본질적으로 모든 모델은 틀렸지만, 일부는 유용합니다.
– 조지 박스(George Box), 위스콘신 대학교 매디슨 캠퍼스 통계학과 설립자

7.1 계획에서 일정 수립으로 다리 건너기

이전 단원에서 배웠듯이, 프로젝트 계획은 주어진 시간과 자원으로 프로젝트의 최종 목표를 달성하는 방법을 대략적으로 그려 보이는 프로젝트의 상위 수준 관점입니다. 살아 있는 질서에서 프로젝트 계획은 잠정적이며, 프로젝트에 대해 더 많이 알게 됨에 따라 수정될 수 있습니다. 일정은 프로젝트 팀이 현재 상태에서 프로젝트의 성공적인 완료에 이르도록 돕기 위해 설계된 구체적이고 시간에 기반한 지도입니다.

프로젝트 계획은 미식축구 코치가 특정 경기에서 이기기 위해 세우는 전략과 비슷하다고 생각할 수 있으며, 이러한 전략에는 예를 들어 기동력이 뛰어난 쿼터백을 봉쇄하거나 유난히 뛰어난 와이드 리시버를 이중으로 마크하는 방안이 포함될 수 있습니다. 이와 달리 일정은 전적으로 전술에 관한 것으로, 적절한 선수가 적절한 시점에 경기장의 적절한 위치에 있도록 하기 위해 팀이 사용하는 구체적인 플레이와 비슷합니다. 팀은 끝없는 연습을 통해 이러한 플레이 중 일부를 속속들이 알게 되지만, 다른 플레이는 경기가 전개되면서 적응과 영감의 결과로 나오게 됩니다. 같은 맥락에서, 살아 있는 질서에서 일정은 변화하는 프로젝트의 현실을 반영하기 위해 일반적으로 정기적인 조정이 필요합니다.

무엇보다도 일정은 프로젝트에 관련된 모든 사람과 소통하는 한 가지 방식입니다. 프로젝트 이해관계자의 관심은 희소한 자원입니다. 따라서 일정이 팀의 관심을 받을 만한 가치가 있도록 노력해야 합니다. 일정을 팀의 필요와 강점, 그리고 조직의 문화에 맞추는 것이 중요합니다. 이런 유연성의 좋은 본보기로 재즈 및 클래식 음악가 윈턴 마살리스를 들 수 있습니다. 그는 교향악단과 함께 모차르트의 트럼펫 협주곡 D장조를 연주할 때에는 클래식 음악계의 엄격한 규칙을 따릅니다. 링컨 센터에서 비밥을 연주할 때에는 재즈계의 자유롭고 즉흥적인 스타일로 바꿉니다. 마찬가지로 살아 있는 질서 속에서 일하는 프로젝트 관리자로서, 여러분은 프로젝트 전 기간에 걸쳐 자신의 특정 프로젝트와 조직에 무엇이 적절하고 유용하며 무엇이 그렇지 않은지를 인식하고 있어야 합니다.

어떤 경우든 적절한 양의 세부 사항, 즉 너무 많지도 너무 적지도 않은 세부 사항을 포함하는 것이 필수적입니다. 먼저 주요 마일스톤 날짜를 확정 마감일로 파악하는 것부터 시작해야 하며, 그중 가장 중요한 것은 최종 인도일입니다. 이러한 날짜는 다른 이해관계자가 미리 정해 두는 경우가 많으며 변경할 수 없습니다. 그런 다음 그 마감일을 맞출 수 있는 경로를 제공하는 일정을 수립하십시오. 일정을 수립하는 과정에서 그 마감일을 맞추는 것이 불가능하다는 사실을 깨닫게 되면, 마일스톤과 프로젝트 완료일을 조정해야 할 수도 있습니다.

가장 중요한 마일스톤인 인도일에서 시작하여 일정을 거꾸로 수립해 나가면 계획이 막판에 압박받지 않도록 하는 데 도움이 됩니다. 사람들이 처음 몇 가지 활동에는 넉넉한 일정을 잡았다가 인도일이 다가올수록 점점 더 빠듯하게 시간을 잡는 일은 드물지 않습니다. 처음 활동들은 당장 눈앞에 있기 때문에 사람들이 소요 시간을 더 현실적으로 판단하는 반면, 미래의 활동들은 지식보다는 희망에 더 의존하여 계획됩니다.

때로는 맞추고자 하는 마감일에서 시작한 다음, 그 날짜에 맞는 일정을 만드는 것이 도움이 됩니다. 이는 프로젝트 마일스톤 파악을 포함하여, 여러분이 직면한 일정 수립상의 과제를 이해하는 데 도움이 되는 유용한 연습이 될 수 있습니다. 또한 프로젝트의 어떤 부분을 재평가하고 조정해야 하는지 알아내는 좋은 방법이기도 합니다.

일정을 프로젝트의 전반적인 복잡성과 시간 요구 사항(예를 들어 마감일이 확정적인지 유동적인지)에 맞게 조정하는 것 또한 중요합니다. 프로젝트는 복잡성과 중요도 면에서 모두 같지 않습니다. 이는 한 프로젝트에 효과적인 일정 유형이 다른 프로젝트에는 효과가 없을 수도 있다는 뜻입니다.

MS Project처럼 일정을 생성하는 데 쓸 수 있는 다양한 프로젝트 관리 소프트웨어 중에서 선택할 수 있습니다. 어떤 소프트웨어를 사용하든, 일정 수립의 세부 사항과 소프트웨어 인터페이스 조작에 너무 몰두한 나머지 프로젝트 계획에 표현된 프로젝트 목표를 놓치지 않도록 주의하십시오. 이해관계자가 표현한 프로젝트의 성공 정의와 함께 작업 완료를 위한 전체 계획을 항상 염두에 두십시오. 훌륭한 프로젝트 관리자는 큰 그림을 놓치지 않으면서 프로젝트 계획의 일반적인 사항에서 일정의 구체적인 사항으로 다리를 건널 수 있습니다.

7.2 용어 선택

모든 이해관계자가 같은 용어를 사용하도록 하는 것은 프로젝트 관리의 모든 단계에서 매우 중요하지만, 다양한 사람들로 이루어진 집단이 일정에 합의하도록 하려 할 때 특히 중요합니다. 결국 일정은 모두가 이해하는 언어로 작성되어 있어야만 소통 수단으로 기능합니다. 또한 계약 조건은 일정과 연계되는 경우가 많으므로, 일정에 쓰인 특정 용어의 의미에 대해 공통된 합의가 없으면 광범위한 영향을 미칠 수 있습니다.

용어는 매우 중요하기 때문에 미국 전역의 많은 주 정부가 자체적인 프로젝트 관리 용어집을 발행합니다. 새 프로젝트에 착수할 때는 여러분이 근무하는 조직이나 함께 일할 공급업체가 그러한 용어집을 마련해 두었는지 확인하는 것이 현명합니다. 그러한 조직 차원의 자원이 있다면 이를 여러분의 프로젝트 용어집을 만드는 출발점으로 삼으십시오. 그렇지 않다면 언제든지 PMI(Project Management Institute)의 용어 사전(“PMI 프로젝트 관리 용어 사전”에서 볼 수 있습니다)이나 컨설팅 회사 또는 다음과 같은 기타 프로젝트 관리 자원이 온라인으로 제공하는 용어집을 참고할 수 있습니다.

• “프로젝트 관리 용어집”
• “프로젝트 관리 용어 및 정의 무료 용어집”

다음에 나오는 일정 관련 용어의 정의는 다양한 출처에서 가져온 것입니다. 이러한 출처의 링크는 이 장 끝의 참고 문헌에서 확인할 수 있습니다.

• 마일스톤: “프로젝트에서 중요한 사건으로, 보통 주요 산출물의 완료를 의미합니다”(미시간주 기술·관리·예산부(State of Michigan: Department of Technology, Management & Budget) 2013). 중요한 차이점은 마일스톤이 기간이 0인 활동이라는 것입니다. 예를 들어 “고객의 소프트웨어 인수”는 마일스톤이며, 그 앞에는 이에 기여하는 많은 활동이 있습니다.
• 활동: “프로젝트 진행 중에 수행되는 작업 요소입니다. 활동에는 일반적으로 예상 기간, 예상 비용, 예상 자원 요구 사항이 있습니다”(Project-Management.com 2016). 일부 조직은 활동을 작업으로 세분화하는 반면, 다른 조직은 작업(task)과 활동(activity)을 동의어로 사용한다는 점에 유의하십시오.
• 기간: “다른 약속, 업무, 휴가 등을 고려했을 때 특정 작업을 완료하는 데 걸리는 시간입니다. 보통 작업일 또는 작업주 단위로 표현합니다”(미시간주 기술·관리·예산부(State of Michigan: Department of Technology, Management & Budget) 2013).”
• 자원: “활동을 수행하는 데 필요한 모든 인력, 자재 또는 장비입니다”(Project-Management.com 2016).
• 비용: “재화나 서비스를 구매하기 위한 지출로, 일반적으로 금전적 지출을 말합니다”(Law 2016).
• 여유 시간(slack): “전체 프로젝트 기간에 영향을 주지 않으면서 네트워크의 논리적 제약 및 부과된 제약 안에서 어떤 사건이 일어나야 하는, 계산된 시간 범위입니다”(Project-Management.com 2016). 더 간단히 말하면, 플로트(float)라고도 하는 여유 시간은 후속 작업이나 프로젝트의 전체 완료일을 지연시키지 않으면서 작업을 지연할 수 있는 시간의 양입니다.

7.3 기하학적 질서와 살아 있는 질서: 일정을 수립하는 두 가지 방법

일정 수립은 기하학적 질서와 살아 있는 질서를 필연적으로 혼합하는 프로젝트 관리 단계입니다. 때로는 엄격하게 통제되는 일정에 따라 미리 정해진 활동 순서를 고수해야 하고, 때로는 한 활동이 기간과 복잡성이 불확실한 다른 활동에 의존할 때 필요한 유연성을 허용해야 합니다. 진정한 기하학적 질서 상황에서는 나중에 업데이트하는 것보다 초기에 계획하는 데 더 많은 시간을 들이게 될 가능성이 높습니다. 살아 있는 질서에서는 그 반대입니다. 일반적으로 기하학적 질서의 푸시 환경에서는 노력의 60퍼센트가 계획에, 10퍼센트가 일정 수립에, 30퍼센트가 일정의 업데이트 및 수정에 투입될 수 있습니다. 살아 있는 질서의 풀 환경에서는 이 비율이 바뀌어, 노력의 30퍼센트가 계획에, 10퍼센트가 일정 수립에, 60퍼센트가 일정의 조정 및 개선에 투입됩니다.

푸시 계획 및 기하학적 질서와 가장 밀접하게 연관된 계획 및 일정 수립 기법은 주경로 기법(CPM)으로, 이는 "일정 문제와 프로세스 병목을 방지하기 위해 핵심 작업과 비핵심 작업을 정의하는, 프로세스 계획을 위한 단계적 프로젝트 관리 기법"입니다(Rouse 2015). CPM을 사용하면 작업의 시기와 기간에 대해 제안된 변경이 미치는 영향을 파악할 수 있습니다. CPM의 핵심은 경로라고 불리는, 서로 연결된 활동의 순서를 식별하는 것입니다 (Larson and Gray 2011, 662). 주경로는 "프로젝트의 가장 이른 완료 시점을 결정하는 일련의 활동"으로 정의됩니다(Project-Management.com 2016).

살아 있는 질서의 원칙을 가장 잘 보여 주는 일정 수립 기법은 이해관계자들이 협력하여, 일반적으로 여러 색상의 포스트잇을 사용해 작성하는 풀 일정입니다. 이러한 유형의 일정 수립에 관한 세부 사항은 린 원칙에 기반하여 글렌 밸러드(Glenn Ballard)와 그레그 하웰(Greg Howell)이 개발한 독자적인 생산 계획 시스템인 라스트 플래너 시스템(Last Planner System)에 체계화되어 있습니다. 애자일 역시 풀 일정 수립 기법을 활용합니다.

이러한 유형의 살아 있는 질서의 일정 수립에서도 주경로를 보호하는 일은 중요하지만, 프로젝트 전체에 걸쳐 주경로를 명시적으로 식별하고 모니터링하는 일은 덜 중요할 수 있습니다. 그 이유는 이 단원의 뒷부분에서 살펴보겠습니다. 먼저 CPM의 기본 사항을 살펴봅시다. 그런 다음 풀 일정 수립의 세부 사항을 논의하고, 린의 궁극적인 목표인 가치 창출과 낭비 제거를 달성하기 위해 푸시 시스템과 풀 시스템을 결합하는 방법을 생각해 보겠습니다.

7.4 푸시: 주경로 기법(CPM)

CPM은 일정 간의 상호 관계가 쉽게 드러나지 않을 수 있는 크고 복잡한 프로젝트에 특히 유용합니다. CPM은 "복잡한 방식으로 상호 작용하는 수많은 활동으로 구성된 프로젝트에 이상적으로 적합"합니다(Rouse 2015). 1950년대 후반 산업계에서 처음 사용된 CPM은 그 이전의 사업들, 특히 맨해튼 프로젝트에 뿌리를 두고 있습니다.

CPM은 주경로를 식별한 다음 프로젝트 전체에 걸쳐 주경로상의 활동을 면밀히 모니터링하는 데 중점을 둡니다. 예를 들어, 새로운 기계를 개발할 때는 전자 회로 설계가 출시 시점을 결정하는 주경로일 수 있습니다. 기계 구조 설계도 중요할 수 있지만, 전체 완료 시점을 좌우하지는 않을 수 있으므로 주경로가 되지 않을 수 있습니다.

프로젝트의 CPM 모델을 작성하는 데는 다음 여섯 단계가 포함됩니다.

1. 프로젝트의 마일스톤 또는 산출물을 식별하십시오.
2. 작업분류체계에 기술된 대로 프로젝트의 모든 활동 목록을 작성하십시오.
3. 각 활동의 기간을 파악하십시오.
4. 활동 간의 의존 관계를 나타내는 네트워크 다이어그램을 작성하십시오.
5. 각 활동의 가장 이른 시작일, 가장 늦은 시작일, 가장 이른 완료일, 가장 늦은 완료일을 계산하십시오.
6. 프로젝트 전체에 걸쳐 여유 시간(슬랙)이 0인 작업들로 이루어진 작업 순서를 식별하십시오. 이것이 주경로입니다.

CPM을 사용하면 다음을 파악할 수 있습니다.

• 프로젝트를 완료하는 데 필요한 최소 총 소요 시간, 즉 주경로.
• 주경로가 아닌 다른 경로들에 존재하는 일정상의 유연성, 즉 여유 시간.

CPM 분석의 핵심 가치는 프로젝트의 가장 이른 완료 시점을 결정할 가능성이 높은 활동의 연쇄에 대해 프로젝트 팀이 얻을 수 있는 이해에 있습니다. 이러한 이해는 팀이 프로젝트 기간을 단축할 방법을 모색하는 데 도움이 되며, 일정상 중요한 활동을 효율적으로 수행하는 데 집중하는 데에도 도움이 됩니다.

프로젝트 관리 전문가(Project Management Professional, PMP) 자격증 취득을 고려하고 있다면 CPM 경험은 반드시 쌓아 두는 것이 좋습니다. 기술 프로젝트 관리자라면 CPM에 능숙해져야 합니다. 이 작업에 쓸 수 있는 여러 소프트웨어 제품 중 하나로 본격적인 CPM 분석을 만들어 낼 만한 기술적 전문성이 없더라도 마찬가지입니다. 이 주제에 관한 유용한 자원은 다음과 같습니다:

• CPM에 대한 유용한 입문 자료: "주경로 기법(Critical Path Method) 완벽 가이드."
• CPM의 중요성에 대한 베테랑 프로젝트 관리자들의 의견: Erik W. Larson과 Clifford F. Gray의 Project Management: The Managerial Process 174쪽.
• CPM을 소개하는 13분 분량의 동영상: “프로젝트 일정 수립: Ed March.”
• 전체 일정 수립 과정에서 주경로를 결정하는 일이 어디에 해당하는지 설명하는 블로그 게시물: “일이 순조롭게 진행되도록 하는 효율적인 프로젝트 일정 수립 기법”

CPM의 함정 피하기

CPM을 구현하는 데 쓸 수 있는 도구를 살펴볼 때, CPM이 프로젝트 관리를 위한 궁극의 기하학적 질서 도구라는 점을 염두에 두십시오. CPM은 프로젝트의 예측 가능성에 대해 그릇된 안도감을 심어 줄 수 있습니다. 예를 들어 모든 프로젝트 활동과 그 기간을 언제나 미리 파악할 수 있다거나, 활동 간의 의존 관계가 언제나 명확하다고 가정하게 만들 수 있습니다. 그러나 끊임없이 변하는 살아 있는 질서 속에서는 언제나 변화에 대비해야 합니다. 일부 대규모 프로젝트에는 실제로 주경로가 둘 이상 있을 수도 있고, 프로젝트 실행 중에 주경로가 바뀔 수도 있습니다. 따라서 주경로에 가까운 활동과 경로를 계속 주시해야 합니다. 그래야 그것들이 처음 분석에서 예상했던 것보다 갑자기 더 중요해질 때 곧바로 행동에 나설 수 있습니다.

CPM은 프로젝트 전체 일정의 실현 가능성을 검증하는 데 유용한 모델을 제공하므로, 초기 전략 수립 단계에서 쓸모가 있습니다. 그러나 프로젝트 팀이 CPM 모델의 지시를 지나치게 엄격하게 따라야 한다고 느끼면, 실행 단계에서 CPM은 도움보다는 오히려 짐이 될 수 있습니다. CPM은 일상적인 일정 결정과 현장 조율을 이끄는 데에는 가치가 제한적입니다. CPM 모델을 들여다보는 데 너무 많은 시간을 쓰는 프로젝트 관리자는 일상적인 실행의 현실을 놓치게 됩니다. 이는 선제적이 아닌 사후 대응적 프로젝트 관리로 이어질 수 있습니다. 즉, 앞 유리창 너머가 아니라 백미러를 보며 관리하는 셈입니다.

성공적인 프로젝트 관리자는 CPM을 프로젝트가 궤도를 벗어나지 않도록 유지하고 가장 믿을 만한 인력을 주경로 활동에 배치하는 수단으로 활용하면서도, CPM이 절대적인 진리를 알려 주지는 않는다는 점을 늘 염두에 둡니다. 위스콘신 대학교 매디슨 캠퍼스 통계학과를 창설한 George Box 박사는 “본질적으로 모든 모델은 틀렸지만, 일부는 유용하다”라고 말했습니다. 이 말은 CPM에 전적으로 들어맞습니다. CPM 프로젝트 모델이 프로젝트 성공에 대한 이해관계자의 정의와 일치하는지 확인하기 위해 모델을 정기적으로 평가해야 합니다.

살아 있는 질서 환경에서 점점 흔해지고 있는 빠르게 변하는 프로젝트에서는, 전체 주경로에 대해서는 가설만 세워 둔 채 프로젝트 마일스톤 일정부터 시작해야 할 수도 있습니다. 그런 다음 프로젝트 내내 주경로에 대한 개념을 계속 수정해야 할 수도 있습니다. 예를 들어 대규모 콘퍼런스를 계획할 때 등록자 수가 예상보다 크게 적거나 (또는 많으면) 주경로가 바뀔 수 있으며, 이 경우 마케팅 활동, 물류, 심지어 콘퍼런스의 내용까지 조정해야 합니다. 소프트웨어 개발에서는 몇 가지만 꼽아도 경쟁사의 행보, 기술 변화, 위험 완화 노력, 범위 변경, 통합 문제 등으로 인해 주경로가 바뀔 수 있습니다.

일정 단축

CPM은 일정을 단축해야 할 때, 즉 이미 수립한 일정을 프로젝트 범위를 조정하지 않고 줄여야 할 때 매우 유용할 수 있습니다. 일정은 주경로에 있는 활동의 일정을 조정해야만 단축할 수 있습니다. 일정을 단축하면 비용과 위험이 늘어나며, 두 가지 모두 크게 늘어나는 경우가 많다는 점을 염두에 두십시오. 또한 일정 단축은 실제로 작업하는 사람들을 희생시켜야만 이루어지는 경우가 많으며, 이는 그들의 스트레스 수준과 업무 전반에 대한 좌절감을 높입니다.

일정을 단축하는 주요 방법은 두 가지입니다.

• 패스트 트래킹—일정 단축 기법의 하나로, “원래 일정에서는 순차적으로 수행되었을 활동을 병렬로 수행합니다. 다시 말해 프로젝트를 패스트 트래킹한다는 것은 각 부분이 따로따로 완료되기를 기다리는 대신 여러 활동을 동시에 진행한다는 뜻입니다. 그러나 패스트 트래킹은 해당 활동들이 실제로 겹쳐 진행될 수 있는 경우에만 적용할 수 있습니다”(Monnappa 2017). 예를 들어 새 집을 지을 때 바깥 테라스에 콘크리트를 붓는 일과 지붕에 슁글을 까는 일은 겹쳐 진행할 수 있겠지만, 집의 기초를 파는 일과 아직 지어지지도 않은 지붕에 슁글을 까는 일은 겹쳐 진행할 수 없습니다.
• 공정 압축—이 기법은 일정을 앞당기기 위해 초과 근무나 추가 장비 같은 자원을 투입하는 것입니다. 자원을 추가하는 데에는 비용이 들기 때문에 공정 압축은 “패스트 트래킹으로 프로젝트 일정에서 충분한 시간을 절약하지 못했을 때 사용하는 기법입니다. 이 기법에서는 가능한 한 최소의 비용으로 프로젝트에 자원을 추가합니다. 비용과 일정 간의 트레이드오프를 분석하여 최소의 증분 비용으로 최대의 단축 효과를 얻는 방법을 결정합니다”(Monnappa 2017). 공정 압축은 IT 프로젝트에서는 대체로 효과적이지 않다는 점에 유의하십시오.

일정을 단축하려 할 때 기억해야 할 중요한 점은 주경로를 단축하는 데 집중해야 한다는 것입니다. 주경로에 있지 않은 작업의 속도를 높이는 것은 아무런 도움이 되지 않습니다. CPM에 관한 초기의 글이지만 여전히 유용한 한 논문에 따르면, 주경로는 “병목 경로”로 생각할 수 있습니다:

일정을 단축하려 할 때 염두에 두어야 할 몇 가지 팁은 다음과 같습니다:

• 시간/비용에 가장 큰 영향을 미치는 기회를 찾는 데 팀 전체를 참여시키십시오.
• 동시성을 높일 방법과, 할당된 자원을 늘리면 활동 기간이 단축되는 활동을 찾으십시오.
• 조기 완료에 대한 인센티브 제공을 고려하십시오. 예를 들어 이는 일부 고속도로 프로젝트에서 흔히 볼 수 있는데, 이러한 프로젝트에서는 차로가 폐쇄되는 날마다 시공업체에 비용을 부과하거나, 프로젝트를 조기에 완료하면 보너스를 지급합니다. 이는 시공업체가 어느 시점에서든 차로 폐쇄를 최소화하도록 하는 인센티브가 됩니다.
• 모든 활동이 프로젝트 인도에 동일한 가치를 지니는 것은 아닙니다. 어떤 활동은 그저 '있으면 좋은' 활동에 불과합니다. 이는 제품 개발 프로젝트처럼 결말이 열려 있는 프로젝트에서 흔히 볼 수 있습니다. 프로젝트 계획을 단축하는 작업에 착수하면, 최종 산출물에 큰 영향을 주지 않고도 얼마나 많은 것을 덜어 낼 수 있는지에 놀랄 수도 있습니다.
• 일정 단축이 위험을 키울 수 있다는 점을 항상 염두에 두고, 일정 단축을 위한 변경은 신중하게 하십시오. 중요한 것을 놓치지 않도록 제거하는 활동을 철저히 파악하십시오.
• CPM은 계획 수립과 일정 관리에 기하학적 질서 접근 방식을 전제하지만, 어느 프로젝트에서나 생길 수 있는 불확실성을 외면하지는 않습니다. 일반적인 CPM 일정은 각 활동에 연관된 여유(slack 또는 float)를 명시하며, 이를 통해 예상보다 오래 걸리거나 짧게 걸릴 수 있는 활동에 여지를 둡니다.

7.5 풀: 포스트잇, 라스트 플래너, 애자일

이제 일정 수립의 요구에 대한 기하학적 질서의 대응인 CPM에 익숙해졌으니, 살아 있는 질서의 접근 방식인 풀 일정 수립에 집중해 봅시다. 풀 일정은 본질적으로 진행 중인 작업입니다. 풀 일정을 만드는 것은 협업 과정이며, 현재 상황에 맞추어 정기적으로 갱신해야 합니다. 6강에서 보았듯이, 초기 풀 일정은 흔히 주요 프로젝트 구성원이 참여하는 체계적인 협업 세션에서 필요에 따라 떼어 내거나 옮겨 붙일 수 있는 색깔별 포스트잇을 사용하여 만들어집니다. 그림 7-1에서 주황색 메모는 산출물을 나타내고, 노란색 메모는 산출물을 만드는 데 필요한 단계를 나타냅니다. 모든 이해관계자가 동의하면, 이와 같은 프로젝트 일정은 일반적으로 Microsoft Project나 Microsoft Excel 같은 디지털 형식으로 옮겨집니다.

풀 일정에서는 누적되어 프로젝트의 결과를 이루는 프로젝트의 산출물과 인계를 정의하는 것이 필수적입니다. 색깔별 포스트잇이 그토록 유용한 이유가 바로 여기에 있습니다. 포스트잇을 사용하면 프로젝트의 모든 산출물을 한눈에 볼 수 있습니다. 또한 풀 일정을 사용하면 산출물을 만드는 데 필요한 단계를 쉽게 파악하고, 프로젝트의 다음 단계로 인계가 언제 이루어지는지 쉽게 확인할 수 있습니다. 주자들이 서로 바통을 넘겨주는 계주에서처럼, 인계는 프로젝트의 성공에 매우 중요합니다. 한 주자가 바통을 떨어뜨리면, 그 주자가 자신의 구간을 얼마나 빨리 달렸는지는 대개 중요하지 않습니다. 떨어진 바통을 줍는 데 잃은 시간을 다른 주자들이 결코 만회할 수 없기 때문입니다. 살아 있는 질서의 프로젝트 관리에서도 마찬가지입니다. 살아 있는 질서의 프로젝트 관리에서는 한 단계에서 다음 단계로 이어지는 작업의 흐름이 무엇보다 중요하며, 단계 간의 성공적인 인계가 프로젝트의 성패를 가를 수 있습니다.

풀 일정 만들기

풀 일정은 수많은 일정 관리 프로그램 중 어느 것을 사용해서든 전자적으로 만들 수 있습니다. 그러나 모든 이해관계자가 풀 방식으로 사고하도록 북돋우는 협업 대화를 장려하려면, 일정 작업 공간으로 쓸 커다란 화이트보드(또는 벽 전체)를 마련해 둔 방에 모든 이해관계자를 모으는 것으로 시작하는 것이 도움이 됩니다. 이해관계자들은 목표 완료일로부터 거꾸로 거슬러 올라가며, 여러 작업을 언제 완료할지 나타내기 위해 색깔별 포스트잇을 일정 위에 붙입니다. 어떤 참가자도 다른 참가자의 포스트잇을 옮길 수 없습니다. 대신 일정 충돌이 드러나면 이해관계자들은 서로 협상해야 하며, 각 일정 문제의 해결책에 이해관계자들이 합의한 후에만 포스트잇을 옮겨 붙입니다.

일정을 만드는 사람들이 바로 여러 활동을 실제로 책임지는 사람들이기 때문에, 이 과정은 필연적으로 다른 활동에 의존하는 활동에 초점을 맞추게 됩니다. 예를 들어, 새 소프트웨어의 핵심 내부 사용자 테스트를 통과하는 일은 확대된 베타 테스트 그룹에 소프트웨어를 배포하는 일보다 먼저 이루어져야 할 것입니다. 이러한 계획의 최종 결과물은 CPM만으로 만들 수 있는 일정보다 팀의 동의를 훨씬 더 많이 얻은 일정입니다.

풀 일정을 작성하는 단계별 과정은 추상적으로는 이해하기 어렵습니다. 그것이 실제로 어떻게 작동하는지 제대로 배우려면 직접 해 보아야 합니다. 하지만 다음 동영상을 보면 풀 일정 수립에 포함되는 단계를 더 잘 파악할 수 있습니다.

• 건설 분야의 풀 계획 일정에 대한 3분짜리 간단한 소개: “Pull Planning: Miron Construction Co.”
• 보다 심도 있는 30분 분량의 논의: “풀 계획: 린 건설”
• 이 1분짜리 동영상은 사실상 풀 계획 관련 용품을 판매하는 회사의 광고이지만, 풀 일정 수립을 위해 방을 구성하는 한 가지 방법을 보여 줍니다: Pull Planning Kit: Big Room Supplies.

풀 일정 수립의 여러 유형

라스트 플래너 시스템(Last Planner System, LPS) 형태의 풀 일정 수립은 린(Lean)에 필수적입니다. LPS의 목표는 “프로젝트의 프로그래밍, 설계, 시공, 시운전에서 예측 가능한 작업 흐름과 신속한 학습을 만들어 내는 것”입니다(Lean Construction Institute n.d.).

LPS의 다섯 가지 주요 요소는 다음과 같습니다.

이러한 요소들은 애자일 스크럼과 유사하다는 점에 유의하십시오. LPS와 애자일이 모두 린에서 비롯되었다는 점을 생각하면 이는 놀라운 일이 아닙니다. 또한 LPS의 이 다섯 가지 요소는 6과에서 설명한 연동 계획(rolling wave planning) 개념과도 연결됩니다.

LPS의 일정은 최종 책임 시점에 초점을 맞춥니다. 이는 “의사결정을 미루는 데 드는 비용이 미루는 데서 얻는 이익을 넘어서는 순간, 또는 의사결정을 내리지 못하면 중요한 대안이 사라지는 순간”입니다(Lean Construction Institute). 최종 책임 시점은 항공권 예약 시기를 정하는 것과 비슷합니다. 비용이 많이 드는 변경을 피할 수 있을 만큼 세부 사항을 충분히 알게 될 때까지 기다리고 싶고, 할인 가격도 활용하고 싶지만, 동시에 여행 직전 몇 주 동안의 가격 인상과 만석 항공편은 피하고 싶을 것입니다. 여러분은 습득한 지식과 미래에 대한 예상을 바탕으로 여행을 예약할 최종 책임 시점을 선택합니다. 건설 현장에서는 굴착을 마무리하기 위한 LRM, 거푸집을 설치하기 위한 또 다른 LRM, 그리고 콘크리트를 타설하기 위한 또 다른 LRM이 있을 수 있습니다.

LPS 일정 수립을 처음 접하는 프로젝트 관리자들은 최종 책임 시점에 초점을 맞추는 이 방식을 직관에 어긋난다고 느낍니다. 일단 주경로를 파악하고 나면, 직관적으로는 주경로상의 작업을 가능한 한 빨리 진행해야 한다고 생각하기 때문입니다. 그러나 이는 프로젝트 초기에 프로젝트에 관해 알아야 할 모든 것을 이미 알고 있다고 가정하는 것이며, 물론 실제로는 결코 그렇지 않습니다. 사실 주경로에 초점을 맞추다 보면 필요 이상으로 일찍 작업을 수행하게 되는 경우가 있으며, 이는 프로젝트의 요구 사항이 명확해짐에 따라 실수와 재작업으로 이어질 수 있습니다. 살아 있는 질서에서는 프로젝트를 지식을 수집하는 경험으로 보며, 따라서 어떤 작업이든 꼭 필요해질 때까지 미루려고 노력합니다. LPS는 “다른 무언가가 이것에 의존하기 때문에 반드시 해야만 하는 시점까지 이것을 얼마나 오래 미룰 수 있는가?”라는 질문을 던지게 합니다.

린 제조 환경에서 일정을 수립할 때, 배치 크기를 줄이는 것은 필수적인 개념입니다. 소규모 배치 방식은 일련의 작업을 대규모 배치 하나에 대해 한 번에 완료하도록 일정을 잡는 대신, 동일한 일련의 작업을 여러 차례 반복하도록 일정을 잡습니다. 이 방식은 더 유연하고 낭비를 없애 주므로, 궁극적으로 전반적인 효율을 높입니다. 이 방식은 제지 공장, 제철소를 비롯한 여러 산업에서 성공적으로 활용되어 왔습니다(Preactor 2007). 소규모 배치 일정 수립에 대해 더 알아보려면 다음 블로그 게시물을 참고하십시오: “Batch Scheduling in a Lean Manufacturing World.”

모든 산업에서, 이해관계자들이 신뢰할 수 있도록 잘 짜인 일정은 팀원들 사이의 공식적인 약속의 토대가 되며, 린과 LPS의 세계에서는 이러한 약속을 신뢰할 수 있는 약속이라고 부릅니다. 5강에서 배운 바와 같이, 신뢰할 수 있는 약속은 팀원이 약속을 할 권한, 역량, 여력을 실제로 갖추고 있다는 정직한 평가와, 약속을 이행하지 못했을 때 이를 바로잡으려는 의지를 전제로 합니다. 신뢰할 수 있는 약속은 인계가 언제 이루어질지를 명시하고, 인계받는 사람이 인계가 완전하게 그리고 기대한 품질로 이루어질 것이라고 확신할 수 있다는 기대를 명시합니다. 예를 들어 프로젝트를 진행하는 동안 이해관계자들은 필요한 보고서의 완성, 소프트웨어 일부의 완성, 또는 건물의 지정된 부분에 대한 하도급업체의 작업 완료와 관련하여 신뢰할 수 있는 약속을 할 수 있습니다.

7.6 살아 있는 질서에서의 주경로

어떤 일에서든, 프로젝트가 제때 마무리되도록 하기 위해 완료해야 하는 활동들의 순서를 계속 파악하는 것은 필수적입니다. 실제로 어떤 상황에서는 CPM을 사용하여 주경로를 식별하고 모니터링하는 것이 계약상의 의무이기도 합니다. 이는 정부 사업, 특히 교통 당국의 건설 프로젝트에서 가장 흔합니다.

하지만 매우 유동적인 살아 있는 질서의 상황에서는 주경로를 파악하는 데 정확히 얼마만큼의 시간과 노력을 들여야 하는지 물어보는 것이 중요합니다. CPM 옹호자들은 프로젝트 관리자로서 여러분의 주된 임무가 주경로를 감시하는 것이라고 주장할 것입니다. 하지만 크고 매우 복잡한 프로젝트를 관리한 경험이 있는 일부 전문가들은 주경로에 지나치게 집중하는 것이 오히려 역효과를 낼 수 있다고 주장합니다.

통찰력 있는 논문 “CPM과 린 건설의 결합(The Marriage of CPM and Lean Construction)”에서 Boldt 사의 경험 많은 두 임원인 일정 관리자 Bob Huber와 생산 및 프로세스 혁신 담당 부사장 Paul Reiser는 린의 관점에서 일정 수립 과정을 살펴봅니다. 두 사람은 Boldt사가 개척한 린 건설 기법에 대한 경험에 걸맞게, 모든 린 기업이 던지는 본질적인 질문, 즉 그것이 어떤 가치를 제공하는가라는 질문에서 출발합니다. 두 사람의 분석에 따르면, 일정은 이해관계자마다 서로 다른 가치를 제공합니다. 발주자에게 “일정에서 얻는 가치는 프로젝트 기간과 자금 조달 필요성을 상류 및 하류의 이해 당사자들에게 전달할 수 있는 능력입니다.” 다른 이해관계자들에게 제공되는 가치에는 “프로젝트 기간, 인접 시설에 미치는 영향, 엔지니어링 산출물의 시기에 대한 기대, 작업조 흐름도, 적시 납품 기회”가 포함됩니다(2003).

주로 프로젝트 기간에 관심이 있는 이해관계자들에게는 주경로가 특별한 관심사입니다. 하지만 프로젝트에 참여하는 모든 사람이 주경로상에 있는 활동들의 상태에 대한 세세한 내용을 필요로 하는 것은 아닙니다. Huber와 Reiser는 건설 현장에서 CPM 일정을 관리하는 데 쓰이는 복잡한 소프트웨어를 사용하여 끊임없이 일정 업데이트를 제공하는 것은 모든 프로젝트에서 활용할 수 있는 가장 중요한 자원 중 하나인 프로젝트 이해관계자들의 주의력을 낭비하는 일이라고 주장합니다.

위스콘신 대학교 매디슨(UW-Madison) 공학 겸임교수이자 건설 업계에서 오랜 경력을 쌓은 존 넬슨(John Nelson)은 주경로에 지나치게 집중하면 프로젝트의 성공 가능성이 무너질 수 있다고 주장합니다. "주경로 방식의 프로젝트는 대부분 마일스톤을 달성하지 못합니다. 주경로를 무시하는 살아 있는 질서의 프로젝트는 대부분 마일스톤을 달성합니다. 주경로에 지나치게 집중하면 너무 많은 에너지가 소모됩니다. 모두가 실제로는 아무것도 해내지 못한 채 주경로를 갱신하는 일에만 매달리게 됩니다."

그래도 모든 형태의 일정 수립에는 저마다 이점이 있다고 그는 설명합니다. "일정에 대한 한 가지 사고방식에만 집중하는 대신, 주경로, 푸시, 풀 등 활용할 수 있는 모든 일정 수립 기법을 활용해야 합니다. 이 모든 기법을 활용해 프로젝트에 대한 개념적 이해를 스트레스 테스트한다면 성공 가능성이 더 높아질 것입니다. 그리고 어떤 상황에서 구상한 일정이라도 외부 요인이 개입하면 폐기해야 할 수도 있다는 점을 항상 명심하십시오. 그것이 살아 있는 질서의 본질입니다. 이는 CPM에서 특히 우려되는 점입니다. 다른 상황에서 구상된 주경로에 맞추어 관리하려 하면 목표를 달성할 가능성이 낮아집니다."

7.7 마일스톤에 집중하기

세부 사항의 바다에서 길을 잃지 않는 한 가지 방법은 상위 수준의 지침 역할을 할 수 있는 프로젝트 마일스톤에 집중하는 것입니다. 풀 계획을 활용해 프로젝트의 마일스톤을 파악한 다음, 주경로를 활용해 그 마일스톤을 달성할 방법을 알아낼 수 있습니다. 이를 통해 마일스톤이 실제로 달성 가능한지 현실성을 검증할 수 있습니다. 그러고 나면 살아 있는 질서 속에서 순조롭게 출발하게 됩니다.

엘리자베스 해린(Elizabeth Harrin)은 마일스톤의 유용성에 관한 훌륭한 블로그 글에서 마일스톤을 "앞으로 나아가는 움직임과 진척을 보여 주는 방법으로, 그리고 그곳에 도달하기까지 관련된 작업을 자세히 알지 못하는 사람들에게도 무슨 일이 일어나고 있는지 보여 주는 방법으로" 사용해야 한다고 설명합니다. "그런 점에서 마일스톤은 이해관계자와의 소통과 기대치 설정에 매우 유용합니다"(Harrin 2017). 해린은 마일스톤을 사용해 진척 상황을 추적할 수 있다고 설명하며, 다음 사항에 초점을 맞출 것을 제안합니다.

마일스톤은 프로젝트의 건전성을 전달하는 소통 수단으로서 특히 유용합니다. 마일스톤으로만 구성된 프로젝트 일정을 활용하면 이해관계자가 현재 상황을 빠르게 파악할 수 있습니다. 11강에서 배우겠지만, 프로젝트 대시보드에서도 마일스톤을 보고하는 것이 좋습니다. 대시보드는 프로젝트 현황을 한눈에 보여 주는 역할을 해야 합니다.

실용적인 팁

• 계획과 일정의 차이를 확실히 이해하십시오: 계획과 일정의 관계는 전반적인 목표를 제시하는 여행 계획과, 한 목적지에서 다음 목적지로 언제 어떻게 이동하여 주어진 시간 안에 여행을 마칠지를 정하는 여행 일정표의 관계와 비슷합니다. 프로젝트 계획에는 시간에 대한 고려가 어느 정도 포함되어야 하지만, 세부 사항까지 다룰 필요는 없습니다.
• 일정을 수립하면 생각을 정리하는 데 도움이 됩니다: 일정 수립은 일반적으로 실제 작업을 계획하는 데 초점을 맞춘 실용적인 활동입니다. 하지만 생각을 정리하고 프로젝트에 대해 알게 된 내용을 공유하는 방법으로 일정을 수립할 수도 있습니다.
• 계획과 조정에 필요한 수준의 세부 사항으로 일정을 수립하십시오: 필요한 수준을 넘어서는 세부 계획은 아무런 가치를 더하지 않습니다. 너무 상위 수준에서 작성한 일정은 핵심 활동을 놓치거나 중대한 위험을 식별하지 못할 위험이 있습니다. 지나치게 포괄적인 일정은 갱신하기가 부담스러워지고 팀원들이 활동을 추적하기 어렵게 만들 수 있어 실용적 가치가 거의 없어집니다.
• 일정을 이해관계자와 소통하는 도구로 생각하십시오: 무엇보다도 일정은 의사소통 도구이며, 프로젝트에 관해 현재 알려진 모든 지식을 이해관계자에게 최신 상태로 전달하기 위해 고안된 것입니다. 즉, 일정은 프로젝트가 끝날 때까지 최종본으로 간주할 수 없는 살아 있는 문서입니다. 일정은 정기적으로 갱신해야 하며, 프로젝트가 진행됨에 따라 최신 지식과 정보를 반영하도록 수정해야 합니다. 프로젝트 참여자에게 가장 도움이 되는 방식으로 프로젝트 일정을 수립하고 전달하도록 노력하십시오.
• 완벽한 실행을 전제로 계획하면 필연적으로 지연이 발생합니다: 언제나 현실의 불완전함을 고려하여 계획하십시오. 일정을 검토할 때에는 자신의 과거 경험을 활용하여 그 일정이 현실적인지 판단하십시오. 관련된 과거 경험이 없다면 경험이 있는 사람과 상의하십시오. 더 경험이 많은 동료와 이야기해 보는 것이 도움이 될 수도 있습니다. 해당 업계에서 이용할 수 있는 많은 자원을 활용할 수도 있습니다.
• 때때로 다음과 같은 중요한 질문을 스스로에게 던져 보십시오: 단일 프로젝트에 적절한 활동의 수는 얼마입니까? 모든 프로젝트는 저마다 다르고 요구되는 활동 정의의 수준도 다르기 때문에, 이 질문에 대한 확정적인 답은 없습니다. 그러나 경험칙으로 볼 때, 대부분의 사람은 30~50개의 활동을 무리 없이 추적할 수 있습니다. 그보다 많아지면 세부 사항에 매몰되기 시작합니다. 다른 팀원들도 각자 30~50개 활동으로 이루어진 하위 작업을 가질 수 있으므로, 전체 계획에는 수백 개의 활동이 취합되어 있을 수 있습니다.
• 자원 할당과 주경로의 관계를 이해하십시오: 많은 경우 주경로는 자원이 할당된 후에야 유효합니다. 자원이 과다 할당되어 있으면 주경로가 잘못된 안도감을 줄 수 있습니다.
• 주경로에 있다는 이유만으로 프로젝트 초반에 너무 이르게 작업 일정을 잡지 마십시오: 주경로에 집중하다 보면 때때로 필요한 시점보다 일찍 일을 하게 되는데, 이는 프로젝트의 제약 조건이 더 명확해지면서 실수와 재작업으로 이어질 수 있습니다. 살아 있는 질서에서는 프로젝트를 지식을 수집하는 경험으로 보기 때문에 활동을 성급하게 시작하는 것을 피합니다.
• 일정이 프로젝트 성공을 보장하지는 않습니다: 일정을 작성하고 갱신하는 일은 지속적인 과정으로, 외부 요인과 고객의 요구에 맞추어 조정되어야 하며 이해관계자들의 방향을 일치시키는 데 활용되어야 합니다.

~요약

• 일정은 프로젝트 팀이 현재 상태에서 프로젝트의 성공적인 완료에 이르도록 돕기 위해 설계된, 시간을 기준으로 한 구체적인 지도입니다. 계획이 승리를 위한 축구 감독의 전략과 같다면, 일정은 전적으로 전술에 관한 것입니다. 무엇보다도 일정은 프로젝트에 관련된 모든 사람과 소통하는 한 가지 형태입니다. 일정에는 딱 적절한 수준의 세부 사항이 담겨야 합니다.
• 모든 이해관계자가 같은 용어를 사용하도록 하는 것은 프로젝트 관리의 모든 단계에서 매우 중요하지만, 다양한 사람들로 이루어진 집단이 일정에 합의하도록 하려 할 때 특히 중요합니다. 일정 수립과 관련된 중요한 용어로는 마일스톤, 활동, 기간, 자원, 비용, 여유 등이 있습니다.
• 일정 수립은 기하학적 질서와 살아 있는 질서가 필연적으로 혼합되는 프로젝트 관리의 한 단계입니다. 푸시 계획 및 기하학적 질서와 가장 밀접하게 연관된 계획 및 일정 수립 기법은 주경로 기법(CPM)입니다. 살아 있는 질서의 원칙을 가장 잘 보여 주는 일정 수립 기법은 이해관계자들이 협력하여 만드는 풀 일정이며, 일반적으로 여러 색깔의 포스트잇을 사용하여 작성합니다. 이러한 유형의 일정 수립에 관한 세부 사항은 라스트 플래너 시스템(Last Planner System)과 애자일(Agile)에서 체계화되었습니다.
• 주경로 기법(CPM)은 프로젝트 성공을 보장하는 데 필요한 활동들의 주경로를 파악한 다음, 프로젝트 전체에 걸쳐 주경로상의 활동들을 면밀히 모니터링하는 데 초점을 맞춥니다. CPM은 일정 간의 상호 관계가 쉽게 드러나지 않을 수 있는 대규모의 복잡한 프로젝트에서 특히 유용합니다. CPM은 프로젝트 관리를 위한 궁극의 기하학적 질서 도구이며, 프로젝트의 예측 가능성에 대해 잘못된 안도감에 빠지게 할 수 있습니다. 그러나 패스트 트래킹이나 공정 압축으로 일정을 단축해야 할 때에는 매우 유용할 수 있습니다.
• 풀 일정은 그 본질상 늘 진행 중인 작업입니다. 풀 일정을 만드는 것은 협업 과정이며, 현재 상황에 맞추어 정기적으로 갱신해야 합니다. 초기 풀 일정은 필요에 따라 떼어 내거나 위치를 옮길 수 있는 색상별 포스트잇을 사용하여 만드는 경우가 많습니다. 라스트 플래너 시스템(LPS) 형태의 풀 일정 수립은 린에 필수적입니다. LPS의 일정은 최종 책임 시점에 중점을 두며 신뢰할 수 있는 약속의 활용에 의존합니다.
• 일부 상황, 특히 정부 사업에서는 주경로를 모니터링하는 것이 계약상의 의무입니다. 그러나 주경로를 지나치게 강조하여 프로젝트 이해관계자의 에너지와 주의를 낭비하게 될 수도 있습니다.
• 프로젝트 마일스톤에 집중하는 것은 대부분의 이해관계자에게 유용한 상위 수준의 일정을 제공하는 좋은 방법입니다.

용어집

• 활동(activity)—“프로젝트 진행 중에 수행되는 작업의 한 요소입니다. 활동에는 일반적으로 예상 기간, 예상 비용, 예상 자원 요구 사항이 있습니다”(Project-Management.com 2016). 어떤 조직은 활동을 작업(task)으로 세분하는 반면, 다른 조직은 작업(task)과 활동(activity)을 같은 뜻으로 사용한다는 점에 유의하십시오.
• 일정 압축(compress a schedule)—이미 작성한 일정을 가져와 프로젝트 범위를 조정하지 않고 단축하는 과정입니다.
• 비용(cost)—“재화나 서비스를 구매하기 위한 지출로, 보통 금전적 지출을 말합니다”(Law 2016).
• 공정 압축—일정을 앞당기기 위해 초과 근무나 추가 장비 같은 자원을 투입하는 일정 단축 기법입니다. 자원 추가에 따르는 비용 때문에, 공정 압축은 "패스트 트래킹으로 프로젝트 일정에서 충분한 시간을 절약하지 못했을 때 사용하는 기법입니다. 이 기법에서는 가능한 한 최소 비용으로 프로젝트에 자원을 추가합니다”(Monnappa 2017).
• 주경로(critical path)—“프로젝트의 가장 이른 완료 시점을 결정하는 일련의 활동”입니다(Project-Management.com 2016).
• 기간(duration)—“활동, 경로 또는 프로젝트를 완료하는 데 필요한 시간”입니다(Larson and Gray 2011, 659).
• 패스트 트래킹—"원래 일정에서는 순차적으로 수행되었을 활동들을 병렬로 수행하는" 일정 단축 기법입니다. 다시 말해, 프로젝트를 패스트 트래킹한다는 것은 각 부분이 따로따로 완료되기를 기다리는 대신 활동들을 동시에 진행한다는 뜻입니다. 하지만 패스트 트래킹은 해당 활동들이 실제로 중첩될 수 있는 경우에만 적용할 수 있습니다"(Monnappa 2017).
• 플로트(float)—여유(slack)를 참조하십시오.
• 라스트 플래너 시스템(Last Planner System, LPS)—살아 있는 질서 개념과 풀 사고를 잘 보여 주는 독자적인 생산 계획 시스템으로, 린 원칙의 실무적 구현으로서 글렌 발라드(Glenn Ballard)와 그레그 하웰(Greg Howell)이 개발했습니다.
• 최종 책임 시점(last responsible moment)—“의사 결정을 미루는 데 따르는 비용이 미루는 데 따르는 이점을 넘어서는 순간, 또는 결정을 내리지 못하면 중요한 대안이 사라지는 순간”입니다(Lean Construction Institute).
• 마일스톤—"프로젝트에서 중요한 사건. 보통 주요 산출물의 완료를 의미합니다"(미시간주 기술·관리·예산부(State of Michigan: Department of Technology, Management & Budget)).
• 경로(path)—“서로 연결된 일련의 활동”입니다(Larson and Gray 2011, 662).
• 신뢰할 수 있는 약속(reliable promise)—린(Lean)과 라스트 플래너 시스템(Last Planner System)에서 팀원 간의 공식적인 약속을 말합니다. 린 건설 연구소(Lean Construction Institute)는 이를 다음과 같이 정의합니다. "수행자가 다음 사항을 스스로 확인한 후에만 하는 약속: 약속하는 사람이 (1) 역량(기술과 수단 모두)을 갖추고 있거나 그 역량을 활용할 수 있고, (2) 작업에 걸릴 시간을 추정했으며, (3) 수행에 필요한 모든 시간을 확보했고, (4) 자발적으로 약속하며 결과를 달성할 능력을 속으로 의심하지 않고, (5) 약속대로 이행하지 못해 생길 수 있는 어떤 문제도 받아들일 준비가 되어 있음"(Lean Construction Institute n.d.).
• 자원(resource)—"활동 수행에 필요한 모든 인력, 자재 또는 장비"를 말합니다(Project-Management.com 2016).
• 일정(schedule)—프로젝트 팀이 현재 상태에서 성공적인 프로젝트 완료에 이르도록 돕기 위해 설계된, 시간에 기반한 구체적인 지도입니다. 일정은 가치를 창출하고, 효율적인 흐름을 갖추며, 풀(pull) 방식으로 운영되어야 합니다.
• 여유 시간(slack)— "전체 프로젝트 기간에 영향을 주지 않으면서, 네트워크의 논리적 제약과 부과된 제약 안에서 이벤트가 발생해야 하는 계산된 시간 범위"를 말합니다(Project-Management.com 2016). 더 간단히 말하면, 플로트(float)라고도 하는 여유 시간은 후속 작업이나 프로젝트의 최종 완료일에 "지연을 일으키지 않고 작업을 지연시킬 수 있는 시간의 양"입니다(Santiago and Magallon 2009).
• 스프린트—애자일 프로젝트 관리에서, 식별된 작동하는 산출물(예: 작동하는 코드의 일부)을 만들어 내는 데 초점을 맞춘 짧은(일반적으로 2주) 반복 주기입니다.
• 태스크(task)—활동(activity)을 참조하십시오.

Brooks, Jr., Frederick P. 1975. The Mythical Man-Month. Boston: Addison-Wesley.

Harrin, Elizabeth. 2017. "프로젝트 마일스톤이란 무엇인지 알아보기(Learn What a Project Milestone Is)." The Balance Careers. 10월 13일. https://www.thebalance.com/what-is-a-project-milestone-3990338.

Huber, Bob, and Paul Reiser. 2003. The Marriage of CPM and Lean Construction. The Boldt Company.

Larson, Erik W., and Clifford F. Gray. 2011. 프로젝트 관리: Managerial Process, 제6판(Project Management: The Managerial Process, Sixth Edition). New York: McGraw-Hill Education.

Law, Jonathan, ed. 2016. A Dictionary of Business and Management. Oxford: Oxford University Press. https://books.google.com/books?id=w3owCwAAQBAJ&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false.

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Monnappa, Avantika. 2017. "프로젝트 관리 학습 시리즈: 패스트 트래킹 대 공정 압축(Project Management Learning Series: Fast Tracking versus Crashing)." Simplilearn. 12월 19일. https://www.simplilearn.com/fast-tracking-vs-crashing-article.

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