유연하고 적응력 있는 접근 방식이 필요한 경우가 많으며, 프로젝트 팀은 새로운 위험이 등장하는 대로 대응할 준비가 되어 있어야 합니다. 복잡한 프로젝트는 지나치게 상세한 계획과 경직된 통제 때문에 궤도를 벗어날 수 있으며, 이러한 계획과 통제는 “프로젝트 관리 팀을 프로젝트의 예측 불가능한 변화를 따라잡지 못하는 경직된 사고방식과 일상적인 업무 패턴에 가두어 버릴 수 있습니다. 이는 위험을 줄이기는커녕 오히려 증폭시키고 [팀이] [그] 목표를 달성할 역량을 떨어뜨릴 것입니다. 위험을 통제하려는 노력 때문에 팀은 구속복에 묶인 채 호랑이를 길들이려 애쓰는 처지가 될 수도 있습니다”(Broadleaf 2016). 애자일은 IT 프로젝트에서 볼 수 있는 유형의 복잡성과 관련된 과제에 대처하기 위해 특별히 개발되었습니다. 풀 계획 역시 복잡한 환경에서 이점을 제공하는데, 그 이유 중 하나는 팀원들이 소통하고 유연성을 유지하도록 만들기 때문입니다.

아마도 가장 대비하기 어려운 위험은 여러분이 받은 교육과 직업적 편향 때문에 애초에 인식조차 하지 못하는 위험일 것입니다. 엔지니어인 여러분은 기술적 위험을 식별하는 성향을 지니고 있습니다. 다른 유형의 위험을 인식하는 데는 그만큼 능숙하지 않을 수도 있습니다. 사전 예방적 위험 관리(Proactive Risk Management) 1장에서 Preston G. Smith와 Guy M. Merritt는 가상의 제품과 관련된 몇 가지 위험을 나열합니다. 이 목록에는 마케팅, 조달, 규제, 기술 위험이 포함되어 있습니다. 저자들은 결론적으로 이 위험 목록에 관한 두 가지 핵심적인 사실을 지적합니다. “첫째, 이 목록은 현시점의 이 프로젝트와 시장에 특정된 것입니다. 둘째, 이 목록은 엔지니어링 항목을 훨씬 넘어섭니다”(2002, 2-3). 저자들은 책의 뒷부분에서 위험 관리 프로그램 구현에 관한 장을 통해 기술적 위험만 인식하는 엔지니어의 경향에 대해 다음과 같이 말합니다.

팀원은 위험을 어떻게 인식하는가

팀원이 프로젝트에서 맡은 역할은 위험에 대한 인식에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 컨설턴트이자 위험에 관한 여러 저서를 집필한 David Hillson에 따르면, 프로젝트 스폰서(경영진 또는 고객)와 프로젝트 관리자는 사안을 매우 다르게 인식합니다.

특정 이해관계자의 위험에 대한 태도를 이해했다고 생각하더라도, 그 사람의 위험 감수 수준은 바뀔 수 있습니다. 예를 들어, 조직의 재무 상태가 좋을 때 고위 관리자가 감수하는 위험의 수준은 경기 침체기에 같은 관리자가 감수하는 위험의 수준과 크게 다를 수 있습니다. 자기 자신을 포함한 모든 프로젝트 이해관계자의 위험 감수 수준을 주의 깊게 살피십시오. 모든 사람의 위험 감수 수준은 다양한 요인에 따라 프로젝트의 수명 주기 내내 바뀔 수 있다는 점을 인식하십시오.

8.3 위험 관리와 프로젝트 성공

성공적인 프로젝트 관리자는 체계적인 위험 관리를 수행하여 위험에 대한 서로 다른 인식과 위험의 본질 자체에 관한 광범위한 혼란을 관리합니다. Financial Times에 따르면 위험 관리는 "조직이 직면한 위험을 식별하고, 정량화하고, 관리하는 과정"입니다(n.d.). 실제로 프로젝트 관리의 모든 측면에는 변화와 그에 따른 위험을 예측하는 일이 포함되므로, 프로젝트 관리 전체를 위험 관리의 실천으로 볼 수 있습니다.

위험 관리와 특히 관련된 업무에는 "회사 내 위험 노출의 유형을 식별하는 일, 그러한 잠재적 위험을 측정하는 일, 일부 위험을 헤지하거나 보험으로 대비하거나 완화할 수단을 제안하는 일, 그리고 다양한 위험이 회사의 미래 수익에 미치는 영향을 추정하는 일"이 포함됩니다(Financial Times). 엔지니어는 그림 8-1에 나타난 위험 매트릭스와 같은 위험 관리 도구를 사용하도록 훈련받습니다. 위험 매트릭스에서는 위험의 발생 확률에 위험이 실제로 현실화될 경우 결과의 심각도를 곱합니다.

이 도구를 비롯한 위험 관리 도구는 프로젝트에 대한 위험의 심각성을 평가하는 객관적인 틀을 제공하므로 유용할 수 있습니다. 그러나 어떤 위험 평가 도구든 잘못된 안도감에 빠지게 하여, 프로젝트에 닥칠 수 있는 모든 위험을 정말로 예견했다고 믿는 실수를 저지르게 만든다면 득보다 실이 더 클 수 있습니다. 위험을 관리하는 데 사용할 수 있는 도구가 예산과 일정을 관리하는 데 사용하는 도구만큼 정확할 수 있다고 믿는 실수를 저질러서는 안 됩니다. 예산과 일정을 관리하는 도구조차 한계가 있는데도 말입니다.

아마도 가장 중요한 위험 관리 도구는 프로젝트에 대해 배우는 여러분 자신의 능력일 것입니다. 프로젝트에 대해 더 많이 알수록, 프로젝트가 잘못될 수 있는 수많은 경우와 실제로 그렇게 되었을 때의 결과를 더 잘 예견할 수 있으며, 예상치 못한 문제에도 더 잘 대응할 수 있습니다.

위험 관리에 대한 새로운 접근 방식

전통적인 기하학적 질서의 사고에서 위험은 계약을 통해 한 당사자에게서 다른 당사자에게로 떠넘겨지는 뜨거운 감자입니다. 특히 자본 프로젝트에서는 전통적으로 위험을 공정하게 배분하기보다 회피하는 방식으로 관리해 왔습니다. 기업들은 불확실성의 결과를 떠안지 않으려고 할 수 있는 모든 일을 다 합니다. 안타깝게도 그 결과, 당사자들이 감당하거나 견뎌 낼 수 없는 위험을 떠안게 되는 경우가 많습니다. 존 넬슨(John Nelson)과의 인터뷰에서 설명된 바와 같이, 이는 자본 프로젝트에서 고객이 불만족하는 경우가 많다는 뜻이며, 그 이유는 다음과 같습니다.

자본 프로젝트에서 전통적인 위험 관리의 본질적인 문제는 각 당사자가 다음과 같이 행동하도록 강요한다는 점입니다.

전통적인 접근 방식은 위험을 가능한 한 피해야 하는 나쁜 것으로 봅니다. 이와 대조적으로 살아 있는 질서의 접근 방식은 위험을 기회의 신호이자 자본주의와 혁신에 필수적인 것으로 봅니다. 살아 있는 질서의 접근 방식은 위험이라는 뜨거운 감자를 이해관계자에게서 이해관계자에게로 떠넘기는 대신, 위험을 가장 잘 관리할 수 있고 그로부터 이익을 얻을 가능성이 가장 높은 당사자에게 가장 많은 위험을 배정하는, 보다 공평하고 총체적인 형태의 위험 공유를 추구합니다. 예를 들어 자본 프로젝트에서 발주자는 "결국 완공된 시설의 장기적인 이익을 누리는 것은 발주자이기 때문에 위험의 일부"를 부담해야 합니다(Allen 2007).

프랭크 베커스(Frank Beckers)와 우베 슈테게만(Uwe Stegemann)은 고도로 복잡한 인프라 프로젝트에 수반되는 광범위한 위험의 관리에 관한 보고서에서, 프로젝트의 전체 수명 주기에 걸쳐 위험을 평가하는 "선제적 위험 평가"를 옹호합니다. 이들이 제기하는 질문은 살아 있는 질서 속에서 전개되는 모든 유형의 프로젝트에 대해 던져 보기에 유용합니다.

위험과 프로젝트의 수명 주기를 생각할 때, 보잉과 John Deere 같은 많은 제조 기업이 자사가 생산한 제품을 서비스하여 수익을 올리는 데 집중하기 시작했다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 이로써 이들 기업은 소프트웨어 개발사와 같은 장기 서비스 영역에 들어서게 되었습니다. 이러한 기업에서 프로젝트 관리자는 이제 제품 생명주기를 훨씬 넓게 바라보아야 하며, 예를 들어 수십 년에 이르는 트랙터의 수명까지 포괄해야 합니다. 시간이 끊임없이 압축되고 프로젝트를 점점 더 빨리 완료해야 하는 시대에 살고 있는 우리로서는, 회사가 여러 해 동안 서비스해야 할 제품과 관련된 장기적 위험에 집중하기가 어려울 수 있습니다.

모든 형태의 비즈니스에는 위험 관리를 근본적으로 다시 생각하는 일이 필요합니다. 우선 어떤 산업에서든 프로젝트 계획, 설계, 조달 단계에서 일찍부터 위험 관리에 협력하는 것이 필수적입니다. 위험과 적절한 완화 전략을 조기에 식별하는 데 모든 핵심 이해관계자(예: 파트너, 계약업체, 고객)를 더 많이 참여시킬수록, 나중에 예상치 못한 위협에 허를 찔릴 가능성은 줄어듭니다.

좋은 위험 관리자는 위험에 일찍 주의를 기울이는 것 외에도 선제적 동시성을 실천합니다. 선제적 동시성이란 일이 잘 풀리지 않을 경우에 활용할 수 있는 선택지를 의도적으로 파악해 두는 것을 의미합니다. 그렇다고 해서 발생 가능한 모든 위험마다 별도의 계획을 마련해야 한다는 뜻은 아닙니다. 그러나 모든 상황에서 위험의 가능성을 계속 인식하도록 노력하고, 어떻게 대응할 수 있을지 스스로 고민해 보아야 합니다.

언제나 팀이 통제할 수 없는 결과에 주의를 기울이십시오. 때로 경영진이 정의하는 프로젝트 성공은 더 장기적이거나 더 넓은 성과와 결부되어 있으며, 여기에는 프로젝트 이해관계자의 통제를 훨씬 벗어나는 요소가 포함되는 경우가 많습니다. 그러한 상황에 처했다면, 프로젝트에 대한 위협이 현실화될 경우의 결과에 대한 인식을 높이기 위해 할 수 있는 모든 일을 하고, 그 결과가 조직 전반에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 강조하십시오. 그런 다음 조치를 취하거나 조정하는 일은, 더 넓은 측면에 영향을 미칠 권한과 역량을 갖추었을 것으로 보이는 고위 경영진의 몫입니다.

제품 개발 위험

제품 개발에서 가장 시급한 위험은 흔히 일정 관련 위험입니다. 제품 개발에서는 초기 투자를 회수하고 노후화의 위험을 최소화하기 위해 제품을 출시하는 것이 필수적이기 때문입니다. 이러한 환경에서는 일정에 악영향을 미칠 수 있는 모든 것이 심각한 위험입니다. 덜 알려진 제품 개발 위험으로는 자만이 있습니다. 제품 설계자가 가능한 최고의 제품을 만들었다고 지나치게 확신한 나머지, 제품이 시장에 나오자마자 고객이 알아차리는 결점을 보지 못하는 것입니다.

이 일이 실제로 일어난 유명한 사례가 2010년 애플의 iPhone 4로, 사용자가 기기의 왼쪽 아래 모서리를 만져 휴대폰 안테나를 간섭하면 통화가 끊기는 경향이 있었습니다. 처음에 애플은 사용자를 탓하는 쪽을 택했으며, 스티브 잡스는 불만을 품은 고객에게 "그냥 그렇게 잡지 마세요"라고 조언한 것으로 악명을 떨쳤습니다(Chamary 2016). 결국 애플은 휴대폰 안테나를 보호하는 플라스틱 케이스를 무료로 제공할 수밖에 없었지만, 이미 피해는 발생한 뒤였습니다. 열성적인 애플 고객조차 브랜드를 경계하게 되었고, 회사의 주가는 하락했으며, Consumer Reports는 iPhone 4를 추천할 수 없다고 발표했습니다(Fowler, Sherr and Sheth 2010).

제품 개발 기업은 특히 시장 위험에 취약합니다. 기업 브랜드의 힘을 유지하는 일은 수많은 위험으로 이어질 수 있는 주요 과제입니다. 그러한 위험 중 하나는 특정 브랜드에 대해 오랫동안 쌓아 온 소비자 신뢰라는 유산이 침식되는 것입니다. 새로운 부정적 연상(폭스바겐 배출가스 제어 소프트웨어 스캔들을 생각해 보십시오)은 고객을 떠나게 만들어 향후 수년간 신제품의 전망을 망칠 수 있습니다. 회사 로고를 바꾸는 것조차 큰 위험을 수반합니다. 이 블로그 게시물은 리디자인 실패 사례를 소개하는데, 그중 일부는 수억 달러의 비용을 초래했습니다: https://www.canny-creative.com/10-rebranding-failures-how-much-they-cost/. 또 다른 시장 위험은 소비자 선호의 갑작스럽고 예상치 못한 변화입니다. 1990년대에 경기 침체에 대응하여 소비자들이 전국 브랜드 식료품에서 더 저렴한 일반 브랜드로 옮겨 갔고, 경제가 회복된 뒤에도 결코 되돌아가지 않았던 일이 그 예입니다. 오늘날 Costco의 Kirkland 브랜드와 같은 고품질 일반 브랜드는 큰 사업이 되었는데, 이는 이를 예견한 분석가가 거의 없었던 변화입니다(Danziger 2017). 시장 위험은 엔지니어가 제품이나 서비스를 개발하면서 해낸 모든 훌륭한 작업을 무너뜨릴 수 있습니다. 예를 들어 Uber 엔지니어들은 위치 분석을 활용하여 차량, 운전자, 승객이 효율적으로 연결될 수 있게 하는 시스템을 뛰어나게 개발했습니다. 그러나 이 회사는 승객 안전, 정부 승인, 데이터 보안과 같은 핵심 시장 문제를 평가하고 해결하는 데 실패했습니다(Chen 2017).

전통적인 제품 개발에서 위험 관리는 연구 개발 부서의 몫으로 넘겨지고, 마케팅을 비롯한 다른 팀은 관여하지 않는 태도를 유지합니다. 그러나 제품이 점점 복잡해짐에 따라 기술적 위험에만 집중하는 이러한 경향은 실제로 프로젝트 실패의 전반적인 위험을 높입니다. 제품 개발 분야에서 실패 위험은 제품이 언제 시장에 출시되는지, 그리고 그 시점에 어떤 다른 제품이 나와 있는지에 의해 점점 더 크게 좌우됩니다. 다시 말해 제품 개발에서 일정 위험은 기술적 위험만큼, 혹은 그 이상으로 중요할 수 있습니다.

Preston G. Smith는 자신의 저서 Developing Products in Half the Time을 바탕으로 한 기사에서 다음과 같이 주장합니다. “위험을 R&D 문제로 바라보면, 우리는 자연스럽게 기술적 위험에 집중하게 됩니다. 안타깝게도 이는 우리를 위험 관리에서 가장 성과 없는 영역으로 이끕니다. 대부분의 제품이 상업적으로 성공하지 못하는 원인은 기술적 위험이 아니라 시장 위험이기 때문입니다.” 큰 그림을 보는 경향이 있는 기업에서조차 “엔지니어들은 기술적 위험만을 더 좁게 생각하는 방식으로 되돌아가는 경향이 있습니다. 관점을 넓게 유지하는 것은 경영진의 몫입니다”(1999). 넓은 관점이 부족한 기업은 결국 위험 위에 위험을 쌓게 됩니다.

Smith는 기업이 위협을 조기에 식별하고, 위협이 실제로 현실화될 가능성을 끊임없이 “낮추기” 위해 노력하면서도, 해결되지 않은 문제에 대해서는 가능한 한 오래 유연성을 유지하는 선제적 위험 관리 방식을 옹호합니다. 그는 몇 가지 유용한 위험 관리 기법을 제시하는데, 이 기사의 30~32쪽에서 읽어 볼 수 있습니다: http://www.strategy2market.com/wp-content/uploads/2014/05/Managing-Risk-As-Product-Development-Schedules-Shrink.pdf.

IT 위험

IT 업계는 자신이 제공하는 제품과 서비스의 복잡성과 관련된 수많은 위험에 직면합니다. 그 결과, IT 프로젝트는 실패하기 쉬운 것으로 악명이 높습니다. 실제로 최근의 한 설문 조사에서는 50%가 넘는 실패율이 보고되었습니다(Florentine 2016). 이 수치는 IT 프로젝트의 단기적인 성공률, 예를 들어 개발자가 소프트웨어를 구축하여 가동할 수 있는지 여부에 초점을 맞추고 있으므로 문제를 실제보다 축소해서 보여 줄 가능성이 높습니다. 그러나 소프트웨어 기업이 구독 기반 비즈니스 모델에 점점 더 의존함에 따라 IT 제품의 장기적인 수명 주기가 더욱 중요해지고 있습니다. 실제로 소프트웨어 애플리케이션에 끊임없는 업데이트가 필요한 세상에서는 일부 IT 프로젝트가 결코 끝나지 않는 것처럼 보일 수 있습니다. 이는 다시 더 많은 위험을 불러오며, 노후화에 대한 우려도 점점 커집니다. 여기에 IT 프로젝트에서의 추정의 어려움과 소프트웨어 아키텍처 설계 초기에 저지른 실수가 연쇄적으로 일으키는 부정적 영향까지 더하면, 위험 과부하가 일어날 가능성이 분명해집니다.

애자일은 즉각적인 가치 제공에 집중함으로써 소프트웨어 개발의 위험을 최소화하는 데 도움을 줍니다. 이 프로세스를 통해 이해관계자가 문제를 빠르게 발견할 수 있기 때문입니다. 시간은 (미리 정해진 스프린트로) 고정되어 있으므로 비용과 범위를 조정할 수 있습니다. 이를 통해 일정 초과를 방지합니다. 제품 책임자가 더 많은 소프트웨어를 원한다면, 각 스프린트가 끝날 때마다 이를 조금씩 결정할 수 있습니다.

로버트 스피어(Robert Sfeir)는 애자일의 위험 최소화 이점에 관한 블로그 글에서 다음과 같이 씁니다.

모든 산업에서 위협을 식별하는 것은 위험 관리의 첫 단계에 불과하다는 점을 명심하십시오. 확률과 결과를 이해하지 못하면 팀이 발생 확률이 낮거나 영향이 미미할 수 있는 위협에 과도하게 관리 역량을 집중하게 되어, 많은 시간과 비용을 잃을 수 있습니다.

위험의 화폐화

위험을 관리하는 한 가지 방법은 위험을 화폐화하는 것입니다. 위험은 대개 추가 비용의 형태로 나타나기 때문에 이 방법은 타당합니다. 프로젝트가 예상보다 오래 걸리거나 추가 자원이 필요하면 비용이 늘어납니다. 따라서 특정 프로젝트가 직면한 위험의 영향을 온전히 이해하려면 각 위험의 잠재적 영향에 금액을 부여해야(즉, 화폐화해야) 할 수도 있습니다. 위험을 화폐화하면 결과에 "그렇지 않았다면 무시되었을 수도 있는 영향에 대해 실질적인 경제적 가치"가 부여됩니다(Viscusi 2005). 프로젝트의 위험을 화폐화하고 나면 위험의 순위를 매기고 어느 위험에 가장 시급히 주의를 기울여야 할지 결정할 수 있습니다. 산업마다 위험을 화폐화하는 고유한 계산법이 있습니다. 예를 들어, 다음 글에는 네트워크와 데이터에 대한 위험을 화폐화하는 공식이 실려 있습니다: http://www.csoonline.com/article/2903740/metrics-budgets/a-guide-to-monetizing-risks-for-security-spending-decisions.html.

특정 위험을 화폐화하는 것은 논란의 여지가 있다는 점을 명심하십시오. 어떤 경우에는 이것이 용인되거나 심지어 요구되기도 합니다. 한 가지 예는 통계적 생명 가치로, 이는 "생명 하나를 구할 수 있을 만큼 위험을 줄이기 위해 대중이 기꺼이 지출하려는 금액의 추정"입니다. 법률은 미국 정부 기관이 "연간 1억 달러 이상의 비용이 들 것으로 예상되는 모든 규제에 대한 비용 편익 분석"에 이 개념을 사용하도록 요구합니다(Craven McGinty 2016).

다른 상황, 특히 제품 안전 분야에서는 엄격하게 금전적 가치만을 근거로 결정을 내리는 것이 명백히 비윤리적입니다. 이에 대한 예로, 1970년대 초 포드 자동차(Ford Motor Company)가 포드 핀토(Ford Pinto) 차량의 후방 충돌로 인한 사망 및 부상 위험을 줄이기 위해 조립 라인 설비를 재정비해야 하는 설계 변경을 포기한 유명한 결정이 있습니다. 회사의 관리자들은 비용 편익 분석에 근거하여 이 결정을 내렸습니다. 그 분석은 결함이 있는 차를 원래 설계대로 그대로 생산하고, 그 차로 인해 사망하거나 부상당한 사람들의 가족에게 회사가 불가피하게 소송을 당하면 필요에 따라 배상금을 지급하는 편이 더 저렴하다고 판단했습니다. 이 결정과 핀토의 결함 있는 연료 탱크로 인한 900건의 사망 및 부상에 대한 대중의 분노는, 제품 안전 설계 결정이 개선된 설계의 비용과 구할 수 있는 생명에 매긴 가치를 단순히 비교하는 절충 분석보다 더 폭넓은 고려 사항에 기반해야 한다는 필요성을 분명히 보여 주었습니다.

8.4 위험에 대한 보고

잘 운영되는 조직은 모두 프로젝트가 진행되는 동안 위협을 보고하는 고유한 프로세스를 갖추고 있습니다. 어떤 프로젝트에서는 위협 목록을 중요도에 따라 색상으로 구분한 주간 현황 보고서가 유용합니다. 다른 프로젝트에서는 일일 업데이트가 필요할 수도 있습니다. 복잡한 프로젝트에서는 11과에서 설명하는 프로젝트 대시보드가 모든 관계자에게 핵심 데이터를 보여 주는 데 필수적입니다.

이해관계자를 구속하는 계약의 유형은 위험에 대한 우려를 공유하려는 모든 사람의 의지에 영향을 미칠 수 있습니다. 자본 프로젝트에서 전통적인 설계/입찰/시공 방식은 이해관계자 간에 적대적인 관계를 만드는 경향이 있습니다. Suffolk Construction의 최고운영책임자(COO)인 David Thomack이 린과 프로젝트 수행에 관한 강연에서 설명했듯이, 이러한 유형의 방식은 이해관계자가 문제가 생겼을 때 책임을 지지 않도록 스스로를 보호하기 위해 적대적인 역할을 맡게 만듭니다(2018). 이는 정보 공유의 가능성을 제한하여, 프로젝트 위협에 선제적으로 접근하기 어렵게 만듭니다. 선제적 접근이 가능하다면 프로젝트 전반에 걸쳐 위험을 최소화할 수 있을 것입니다. 그 대신 이해관계자는 위협이 발생할 때마다 사후에 대응할 수밖에 없으며, 이러한 방식은 비용 증가와 일정 지연을 초래합니다. 이와 대조적으로, 프로젝트의 가장 초기 단계부터 모든 참여자 간의 협업을 강조하는 통합 프로젝트 인도(Integrated Project Delivery)와 같이 보다 린 지향적인 계약 방식은 참여자들이 서로의 문제 해결을 돕도록 장려하여 위험에 선제적으로 접근하게 합니다(2018). 이러한 환경에서는 위험을 공개적으로 인정하고, 위험이 프로젝트 결과에 영향을 미치기 전에 위험을 완화할 방법을 찾는 것이 모든 사람에게 가장 이익이 됩니다.

조직과 계약 방식이 어떤 프로세스를 요구하든, 이해관계자나 고위 경영진에게 위협을 알리더라도 그들이 이해할 수 없는 방식으로 전달하거나 그 위험을 얼마나 시급하다고 인식하는지 정확히 밝히지 않는다면 아무 의미가 없다는 점을 명심하십시오. 보고서에 무엇을 포함할지 결정할 때는 여러분이 제공하는 정보로 청중이 무엇을 할 수 있기를 기대하는지 생각해 보십시오. 그리고 후속 조치를 잊지 말고, 여러분의 경고가 제대로 처리되었는지 반드시 확인하십시오.

프로젝트 관리자로서 여러분은 1) 프로젝트 이슈를 위험과 혼동하지 않도록 주의하면서 위험을 명확하게 식별하는 일과 2) 그 위험의 상태를 모든 이해관계자에게 명확하게 보고하는 일에 집중해야 합니다. 다른 사람의 건강과 안전에 영향을 미칠 수 있는 위험을 보고하는 경우에는, 그 위험이 이해되고 필요할 때 완화되도록 할 추가적인 의무가 있습니다.

다음은 프로젝트 위험의 관리와 보고에 관한 조언을 담은 유용한 글 두 편입니다.

• https://www.pmi.org/learning/library/methods-managing-project-risks-issues-8233
• https://www.girlsguidetopm.com/tips-for-risk-and-issue-reporting/

8.5 큰 그림은 생각보다 더 큽니다

위험 관리자로서 소수의 잠재적 위험에만 모든 시간을 쏟는다면, 장기적으로 훨씬 더 큰 위험을 초래할 수 있는 위협을 식별하지 못하게 됩니다. 또한 여러 위험이 동시에 현실화될 때의 비용을 계산하는 문제, 즉 여러 중대한 위험이 한꺼번에 현실화되는 퍼펙트 스톰의 비용을 계산하는 문제도 있습니다. 이러한 상황에서 위험을 계산하는 일은 모든 위험의 비용을 단순히 합산하는 것만큼 간단한 경우가 거의 없습니다. 다시 말해, 큰 그림을 염두에 두어야 합니다. 그리고 위험에 관한 한, 큰 그림은 거의 언제나 여러분이 생각하는 것보다 더 큽니다.

나심 니콜라스 탈레브(Nassim Nicholas Taleb)는 우리가 모든 사실을 알지 못하는, 아니 결코 알 수 없는 세상에서 살고 일하는 것의 어려움에 대해 폭넓게 저술했습니다. 그는 저서 Black Swan: The Impact of the Highly Improbable에서 가장 극단적인 형태의 외부 요인에 관한 자신의 이론을 소개하며, 이를 블랙 스완 사건이라고 부릅니다. 탈레브에 따르면 블랙 스완 사건에는 다음과 같은 특징이 있습니다. 첫째, 과거의 어떤 것도 그 가능성을 설득력 있게 가리키지 못하기 때문에 통상적인 기대의 영역 밖에 놓인 극단값입니다. 둘째, 극단적인 충격을 가져옵니다. 셋째, 극단값임에도 불구하고 인간의 본성 탓에 우리는 사건이 일어난 뒤에 그 발생에 대한 설명을 지어내어, 그것을 설명 가능하고 예측 가능한 것으로 만듭니다(2010, xxii) .

그는 역사를 바꾸는 블랙 스완 사건은 예측할 수 없기 때문에 역사의 전반적인 흐름을 예측하는 것은 거의 불가능하다고 주장합니다:

탈레브의 가장 설득력 있는 주장 중 하나는, 세상이 더 복잡해지고 서로 긴밀하게 연결될수록 드물다고 여겨지는 이런 사건들이 날마다 덜 드물어지고 있다는 것입니다. 정의상 여러분의 프로젝트에 영향을 줄 수 있는 블랙 스완 사건을 미리 내다보리라고 기대할 수는 없지만, 세상에서 가장 일어날 법하지 않은 사건이 실제로 여러분의 책임하에 일어날 수 있다는 사실만큼은 늘 의식하도록 노력해야 합니다.

현대의 삶에서 무작위성과 운이 하는 역할을 더 깊이 이해하도록 돕기 위한 사고 실험으로, 탈레브는 여러분 자신의 경험을 살펴보라고 제안합니다:

이러한 사고방식의 목적은 계획이 틀어질 수 있는 수많은 경우를 걱정하다가 아무것도 하지 못하게 만드는 데 있지 않습니다. 어떤 상황에서든 긍정적이든 부정적이든 모든 가능성에 마음을 열어 두도록 하는 데 있습니다. 다시 말해, 살아 있는 질서에 내재한 불확실성을 받아들여야 합니다. 그렇게 하면 자신의 계획이 확실하다고 믿는 경향이 줄어들기 때문에 더 나은 위험 관리자가 될 수 있습니다.

엔지니어, 특히 경력 초기의 엔지니어는 불확실성과 모호함을 불편하게 여기는 경향이 있다는 점을 명심하십시오. 엔지니어는 모든 일에서 명확성을 추구하도록 훈련받으며, 이는 좋은 일입니다. 하지만 엔지니어는 모호함과 불확실성도 살아 있는 질서의 일부로 받아들여야 합니다. 프로젝트 기간 내내, 그리고 경력 전반에 걸쳐 끊임없이 평가하고, 결정하고, 관찰하고, 조정하는 능력을 기르도록 노력하십시오.

8.6 비상 계획과 확률적 위험 모델링

비상 계획이란 특정 위협이 현실화될 경우(예: 공급업체의 부품이 품질 요구 사항을 충족하지 못하는 경우) 실행할 수 있는 대안 계획을 수립하는 것입니다. 모든 유형의 위험이 예상치 못한 비용을 수반하는 것은 아닙니다. 어떤 위험은 현실이 된 위험에 대처할 수 있도록 플랜 B를 준비해 두는 문제에 더 가깝습니다. 예를 들어 전 세계에 흩어져 있는 가상 팀과 함께 일한다면, 주간 현황 회의에서 팀원들이 원활하게 소통하지 못할 수 있다는 것이 하나의 위험입니다. 이 경우 프로젝트 관리자는 예컨대 Skype 연결이 예상대로 작동하지 않을 때 사용할 대체 소통 수단을 명시한 비상 계획을 마련해 두는 것이 현명합니다.

그러나 대부분의 위험에 대해 비상 계획은 결국 예상치 못한 비용을 충당하기 위해 돈, 즉 예비비를 따로 마련해 두는 것으로 귀결됩니다. 6강에서 논의했듯이, 복잡도가 제한적인 소규모 프로젝트에서는 전체 예산의 일정 비율로 구성된 예비비로 대부분의 위험을 감당할 수 있습니다. 하지만 비용이 많이 들고 복잡한 프로젝트를 진행한다면, 전문 위험 분석 소프트웨어가 생성한 모델을 사용해야 할 가능성이 높습니다. 이러한 도구는 어떤 위험에 대비해야 하는지, 또는 어떤 위험에 대비할 여력이 있는지 판단하는 데 도움이 됩니다. 이러한 도구는 많은 계산을 대신 처리해 주지만, 적절한 입력값을 넣으려면 여전히 어느 정도의 전문 지식과 판단력이 필요합니다. 애초에 입력값이 타당했으리라고 가정한다는 이유만으로 출력값을 무비판적으로 받아들이는 함정에 빠지지 않아야 합니다.

비용과 관련된 위험을 분석하기 위해 조직은 흔히 몬테카를로 시뮬레이션을 활용합니다. 이는 "요소들의 일련의 분포를 전체의 분포로 집계하는" 확률적 모델링의 한 유형입니다(Merrow 2011, 324). 즉, 이 시뮬레이션은 다양한 비용에 대한 높은 값과 낮은 값의 범위를 집계합니다. 예를 들어 몬테카를로 시뮬레이션을 생성할 때 프로젝트 팀은 인건비를 살펴보면서 "추정값보다 높은 금액과 낮은 금액을 할당할 수 있습니다. 이 분포에는 시간당 비용의 변화(증가)와 생산성의 변화 모두에 관한 위험이 반영될 수 있습니다"(Merrow 2011, 324). 몬테카를로 시뮬레이션도 다른 유형의 확률적 위험 모델링과 마찬가지로 기본 가정이 정확할 때에만 유용하다는 점을 명심하십시오. 몬테카를로 시뮬레이션에 대해 더 알아보려면 다음의 유용한 설명을 참고하십시오: http://news.mit.edu/2010/exp-monte-carlo-0517.

어떤 접근 방식을 택하든, 비상 계획에서 가장 가치 있는 부분은 계산으로 산출된 특정 수치가 아니라 그 계산에 들어가는 사고 과정입니다. 프로젝트가 직면한 위험을 신중하게 생각하고 다른 사람들과 논의하는 것이 프로젝트 계획에서 불확실성이 있는 영역을 식별하는 가장 좋은 방법입니다. 단순한 비율이나 심지어 몬테카를로 계산조차 역효과를 낼 수 있는 이유가 바로 이것입니다. 이러한 방식은 정해진 규칙이나 프로그램에 사고를 맡기도록 부추길 수 있습니다.

Larry Roth에 따르면, 기본적인 위험 계산, 즉 위협이 현실화될 확률에 현실화되었을 때의 결과를 곱한 값이 비상 계획에 관한 사고의 지침이 되어야 합니다. 특정 위협의 확률과 결과가 모두 작다면, 그에 대처하기 위해 본격적인 비상 계획을 수립할 가치는 아마 없을 것입니다. 그러나 확률이나 결과 중 하나라도 크다면, 공식적인 비상 계획을 세우는 것이 좋습니다(개인 서신, 2018년 4월 23일).

8.7 윤리와 위험 관리

최근 몇 년 동안 BP 원유 유출 사고, 폭스바겐 배출가스 제어 소프트웨어 스캔들, 제너럴 모터스 점화 스위치 리콜 등에 관한 기사에서 공학과 윤리가 크게 화제가 되었습니다. 이러한 기사들은 위험에 관한 결정이 필연적으로 윤리적 문제를 제기한다는 사실을 일깨워 줍니다. 결정을 내리는 사람이 실패의 결과를 실제로 감당하게 될 사람이 아닌 경우가 많기 때문입니다. 동시에 비윤리적 행동은 그 자체로 하나의 위험입니다. 잠재적으로 치명적인 문제를 몇 가지만 꼽더라도, 비윤리적 행동은 조직을 소송, 보험 보장 상실, 직원 사기 저하(이는 더 많은 비윤리적 행동으로 이어질 수 있습니다), 시장 점유율 감소에 노출시킵니다.

국제위험관리연구소(International Risk Management Institute) 웹사이트에 실린 한 기사는 위험 관리와 윤리 사이의 연관성을 본질적으로 존중의 문제로 설명합니다.

사람들은 왜 비윤리적으로 행동할까요? 이는 복잡하고 흥미로운 질문입니다. 실제로 너무나 흥미로운 나머지, 길을 잃은 왕들에 관한 구약성서 이야기부터 셰익스피어의 사극, 소프라노스 같은 현대 TV 명작에 이르기까지 수 세기에 걸쳐 수많은 인류 예술의 동기가 되어 왔습니다. 이어지는 절에서는 평범한 사람의 윤리적 의사 결정에 영향을 미치는 몇 가지 요인을 살펴보겠습니다.

하지만 먼저, 모든 사람이 평범하지는 않다는 사실을 기억해 두면 도움이 됩니다. 어떤 사람들은 본질적으로 매우 비윤리적입니다. 과학자들은 인구의 4%가 사이코패스(소시오패스라고도 합니다)라고 추정합니다. 이는 그들이 공감 능력도 양심도 없고, 개인적 책임이라는 개념이 없으며, 자신의 "심리적 구조가 대부분의 사람과 근본적으로 다르다"는 사실을 숨기는 데 능숙하다는 뜻입니다(Stout 2005, 1). 옳고 그름에 대한 여러분의 감각을 끊임없이 혼란스럽게 만드는 사람을 상대하고 있다면, 그 사람이 사이코패스일 가능성을 고려해 보십시오. 마사 스타우트(Martha Stout)의 당신 옆의 소시오패스(The Sociopath Next Door)와 폴 바비악(Paul Babiak)의 직장으로 간 사이코패스(Sharks in Suits: When Psychopaths Go to Work)는 나쁜 행동을 일삼는 사람들을 대하는 방법에 관한 아이디어를 제공합니다.

때때로 조직의 상위 관리자들은 집단적으로 마치 공감 능력이나 양심이 없는 것처럼 행동합니다. 그들은 조직 피라미드의 최상층에서 분위기를 조성하여, 부하 직원들이 나쁜 행동이 용인된다고, 또는 적어도 처벌받지는 않을 것이라고 생각하게 만듭니다. 예를 들어, 폭스바겐의 CEO는 자사가 디젤 엔진 배출가스 시험에서 부정행위를 하고 있다는 사실을 몰랐다고 말했습니다. 마찬가지로 웰스파고(Wells Fargo)의 CEO는 직원들이 압박이 심한 할당량을 채우기 위해 가짜 계좌를 개설하고 있다는 사실을 몰랐다고 말했습니다. 그들이 알았어야 했는지에 대해서는 논쟁의 여지가 있지만, 적어도 그들이 부정행위를 허용했을 뿐만 아니라 보상하기까지 하는 문화를 만들었다는 점은 분명합니다. 때로는 더 개방적이고 더 윤리적인 의사 결정 체계를 발전시키기를 바라며 권한을 분산하는 것이 해답이 되기도 합니다. 그러나 폭스바겐이 명령·통제 구조를 분권화하려고 시도하면서 현재 깨닫고 있듯이, 조직은 이러한 종류의 변화에 저항하는 경향이 있습니다(Cremer 2017).

그럼에도 변화는 개인에게서 시작됩니다. 윤리적 행동을 기르는 가장 좋은 방법은 정기적으로 시간을 내어 윤리적 행동의 본질과 그것을 방해할 수 있는 요인에 대해 생각해 보는 것입니다. 개인적 가치관에 관한 질문부터 시작해 봅시다.

맥락과 윤리적 의사 결정: 가치관

고대부터 철학자들은 윤리와 도덕에 관한 질문과 씨름해 왔습니다. 우리는 어떻게 행동해야 할까요? 사람들이 옳은 일이 무엇인지 안다면, 그들이 그 일을 할 것이라고 믿을 수 있을까요? 윤리적으로 행동하면 자동으로 행복해질까요? 어떤 행동이 윤리적이었는지는 그 행동의 결과가 결정할까요, 아니면 행동은 그 자체로 윤리적이거나 비윤리적일 수 있을까요?

예를 들어 한 연구는 에드워드 스노든(Edward Snowden)이 국가안보국(NSA)의 감시 활동에 관한 일급 기밀 문서를 공개했을 때처럼, 사람들이 동료의 행동을 고발하게 만드는 요인을 살펴보았습니다. 내부 고발은 영웅적 행위입니까, 아니면 배신입니까? 연구자 애덤 웨이츠(Adam Waytz), 제임스 던건(James Dungan), 리앤 영(Liane Young)에 따르면, 이 질문에 대한 답은 여러분이 공정성보다 충성심을 더 중시하는지, 아니면 충성심보다 공정성을 더 중시하는지에 달려 있습니다. 그리고 어느 쪽을 더 중시하는지는 적어도 부분적으로는 맥락에 달려 있습니다. 이 연구에서 공정성의 중요성에 대해 글을 쓰도록 요청받은 사람들은 이후 비윤리적 행동의 증거를 접했을 때 내부 고발자로 나설 가능성이 더 높았습니다. 반면 충성심의 중요성에 대해 글을 쓰도록 요청받은 사람들은 내부 고발자로 나설 가능성이 더 낮았는데, 아마도 글쓰기 과제로 인해 무엇보다 집단에 대한 충성심을 중시하도록 점화(priming)되었기 때문일 것입니다. 연구자들은 자신들의 연구에 관한 뉴욕 타임스 기사에서 다음과 같이 결론짓습니다.

가까운 미래에도 계속해서 우리에게 과제를 안겨 줄 옳고 그름에 대한 인식의 다른 예로는 다음과 같은 것이 있습니다.

• 진보 대 보수
• 큰 정부 대 대기업
• 이민 정책
• 문화, 신앙, 종교
• 보안과 안전
• 공정한 보수
• 직업윤리
• 권력과 권위에 대한 인식

언젠가는 개인적 가치관이 조직이나 프로젝트의 목표와 충돌한다는 것을 알게 될 수도 있습니다. 그런 경우에는 비슷한 상황을 겪어 본 동료와 그 상황에 대해 논의해야 합니다. 또한 미국 전문 엔지니어 협회(National Society of Professional Engineers)가 발행한 Code of Ethics for Engineers도 참고해야 하며, 이 문서는 다음에서 볼 수 있습니다: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf.

맥락과 윤리적 의사 결정: 조직 구조

조직의 구조 또한 윤리적 의사 결정에 영향을 미칠 수 있으며, 그 영향은 심대한 경우가 많습니다. 팀 오브 팀스: 복잡한 세상을 위한 새로운 교전 규칙에서 Stanley McChrystal 장군과 공저자들은 General Motors가 Chevy Cobalt와 Pontiac G5에 사용한 결함 있는 점화 스위치 사례를 설명합니다. 이 스위치의 결함으로 13명이 사망했으며, 그중 대부분은 코발트와 G5가 저렴하면서도 안전한 차량이라고 생각한 부모가 차를 사 준 십 대였습니다. “그러나 대중에게 가장 큰 충격을 준 것은 점화 스위치 문제의 존재나 희생자들의 나이조차 아니라, GM이 그 문제를 해결하는 데 걸린 시간이었습니다”(2015, 188). 첫 고객 불만이 접수된 때부터 GM이 이 치명적인 문제를 해결하려고 처음 시도하기까지 10년이 흘렀습니다. 대중의 인식 속에서 GM은 아무리 좋게 보아도 태만한 기업으로 비쳤습니다. 그러나 매크리스털 등에 따르면 실상은 “더 복잡했습니다. 젊은 생명보다 이익을 우선시한 냉혹한 계산처럼 보였던 것은, 가치관의 문제인 만큼이나 경영의 문제이기도 한 조직적 무지의 사례이기도 했습니다. 그것은 정보 사일로와 내부 불신이 초래하는 결과를 보여 주는 완벽하고도 비극적인 사례 연구였습니다”(2015, 188).

이 회사는 “맥락에 대한 인식과 신뢰의 부족으로 가득 차” 있었으며, 이로 인해 개인들은 결함 있는 점화 스위치를 인식하고 그에 대응하지 못했습니다. 쉽고 저렴한 해결책이 있었던 이 문제는 GM 내에서 이 위원회에서 저 위원회로 떠돌았는데, 분리된 정보 사일로 때문에 사람들이 문제의 본질을 파악하지 못했기 때문입니다. “조직이 점들을 연결하기까지는 10년에 걸쳐 도로 위에서 입증된 결함과 비극이 필요했습니다”(2015, 192). 매크리스털과 공저자들은 “GM의 비잔틴식으로 복잡한 조직 구조 때문에, 탐욕스럽든 선량하든 그 누구도” 점화 스위치의 결함을 드러냈을 계산을 하는 데 필요한 “정보를 갖고 있지 않았다”라고 결론짓습니다(2015, 193).

윤리적 행동을 통한 위험 관리

GM 사례와 수많은 다른 사례가 보여 주듯이, 비윤리적 행동의 결과는 고객과 일반 대중에게 재앙이 될 수 있습니다. 또한 이는 회사 자체에도 막대한 위험을 초래할 수 있으며, 엄청난 재정적 영향을 미칠 수 있습니다. 장기적으로 볼 때, 윤리적으로 행동하는 것은 그저 좋은 비즈니스 관행이자 전문 엔지니어의 책임입니다.

맥락은 이성과 원칙보다 개인의 행동에 더 강력한 동기를 부여할 수 있으므로, 모든 조직은 다음을 실천해야 합니다.

• 명확하게 명시된 일련의 조직 가치를 수립하고, 적극적으로 장려하며, 강화합니다
• 리더가 윤리적 행동의 본보기가 되고 의사 결정과 행동을 조직의 가치와 명시적으로 연결하도록 장려합니다
• 윤리 및 관련 의사 결정에 관한 논의가 일상적인 규범이 되는 전반적인 분위기를 조성합니다
• 윤리적 행동에 동기를 부여하는 시스템을 만듭니다

궁극적으로 윤리적 행동은 단지 개인적 선택의 문제가 아니라, 옳고 그름에 관한 질문을 두고 끊임없이 논의하고 참여하는 과정입니다.

실용적인 팁

• 팀으로 일하십시오: 위험을 식별할 때는 팀 접근 방식이 매우 유용합니다. 여러 사람의 눈으로 같은 프로젝트를, 가능하다면 서로 다른 관점에서 살펴보게 하십시오.
• 프로젝트 대시보드를 사용하여 모든 중요한 지표를 모두가 볼 수 있는 곳에 두십시오: 좋은 시각적 관리를 실천하면 프로젝트가 일정대로 진행되고 있는지 아닌지를 쉽게 확인할 수 있습니다. 대시보드에 대해서는 11강에서 더 자세히 배웁니다.
• 여러분이 생각하는 것보다 아마 덜 알고 있다는 점을 기억하십시오: 위험을 분석할 때, 사람들은 대개 자신의 불확실성을 과소 추정하고 자신의 지식과 판단의 정확성을 과대 추정한다는 점을 명심하십시오. 예를 들어 자본 프로젝트에서 우리는 비용과 일정에 대해 지나치게 낙관적인 경향이 있으며, 상당한 영향을 미칠 수 있는 다른 많은 요인을 과소평가하는 경향이 있습니다. 프로젝트에 직접적인 이해관계가 없는 전문가에게 도움을 요청하여, 프로젝트에 더 가까이 관여하는 사람들에게는 잘 보이지 않을 수 있는 위험을 식별하는 방안을 고려하십시오.
• 최신 정보를 파악하십시오: 위험 관리 역량을 높이려면 세계정세, 정치, 과학 및 기술 발전, 시장 상황, 금융에 관한 정보를 꾸준히 파악하십시오. 이러한 요소는 결국 프로젝트 완수에 필요한 자본 조달에 영향을 미칠 수 있습니다. 프로젝트의 다음 위험이 어디에서 올지는 아무도 알 수 없습니다. 목표는 모든 가능성을 예견하는 것이 아니라, 끊임없이 변하는 현대 사회의 흐름에 민감하게 반응하는 것입니다. 이러한 흐름은 결국 예상치 못한 방식으로 업무에 영향을 미칠 수 있습니다.
• 위험을 지나치게 회피하지 마십시오: 프로젝트가 직면한 위험을 현실적으로 평가하고 정면으로 맞서야 합니다. 그래야 앞으로 어떻게 진행할지 충분한 정보를 바탕으로 결정할 수 있습니다. 잠재적 보상이 위험을 감수할 만하고 최악의 결과가 감당할 수 있는 수준이라면 일부 위험을 감수하기로 결정할 수도 있습니다. 나아가 어떤 위험은 조직이 영향을 받는 시장에 제공하는 서비스를 확대할 새로운 기회를 만들어 내기도 합니다.
• 외부 요인이 모든 것을 바꿀 수 있다는 점을 명심하십시오: 서로 연결된 글로벌 경제에서 외부 요인의 영향력은 점점 더 커지고 있습니다. 2014년 지진과 쓰나미로 전 세계 도요타 공장이 겪은 혼란은 난공불락이라고 여겨지던 공급망에 대한 기업의 믿음이 어떻게 "환상"으로 드러날 수 있는지를 보여 주는 한 가지 사례일 뿐입니다. 이는 한 도요타 임원이 Supply Chain Digest (2012)에 밝힌 표현입니다.
• 모두가 같은 언어로 말하도록 하십시오: 위험을 효과적으로 관리하려면 무엇이 높은 위험이고 중간 위험이며 낮은 위험인지에 대해 모든 이해관계자가 같은 이해를 공유하도록 해야 합니다. 이는 프로젝트 포트폴리오 전반에 걸쳐 여러 프로젝트 관리자의 의견을 검토할 때 특히 중요합니다. 프로젝트 관리자마다 위험 허용 수준이 다를 수 있으므로, 실제로는 같은 위험에 대해서도 서로 다른 위험 값을 부여할 수 있습니다. 각 위험의 발생 확률과 결과의 심각도를 고려하여 조직의 높은 위험, 중간 위험, 낮은 위험의 기준을 명시한 위험 정의 체계를 마련해 두면 도움이 됩니다.
• 위험을 정량화하십시오: 위험을 정량화하는 것이 항상 가능하지는 않지만, 어느 정도의 객관성을 확보해 줍니다. 래리 로스(Larry Roth)에 따르면, "위험을 정량화하는 핵심 이유는 위험 완화의 효과를 이해하기 위해서입니다. 위협에 직면했다면 그 위협을 줄일 방법을 찾아야 합니다. 예를 들어 위협이 발생할 확률을 낮출 수 있을지도 모릅니다. 이를테면 홍수의 경우 제방을 더 높이 쌓을 수 있습니다. 또는 사람들을 홍수 경로 밖으로 이주시켜 홍수의 피해를 줄일 수도 있습니다. 위험 분석의 진정한 이점은 위험을 줄이는 데 드는 비용과 위험을 안고 살아가는 데 드는 비용을 비교할 수 있다는 점입니다"(개인 서신, 2018년 11월 30일). 예를 들어 다음과 같이 일정 지연률이나 예산 초과율로 위험을 정량화할 수 있습니다.
  • 높음은 예산의 +/- 20%입니다
  • 중간은 예산의 +/- 10%입니다
  • 낮음은 예산의 +/- 5%입니다
• 위험을 완화할 방법을 늘 찾으십시오: 위험을 완화한다는 것은 "위험의 영향을 제한하여, 위험이 실제로 발생하더라도 그로 인한 문제가 더 작고 해결하기 쉽도록 만드는 것"을 의미합니다(DBP Management 2014). 예를 들어 공공 부지에 새 수처리 시설을 짓는 프로젝트에서 인근 주민의 반대가 위험 요소 중 하나라면, 새 시설이 지역 사회에 가져다줄 지속 가능성 측면의 이점을 알리는 행사를 여러 차례 열어 그 위험을 완화할 수 있습니다.
• 직관에 귀를 기울이십시오: 위험을 정량화하는 것은 매우 유용하지만, 오로지 숫자에만 의존하여 위험 평가와 관련된 결정을 내려서는 안 됩니다. 의사 결정에 관한 최신 연구에 따르면 최선의 결정은 이성과 직관, 즉 육감이 어우러진 결과입니다. 게르트 기거렌처(Gerd Gigerenzer)는 Harvard Business Review와의 인터뷰에서 이렇게 설명합니다. "육감은 불확실한 세상을 위한 도구입니다. 육감은 변덕이 아닙니다. 육감은 제6감이나 신의 목소리도 아닙니다. 육감은 풍부한 경험에 바탕을 둔 것이며, 무의식적인 형태의 지능입니다"(Fox 2014). 때로는 교육과 경험에서 비롯된 상황 이해, 즉 정보에 기반한 직관이 세상의 모든 데이터보다 더 많은 것을 알려 줄 수 있습니다.
• 복잡한 상황에 있거나 원하는 데이터를 모두 확보할 수 없을 때에는 검증된 경험칙의 가치를 과소평가하지 마십시오: 게르트 기거렌처(Gerd Gigerenzer)는 혼돈스러운 세상에서 의사 결정을 내릴 때 많은 사람의 경험에서 도출된 단순한 규칙, 즉 휴리스틱이 얼마나 중요한지를 입증했습니다. 예를 들어 투자에서 "여러 종류의 투자처에 돈을 균등하게 나누라"는 경험칙은 가장 복잡한 투자 계산보다 대체로 더 나은 결과를 낳습니다(Fox 2014).
• 또한 매우 대략적인 위험 분석이라도 수행하는 것의 가치를 과소평가하지 마십시오: Larry Roth에 따르면, "대략적인 위험 분석의 답도 도움이 될 수 있으며, 특히 분석에 내재한 불확실성을 이해하려고 성실하게 노력하고 민감도 분석에서 입력값을 변화시켜 본다면 더욱 그렇습니다. 엉성한 분석이 판단을 대신해서는 안 되지만, 판단을 개선하는 데에는 도움이 될 수 있습니다"(개인 서신, 2018년 11월 30일).
• 범위와 위험 관리의 관계에 유의하십시오: 위험 관리는 프로젝트 범위 관리와 밀접하게 연결되어 있습니다. 범위와 그에 따른 위험을 관리 가능한 수준으로 유지하려면, 범위를 명확하게 정의하고 프로젝트 팀이 직접 통제하거나 영향을 미칠 수 있는 요소로 범위를 제한해야 합니다.
• 결과를 이해하십시오: 프로젝트를 성공적으로 완수하려면 이해관계자들이 프로젝트의 더 넓은 함의를 이해해야 합니다. 이해관계자들이 프로젝트의 맥락을 잘 이해할수록, 실행 단계가 끝나고 한참 지난 뒤에도 프로젝트의 전체 수명 주기(사용 단계부터 폐기 및 재사용에 이르기까지)가 계획대로 진행되도록 보장하는 결정을 내릴 가능성이 높아집니다.
• RACI 차트에서 책임을 올바르게 할당하십시오: 책임 할당 매트릭스(RACI) 차트는 각 작업/활동/위험마다 'R'을 반드시 하나만 지정해야 합니다. 흔히 저지르는 실수는 작업에 정해진 담당자가 없거나, 담당자가 두 명 이상인 경우입니다. 이렇게 되면 기껏해야 인도가 혼란스러워지고, 더 흔하게는 인도에 대한 주인의식이 아예 사라집니다.
• 인지 편향을 경계하십시오: 2강에서 설명했듯이 집단사고나 확증 편향 같은 인지 편향은 상황을 정확하게 평가하지 못하게 만들 수 있습니다. 이러한 정신적 지름길은 위험을 인식하기 어렵게 만들 수 있으며, 나중에 돌이켜 보고서야 비윤리적이었다고 인식하게 되는 선택을 하게 만들 수 있습니다.
• 조직이 비윤리적이거나 불법적인 일을 하고 있다고 생각된다면 상사와 이야기하십시오: 때로는 문제를 질문 형태로 제기하는 것이 도움이 됩니다. 예를 들면 "우리가 여기서 하고 있는 일이 우리의 가치 및 정책과 일치합니까?"와 같은 질문입니다. 추가 지침이 필요하면 미국 전문 엔지니어 협회(National Society of Professional Engineers)가 발행한 Code of Ethics for Engineers를 참고하십시오. 이 문서는 다음에서 볼 수 있습니다: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf.
• 새 직장을 찾으십시오: 조직의 부실한 위험 관리나 비윤리적 관행을 개선하려는 노력이 실패한다면, 다른 직장을 찾는 것을 고려하십시오. 부정행위나 부실한 위험 관리로 피해를 초래한 것으로 널리 알려진 회사에서 일한 경력이 이력서에 있으면, 경력 내내 걸림돌이 될 수 있습니다.

~요약

• 위험은 새로운 기회와 혁신을 알리는 좋은 것일 수도 있습니다. 위험을 관리하려면 위험과 이슈를 구별하도록 주의하면서 직면한 위험을 식별해야 합니다. 위험은 프로젝트 팀이 통제할 수 없는 외부 요인(예: 원자재 가격)으로 인해 발생하는 반면, 이슈는 프로젝트 팀이 반드시 해결해야 하는 알려진 우려 사항(예: 추정의 정확성)입니다. 현대 조직은 인적 자본, 마케팅, 규정 준수, 지속 가능성, 프로젝트 복잡성과 관련된 위험을 포함하여 다양한 유형의 위험에 직면합니다. 팀원의 위험 인식은 각자의 역할과 현재 상황에 따라 달라집니다.
• 성공적인 프로젝트 관리자는 체계적인 위험 관리를 수행함으로써 위험에 대한 서로 다른 인식과 위험의 본질 자체에 대해 널리 퍼져 있는 혼란을 관리합니다. 그러나 위험 관리 도구는 추정의 정확성을 과대평가할 수 있습니다. 전통적인 위험 관리에서 이해관계자는 가능한 한 적은 위험만 떠안으며, 할 수 있을 때마다 다른 주주에게 위험을 떠넘깁니다. 위험에 대한 살아 있는 질서의 접근 방식은 일부 위험이 프로젝트 수명 주기 동안 나타난다는 점을 이해하는, 보다 공평한 형태의 위험 분담을 추구합니다.
• 산업마다 직면하는 위험이 다릅니다. 예를 들어 제품 개발 위험은 흔히 일정과 관련이 있는 반면, IT 위험은 일반적으로 IT 프로젝트의 복잡성과 관련이 있습니다. 여러 산업에서 위험을 관리하는 한 가지 방법은 위험을 금전화하는 것, 즉 위험에 달러 가치를 부여하는 것입니다. 프로젝트의 위험을 금전화하고 나면 위험의 순위를 매기고 어떤 위험에 가장 시급하게 주의를 기울여야 하는지 결정할 수 있습니다.
• 가장 큰 실수는 기술적 문제에 너무 좁게 초점을 맞춘 나머지 위험을 인식하지 못하는 것, 그리고 정상적인 경험의 범위를 벗어난 극단적인 사건과 관련되어 있어 예견할 수 없는 위험을 인식하지 못하는 것입니다.
• 모든 비상 계획에서 가장 가치 있는 부분은 계획을 세우며 거치는 사고 과정입니다. 프로젝트가 직면한 위험에 대해 신중하게 생각하고 이를 다른 사람들과 논의하는 것이 프로젝트 계획에서 불확실성이 있는 영역을 식별하는 가장 좋은 방법입니다.
• 위험에 관한 결정은 필연적으로 윤리적 문제를 제기합니다. 결정을 내리는 사람이 실패의 결과를 실제로 감당할 사람이 아닌 경우가 많고, 비윤리적 행동 자체가 하나의 위험이기 때문입니다.

용어집

• 블랙 스완 사건—나심 니콜라스 탈레브(Nassim Nicholas Taleb)가 저서 Black Swan: The Impact of the Highly Improbable에서 가장 극단적인 형태의 외부 요인을 가리키기 위해 사용한 용어입니다. 탈레브에 따르면 블랙 스완 사건에는 다음과 같은 특징이 있습니다. 과거에 일어난 어떤 일과도 다른 이례적 사건이고, 극단적인 영향을 미치며, 사건이 일어난 후에는 사람들이 결국 예측 가능했던 것처럼 보이게 만드는 설명을 만들어 내려는 경향이 있다는 것입니다(2010, xxii).
• 비상 계획—특정 위험이 현실화될 경우(예: 공급업체의 부품이 품질 요구 사항을 충족하지 못하는 경우) 실행할 수 있는 대안 계획을 수립하는 것입니다.
• 윤리— Merriam-Webster에 따르면 “도덕적 원칙의 집합, 즉 도덕적 가치에 관한 이론 또는 체계”입니다.
• 통합 프로젝트 발주(Integrated Project Delivery)—프로젝트의 가장 초기 단계부터 모든 참여자 간의 협업을 강조하고, 참여자들이 서로의 문제 해결을 돕도록 장려하며, 위험에 선제적으로 접근하는 린(Lean) 지향의 계약 방식입니다(Thomack 2018).
• 이슈—이미 알려진 우려 사항으로, 팀이 반드시 처리해야 하는 문제입니다. 프로젝트 팀이 완전히 파악할 수 없는 외부 요인으로 인해 발생하는 위험과 비교해 보십시오.
• 위험의 금전화—프로젝트가 직면한 위험의 잠재적 영향에 금액을 부여하는 것입니다. 위험을 금전화하면 결과에 “그렇지 않았다면 무시되었을 수도 있는 영향에 실질적인 경제적 가치”가 부여됩니다(Viscusi 2005). 프로젝트의 위험을 금전화하고 나면 위험의 순위를 매기고 어떤 위험에 가장 시급히 주의를 기울여야 할지 결정할 수 있습니다. 또한 위험을 줄이는 데 필요한 조치의 비용 효율성도 평가할 수 있습니다. 모든 산업에는 위험을 금전화하는 고유한 계산 방식이 있지만, 일부 산업, 특히 공공 안전과 관련된 분야에서는 이것이 비윤리적인 일로 여겨집니다.
• 몬테카를로 시뮬레이션—”특정 시스템의 위험이나 불확실성을 모델링하기 위해 확률 변수를 생성하는 수학적 기법입니다. 확률 변수 또는 입력값은 정규 분포, 로그 정규 분포 등의 확률 분포를 바탕으로 모델링됩니다. 여러 차례의 반복 또는 시뮬레이션을 실행하여 경로를 생성하고, 적절한 수치 계산을 사용하여 결과를 도출합니다”(The Economic Times n.d.).
• 선제적 병행 대비—원래 계획에 문제가 생길 경우에 사용할 수 있는 선택지를 의도적으로 파악해 두는 것입니다.
• 위험—나쁜 일이 일어날 확률에 그 일이 일어났을 때의 결과를 곱한 것입니다. 위험이 현실화될 가능성은 일반적으로 0에서 1 사이의 확률값으로 나타내며, 0은 위험이 존재하지 않음을, 1은 위험이 반드시 발생함을 의미합니다.
• 위험 관리—“조직이 직면한 위험을 식별하고, 정량화하고, 관리하는 과정”입니다(Financial Times).
• 위험 매트릭스—위험의 확률에 위험이 실제로 현실화될 경우 결과의 심각도를 곱하는 위험 관리 도구입니다.
• 허용 가능 위험—특정한 이익을 누리기 위해 기꺼이 감수하려는 위험입니다.
• 위협—프로젝트에 영향을 미칠 수 있는 잠재적 위해 요소입니다. 위협 그 자체는 위험이 아닙니다. 위험은 위협이 현실화될 확률에 그 결과를 곱한 것입니다.
• 통계적 생명 가치—“생명 하나를 구할 만큼 위험을 줄이기 위해 대중이 기꺼이 지출하려는 금액의 추정치”입니다(Craven McGinty 2016).

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