위험은 자신이 무엇을 하는지 모르는 데서 옵니다.
―워런 버핏

4.1 공급망 관리에서 조달의 역할

건전한 공급망을 유지하는 것, 즉 회사가 사업을 하는 데 필요한 것을 획득할 수 있게 해 주는 "활동, 사람, 주체, 정보, 자원"의 네트워크를 가꾸는 것은 모든 효과적인 조직의 주요 관심사입니다(Kenton 2019). 공급망 관리 는 다음을 포괄합니다.

공급망 관리를 잘 수행하면 "비용이 절감되고 생산 주기가 빨라집니다"(Kenton 2019). 공급망 관리는 공급망이 취약한, 끊임없이 변화하는 위협으로부터 공급망을 보호하는 데 초점을 맞춘 살아 있는 질서의 분야입니다. 예를 들어, 다음은 최근 미국 산업이 직면한 위협 중 일부에 불과합니다.

• 국내 및 국제 정치: 2019년 상반기에 중국산 수입품에 부과된 관세로 인해 미국 기업들은 가격을 인상할지, 아니면 늘어난 비용을 떠안을지 선택해야 했습니다.
• 핵심 공급자의 생산 중단: 2018년 미시간주의 한 부품 공장에서 발생한 화재로 포드 F-150 트럭용 부품 공급이 끊겼습니다.
• 정부 규제의 변화: 유럽연합이 도입한 유해 물질에 대한 새로운 제한으로 인해 2017년 이후 미국 기업이 EU에서 수입할 수 있는 화학 물질이 제한되었습니다.
• 극단적 기상 현상: 2011년 태국에서 발생한 홍수로 컴퓨터 부품 공장들이 가동을 멈추면서 전 세계 하드 드라이브 공급자들이 큰 타격을 입었습니다.
• 숙련된 제조 인력 부족: 2018년부터 미국 전자 부품 공급자들은 노동 시장이 경색되어 회로 기판을 일정대로 생산할 수 없다는 사실을 알게 되었습니다.

프로젝트 관리자로서 여러분은 종종 공급망의 핵심 요소인 조달에 집중해야 합니다. 가장 단순한 의미에서 조달 이라는 용어는 무언가, 주로 상품이나 서비스를 획득하는 것을 뜻합니다. 예를 들어, 프로젝트 관리자로서 여러분은 다음 중 어느 것이든 조달해야 할 수 있습니다.

• 물품: 연료유, 컴퓨터 하드웨어
• 서비스: 법률 및 금융 서비스, 보험
• 전문 지식: 마케팅 및 커뮤니케이션, 대중 참여, 프로젝트 설계 및 검토, 또는 프로젝트 승인 지원에 필요한 특수 기술 노하우
• 성과: 제트 엔진이 산출하는 지정된 양의 추력 시간, 난방 시스템 개선으로 얻는 에너지 사용량의 순감소, 정부 규제 준수

건설 분야에서 프로젝트 관리자는 상당한 시간을 전체 조달 프로세스를 관리하는 데 쓸 수 있으며, 어떤 상황에서는 상품이나 서비스를 판매하고 다른 상황에서는 상품이나 서비스를 구매합니다. 여러분이 그런 상황에 있다면, 수주하고자 하는 작업에 대한 제안서를 작성한 다음 프로젝트를 출범시킬 계약을 협상해야 할 수도 있습니다. 다른 프로젝트에서는 잠재적 공급업체가 제출한 제안서를 검토한 다음, 선정된 공급업체와의 최종 계약을 감독해야 할 수도 있습니다. 이 모든 과정에서 여러분은 수많은 관계의 세세한 사정을 헤쳐 나가야 합니다. 반면, 제조 및 제품 개발 분야에서는 프로젝트 관리자가 조달과 거의 관련이 없는 경우가 많습니다. IT 분야에서 프로젝트 관리는 새로운 소프트웨어 제품의 구매 및 도입 감독과 밀접하게 연결되는 경우가 많습니다. 여러분의 조달 업무가 무엇이든, 조직 전반에 걸친 전체적인 기대 사항과 확립된 조달 프로세스를 이해하는 것이 필수적입니다.

4.2 기업에서 프로젝트까지의 조달

그림 4-1에서 볼 수 있듯이, 조달은 조직 전반의 여러 수준에서 이루어집니다. 가장 넓은 수준인 기업 수준에서 조달이라는 용어는 조직이 사업을 수행하는 데 필요한 것을 획득하기 위해 하는 모든 일을 가리킵니다. 프로젝트 수준에서 조달은 프로젝트 팀이 프로젝트를 완료하는 데 필요한 것을 획득하기 위해 하는 모든 일을 가리킵니다. 복잡성을 더하는 것은 포트폴리오 관리자와 프로그램 관리자에게도 각자의 조달 요구가 있으며, 이것이 때로는 기업 내 다른 관리자들의 요구와 충돌한다는 점입니다. 이러한 다양한 요구 간에 정렬이 이루어지지 않으면 개별 프로젝트의 성공이 불가능해질 수 있습니다. 더 나쁜 경우에는 기업 전체의 더 큰 사업 목표를 무너뜨릴 수도 있습니다.

조달에는 무엇보다도 다음이 포함됩니다.

• 구매 계획
• 표준 결정
• 사양 개발
• 공급업체 조사 및 선정
• 가치 분석
• 자금 조달
• 가격 협상
• 구매 실행
• 공급 계약 관리
• 재고 관리 및 보관
• 폐기 및 기타 관련 기능(BusinessDictionary.com n.d.)

체계가 확립된 조직에서는 필요한 자원을 획득하기 위한 조직적 틀, 정책, 절차를 제공하는 조달 기능 덕분에 프로젝트 관리자의 업무가 단순해집니다. (그림 4-2를 참조하십시오.) 스타트업이나 기타 성숙도가 낮은 조직에서는 조직의 장기적인 안녕을 보장하기 위한 조달 전략을 수립하는 일이 아직 높은 우선순위가 아닐 수 있습니다. 그런 경우에는 조달이 덜 명확하게 정의되고 프로젝트 수준에 더 초점이 맞춰져, 프로젝트 관리자가 자원 획득을 스스로 관리해야 할 수 있습니다.

프로젝트 수준의 조달에서는 프로젝트를 완수하는 데 필요한 것을 프로젝트 팀 자체에서 얻는 경우도 있습니다. 예를 들어 건설 프로젝트에서는 팀이 주방 수납장 제작을 맡을 수 있습니다. 그 밖의 재화와 서비스는 프로젝트 팀 외부에서 조달할 수도 있으며, 어떤 것은 조직 외부에서, 또 어떤 것은 조직 내부의 다른 팀이나 부서에서 조달할 수도 있습니다. 어떤 상황에서는 조직 내부의 조달이 프로젝트 관리자에게 주요한 관심사가 됩니다. (그림 4-3 참조.)

프로젝트를 위해 올바른 조달 결정을 내리려면 프로젝트가 포트폴리오와 프로그램 안에서 어떤 위치에 있는지 이해해야 합니다. 또한 큰 그림을 보면서 조직과 프로젝트 팀 모두를 위해 조달에 대해 전략적으로 생각해야 합니다. 이는 공급이 빠듯한 공급망에서 발판을 유지하기 위해서만이라도 어떤 제품을 확보해야 할 수도 있다는 뜻입니다. 예를 들어 현재 공급이 부족한 컴퓨터 하드웨어가 필요할 것이라고 75% 확신한다면, 필요할 때 그것이 없으면 프로젝트가 완전히 멈춰 버린다는 것을 알기에 미리 조달하기로 결정할 수 있습니다.

조직의 조달 실무 체계를 이해하기 전까지는 조직의 조달 요구에 대해 진정으로 전략적으로 생각할 수 없다는 점을 명심하십시오. 무엇보다도 다음 사항을 확실히 이해해야 합니다.

• 필요한 것을 확실히 얻으려면 요구 사항을 어떻게 정의해야 합니까?
• 확립된 프로세스는 무엇입니까?
• 조달을 개시하고 승인하고 관리할 권한은 누구에게 있습니까?
• 범위 변경은 어떻게 처리됩니까? 승인 권한은 누구에게 있습니까?

4.3 조달 관계 유지하기

이상적인 세계에서라면 조달 프로세스의 결과로 체결되는 계약은 두 당사자 사이에 이미 존재하는 신뢰 관계를 공식적으로 표현한 것입니다. 이상과는 거리가 먼 세계에서도 최선의 결과를 얻으려면 조달을 수년에 걸쳐 이어질 수 있는 관계 구축 과정으로 생각하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이는 경험이 부족한 엔지니어라면 단순한 친목 활동으로 치부할 수도 있는 일종의 네트워킹이지만, 실제로는 기존 프로젝트를 완수하고 새 프로젝트의 기회를 만들며 장기적으로 경력을 발전시키는 데 도움을 줄 수 있는 사람과 조직을 찾아내고 관계를 가꾸어 나가는 수단입니다. 콘퍼런스에서 잠재 고객과 나눈 대화가 6개월 뒤 두 사람이 우연히 같은 공항에 있을 때 점심 식사로 이어질 수 있고, 그것이 다시 5년 뒤에야 결실을 맺을 수도 있는 새 프로젝트에 대한 아이디어를 촉발할 수도 있습니다.

물론 효과적인 관계 구축에 긍정적으로 집중하는 것과 사업 파트너에 대한 부적절한 편애를 피해야 할 필요성 사이에서 균형을 잡아야 합니다. 그러한 편애는 리베이트, 뇌물, 공급품 가격 부풀리기 등 연고주의와 관련된 비윤리적 관행으로 이어질 수 있기 때문입니다. 시간을 들여 잠재적 사업 파트너를 알아 가다 보면, 그들 조직의 문화와 윤리, 그리고 목표와 요구가 여러분의 조직과 잘 맞는지 파악할 수 있습니다. 경영 컨설턴트 레이 마켈라(Ray Makela)가 설명하듯이, 이러한 지식은 어떤 제안이 회사에 잘 맞는지 판단하는 데 매우 중요할 수 있습니다.

현재 조달 업무를 맡고 있지 않더라도 조직 내에서 실제로 조달을 관리하는 사람들을 알아 두는 것이 현명합니다. 공급망 관리 리뷰(Supply Chain Management Review)에 기고한 글에서 Paul Mandell은 조직 내부에서 관계를 쌓을 때 얻을 수 있는 뜻밖의 비용 절감 효과를 다룹니다. “회사 전반의 동료들과 돈독한 관계를 맺고 나면, 그렇지 않았다면 알아차리지 못했을 잠재적인 절감 기회를 발견할 가능성이 점점 높아집니다”(2016). 이러한 관계를 만들고 가꾸는 대인 관계 기술이 부족하다면, 5과에서 다룬 것처럼 감성 지능을 높이는 데 집중하는 것이 좋습니다.

4.4 조달 낭비 줄이기

애써 작성한 제안서가 결국 관리자의 책상 위에서 외면당하거나, 계약을 협상했는데 막판에 해당 프로젝트가 취소되었다는 사실을 알게 된 적이 있다면, 조달에 흔히 수반되는 시간과 노력의 낭비를 경험한 것입니다. 실제로 조달 낭비라는 병폐는 모든 산업에 퍼져 있습니다. 린 건설 연구소(Lean Construction Institute)의 전 이사회 의장인 빅터 산비도(Victor Sanvido)에 따르면, 건설 산업 한 곳에서만도 조달 낭비가 발생할 가능성이 엄청나게 큽니다. 그는 국립 건축 박물관(National Building Museum)에서 한 연설에서 조달이 "우리 산업에서 단일 항목으로는 가장 큰 낭비"를 낳는다고 주장했습니다(2013년 12월 4일).

안타깝게도 PMI(Project Management Institute)를 위해 작성된 한 보고서가 설명하듯이, "많은 비즈니스 부문에서 조달의 기여는 충분히 인식되지 않거나 비즈니스의 전략적 고려 사항에 통합되지 못하고 있습니다"(MacBeth et al. 2012). 관리자급 전문 직종으로서의 조달은 아직 비교적 새로운 분야이며, 다른 관리 분야에서 볼 수 있는 제도적 뒷받침과 지식이 부족합니다. 실제로 PMI(Project Management Institute)를 위해 수행된 한 연구에 따르면, PMI 자체의 대표 간행물인 PMOBOK® Guide and Standards조차 경쟁 전략으로서의 조달에 대해 한심할 정도로 충분한 관심을 기울이지 않고 있습니다(MacBeth et al. 2012).

그렇다면 조달 프로세스에 잠재된 낭비가 흔히 인식되지 못하는 것도 놀라운 일이 아닙니다. 린 사고방식을 갖춘 프로젝트 관리자는 조달 프로세스에서 어떤 점들을 살펴보아야 하겠습니까? 캡제미니 컨설팅(Capgemini Consulting)의 패트릭 윌리엄스(Patrick Williams)는 낭비를 일으키는 몇 가지 일반적인 원인을 다음과 같이 설명합니다:

기술 프로젝트 관리의 모든 측면과 마찬가지로, 조달의 성공은 살아 있는 질서의 끊임없이 변화하는 상황을 인식하고 대응하는 팀의 능력에 직접적으로 달려 있습니다. 다음 두 절에서는 조달 낭비를 없애는 두 가지 방법, 즉 협업과 가격보다 가치를 중시하는 것을 살펴보겠습니다.

기업과 공급업체가 저마다 단기적으로 최대한 유리한 거래를 차지하려고 적대적인 입장을 고수하면 낭비는 피할 수 없습니다. Victor Sanvido는 이러한 행태를 조달 낭비의 주된 원인으로 꼽으며 다음과 같이 한탄합니다. "발주자는 누구를 팀에 넣을지 결정하느라 3~6개월 동안 작업을 중단합니다. 그리고 작업의 최종 결과에는 아무런 영향도 미치지 않는 일련의 절차를 거치게 만듭니다." 그는 이처럼 무의미한 절차 때문에 "조달 과정에서 만들어지는 것의 90%가 버려진다"고 말합니다(2013년 12월 4일).

기업이 프로젝트 초기부터 잠재 공급업체와 협업하면서 설계, 일정 수립, 제조 공정, 물류 등에 관한 공급업체의 아이디어를 구하는 편이 훨씬 효율적입니다. 기업과 공급업체 간의 이러한 양방향 대화는 모든 당사자에게 이익이 되는 장기적인 제휴를 형성한다는 목표 아래 계약 체결 후에도 오랫동안 이어져야 합니다. Supply Chain Quarterly에 실린 한 기사는 이처럼 신뢰할 수 있는 조달 제휴를 구축하는 것이 효과적인 공급망 관리에 필수적이라고 주장합니다.

2014년 PMI(Project Management Institute) 올해의 프로젝트는 조달에 대한 협력적 접근 방식으로 무엇을 이룰 수 있는지 보여 주는 훌륭한 사례입니다. 알루미늄 채굴 및 생산 분야의 세계적인 선도 기업인 Rio Tinto Alcan Inc.는 현존하는 그 어떤 기술보다 더 낮은 비용과 더 적은 배출량으로 40퍼센트 더 많은 알루미늄을 생산할 수 있는 혁신적인 알루미늄 제련소를 계획하기 시작했습니다. PM Network에 실린 한 기사에 따르면, 이 대규모 프로젝트에는 "연간 6만 톤의 알루미늄 생산 능력을 갖춘 제련 포트 38기, 초대형 변전소, 가스 처리 센터의 건설이 포함되었습니다"(Jones 2014). 회사가 건설을 본격적으로 검토하기에 앞서, 새로운 기술이 실제로 작동한다는 것을 입증하기 위한 광범위한 연구가 필요했습니다. 이 연구에는 프로젝트의 잠재적 위험 요소를 밝혀 준다는 부수적인 이점도 있었습니다. 이러한 위험 요소를 피하는 열쇠가 팀워크와 열린 소통이라는 점은 분명했습니다.

프로젝트 책임자 Michel Charron은 자신의 조달 전략을 다음과 같이 설명합니다.

효과적인 팀을 구축하기 위해 프로젝트 리더들은 "명확한 역할과 책임을 제시하고 팀 간의 정보 흐름을 개선할 기회를 모색했습니다." Charron은 자신의 전반적인 철학을 다음과 같이 요약했습니다. "모든 사람이 답의 일부를 조금씩 가지고 있습니다. 무언가를 이루려면 팀 전체가 함께 협력해야 합니다. 그래서 우리는 그들이 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 잘 이해할 수 있도록 했습니다"(Jones 2014).

4.5 가격보다 가치

조달 프로세스에서 낭비가 발생하는 중요한 원인 중 하나는 가치보다 가격에 지나치게 집중하는 것입니다. 제안과 계약에 대한 전통적인 기하학적 질서 접근 방식에서는 가격이 가장 중요합니다. 판매자는 무엇보다도 자신의 서비스에 대해 가능한 한 가장 높은 가격을 받는 것을 목표로 합니다. 가장 비효율적인 형태의 기하학적 조달에서는 관리자가 개별 구매마다 가능한 한 가장 낮은 가격을 찾습니다. 최저가로 조금씩 나누어 구매하면 일반적으로 프로젝트 전체 비용이 더 높아지며, 기대보다 낮은 성능과 같은 의도하지 않은 결과로 이어질 수 있습니다. 더 나은 기하학적 관행은 제품이나 서비스와 관련된 직접 비용과 간접 비용을 모두 포함하는 총소유비용(TCO)을 최소화하는 것입니다. (이 용어에 대한 보다 완전한 정의는 다음 글을 참조하십시오. "How to Find Total Cost of Ownership (TCO) for Assets and Other Acquisitions." 경쟁 입찰 상황에서는 TCO 접근 방식의 효과가 줄어듭니다. 이상적으로는 TCO를 품질이 높고 신뢰할 수 있는 공급업체와의 장기적인 관계 구축에 대한 강조와 결합해야 합니다.

제안서와 계약에 대한 린(Lean)과 살아 있는 질서의 접근 방식은 가격보다 가치를 중시하는, 보다 폭넓은 총소유비용 계산을 강조합니다. 제품이나 서비스의 이점과 전반적인 유용성이 금액으로 표시된 가격보다 더 중요하게 여겨집니다. 공급업체의 관점에서 보면, 양측이 모두 번창할 수 있는 오래 지속되는 관계가 특정한 한 상황에서 높은 가격을 협상해 내는 것보다 훨씬 더 가치 있는 경우가 많습니다. 그러나 건전한 경쟁을 저해하는 의존 관계를 만들지 않는 것이 필수적입니다.

공급망 관리 계간지(Supply Chain Management Quarterly)에 따르면, 기업들은 마침내 가격보다 가치를 중시하는 것의 중요성을 깨닫기 시작했습니다.

정부 자금으로 진행되는 프로젝트를 담당하는 프로젝트 관리자는 조달 측면에서 특별한 어려움에 직면합니다. 엔지니어링 회사를 선정할 때 정부는 때때로 2단계 절차를 허용하는데, 먼저 가장 적격한 엔지니어링 회사들을 선별한 다음 그중에서 최저가 입찰을 수락하는 방식입니다. 그러나 정부 프로젝트 관리자는 법이나 정치적 이유로 최저가를 수락해야 하는 경우가 있습니다. 공급자이든 구매자이든 그러한 상황에 처하게 된다면, 프로젝트의 최종 가격은 운영 비용과 폐기 비용을 포함한 보다 폭넓은 수명 주기 비용에 따라 결정된다는 점을 주장하는 것을 고려하십시오. 예를 들어, 새 주차장의 비용에는 주차장을 건설하는 초기 비용만 포함되는 것이 아닙니다. 여기에는 유지 보수 비용과, 노후한 주차장이 더 이상 안전하지도 유용하지도 않게 되거나 소유주가 그 땅을 더 수익성 있게 활용할 방법을 찾았을 때 결국 발생하는 철거 비용도 포함됩니다.

4.6 RFP에서 계약까지

이제 조달 프로세스 중 프로젝트 관리자가 특히 주목하는 부분인 제안서와 계약에 초점을 맞춰 봅시다. 아이디어가 프로젝트 선정 프로세스를 통과하여 자금이 지원되는 프로젝트가 되면, 조직은 일반적으로 제안 요청서(RFP)를 발행합니다. 이는 “특정 분야에서 프로젝트의 요구 사항을 설명하고 자격을 갖춘 공급업체에 (가격, 일정 및 기타 세부 사항과 함께) 해결 방안을 제안해 달라고 요청하는 문서입니다. 잘 작성된 RFP는 조직이 기존 네트워크 밖에 있는 우수한 공급업체 파트너와 컨설턴트를 만날 수 있게 해 주며, 프로젝트가 계획대로 완료되도록 보장할 수 있습니다”(Peters 2011). RFP의 정확한 형식은 산업마다, 그리고 조직마다 다릅니다. 그러나 이상적으로는 RFP에 Project Management: The Managerial Process(프로젝트 관리: Managerial Process), Erik W. Larson·Clifford F. Gray 저.의 부록 2.1에 나열된 항목이 포함되어야 합니다. 웹에서도 다양한 RFP 템플릿을 찾을 수 있습니다.

RFP에 응하여 다른 조직들은 예산 및 일정 추정치와 최종 산출물 목록을 포함하여, 제안된 프로젝트를 수행하기 위한 계획을 상세히 설명하는 제안서를 제출합니다. 공식적으로 제안서라는 용어는 Merriam-Webster 에서 “어떤 사람이나 집단이 검토하도록 제시되는 무언가(계획이나 제안 등)”로 정의됩니다. 회사의 성격에 따라 이 “무언가”는 이메일에 적은 몇 줄의 메모에 불과할 수도 있고, 작성하는 데 수십만 달러가 드는 수개월간의 조사와 문서 작업을 담고 있을 수도 있습니다. 제안서를 작성할 때는 고객의 요구와 관심사를 명확히 이해하고 이를 다루며, 고객의 요구(품질, 일정, 가격)를 충족할 수 있는 역량을 설득력 있게 보여 주고, 요구 사항에 맞는 형식으로 제안서를 준비하도록 노력해야 합니다.

제출된 모든 제안서를 검토한 후, RFP를 발행한 조직은 그중 하나를 채택하고 해당 공급업체와 계약 협상을 진행합니다. 계약이라는 용어는 좀 더 좁게 “둘 이상의 개인 또는 단체 사이에 특정 조건을 두고 맺는 합의로, 대가라고 불리는 가치 있는 이익을 받는 대신 무언가를 하겠다는 약속이 담긴 것”으로 정의됩니다(Farlex n.d.). 그러나 제안서와 마찬가지로 계약도 제출된 송장(구속력 있는 합의 역할을 할 수 있음)에서부터 수백 페이지에 달하는 법률 문서에 이르기까지 다양한 형태를 띨 수 있습니다.

계약과 계약이 유도하는 행동

계약과 그 조건은 관련된 모든 사람의 행동을 좌우합니다. 이상적으로 계약은 양 당사자 간 신뢰 관계의 표현입니다. 이러한 계약은 이해관계자들이 각자의 이익을 최적화하도록 부추기기보다는, 함께 협력하여 프로젝트 성공 전반을 보장하고 가치를 극대화하도록 장려해야 합니다. 계약이 행동에 어떤 영향을 미치는지 이해하려면, 접할 수 있는 계약의 종류와 각 계약이 유용하게 쓰일 수 있는 상황을 이해하는 것이 도움이 됩니다.

기본적인 두 가지 종류는 고정 가격 계약과 원가 가산 계약입니다.

• 고정 가격: 계약자 또는 판매자가 “계약서에 명시된 모든 작업을 고정된 가격에 수행하기로 동의하는” 합의입니다(Larson and Gray 2011, 451).
• 원가 가산(cost-plus): 계약자 또는 판매자가 "허용되는 모든 직접 비용(자재, 인건비, 출장비)에 더해 간접비와 이윤을 충당하기 위한 추가 수수료를 상환받는" 계약입니다. 이 수수료는 사전에 협상하며 보통 총비용의 일정 비율로 정해집니다"(Larson and Gray 2011, 452). 간접비와 이윤을 포함한 비용을 발생하는 대로 청구하는 이와 유사한 방식을 실비 정산(time and materials)이라고 부르기도 합니다.

그림 4-4에서 보듯이, 고정 가격은 계약자에게 가장 큰 위험을 안기는 반면, 원가 가산은 고객에게 가장 큰 위험을 지웁니다. 그러나 적절한 상황에서는 두 방식 모두 모든 당사자에게 이로울 수 있습니다. 예를 들어 범위가 명확하게 정의되어 있고 비용과 일정을 예측할 수 있다면, 고정 가격 계약은 양측 모두에게 이로울 수 있습니다. 그러나 비용을 추정하기 어려운, 불확실성이 더 큰 상황에서는 계약자가 일괄 가격에 동의하는 위험을 떠안게 되며, 이 가격은 시장 상황의 변화나 그 밖의 외부 요인을 감안하면 지나치게 낮은 것으로 드러날 수도 있습니다. 반면 원가 가산 계약은 "프로젝트가 끝날 때까지 프로젝트에 비용이 얼마나 들지 계약서에 나타나지 않기" 때문에 고객에게 과도한 위험을 지울 수 있습니다. 게다가 이러한 방식에서는 "최종 비용과 관계없이 대금을 받으므로 계약자가 비용을 통제하거나 기한 내에 마칠 공식적인 유인"이 거의 없습니다(Larson and Gray 2011, 452).

양측이 떠안는 위험을 조정하기 위해 고정 가격 계약과 원가 가산 계약의 다양한 변형이 고안되었습니다. 이러한 변형에는 보통 계약자가 작업을 신속히 진행하고 비용을 통제하도록 동기를 부여하며, 인건비와 자재비 또는 그 밖의 비용 증가를 허용하는 인센티브와 페널티가 포함됩니다. 프로젝트 관리에서 흔히 사용하는 계약에 대한 자세한 요약은 다음 블로그 게시물을 참고하십시오: "PMP Study: Types of Contracts."

계약을 협상할 때 대부분의 사람과 조직은 자신의 위험을 최소화하는 데 집중하는 경향이 있습니다. 그 결과, 프로젝트의 주된 목적, 즉 고객에게 가치를 전달한다는 목적을 놓치기 쉽습니다. 일반적으로 위험을 가장 공평하게 배분하는 계약이 가장 큰 가치를 창출합니다. 또한 이러한 계약은 양측에서 가능한 한 최선의 행동을 이끌어 내는 경향이 있는 반면, 불공평한 계약은 모든 사람의 가장 나쁜 면을 끌어내는 경향이 있습니다. 예를 들어 계약자가 저렴하면서도 품질 좋은 지붕 자재를 쉽게 공급받을 수 있다는 전제로 고정 가격 계약에 동의했는데 지붕널 가격이 치솟는다면, 계약자는 편법을 쓰고 더 값싼 자재로 대체하고 싶은 유혹을 받을 수 있습니다.

외부 계약과 내부 계약

과거에 RFP, 제안서, 계약은 원래 외부 조직으로부터 입찰을 받는 데 사용되었지만, 이제는 한 부서가 같은 조직의 다른 부서로부터 프로젝트 지원을 확보하기 위해 RFP, 제안서, 계약을 사용하는 일이 흔합니다. 점점 더 많은 조직이 외부 계약, 즉 조직과 외부 공급업체 사이의 계약과 내부 계약, 즉 조직 내 부서 간의 합의 각서를 구분합니다. 외부 계약과 달리 내부 계약은 엄격한 법적 검토를 견디도록 설계된 것이 아니며, 단지 두 당사자 간 합의를 명확하게 설명한 것입니다.

컨설팅 회사 NDMA의 한 블로그 게시물은 계약 과정에서 불가피하게 오가는 협상의 장점을 설명하는데, 이러한 협상은 양측이 프로젝트에 대한 비전을 표현하면서 살아 있는 질서에서 매우 필요한 유형의 소통을 할 기회가 될 수 있습니다. 이는 외부 계약과 내부 계약 모두에 해당합니다:

서비스 수준 협약(SLA)은 외부 계약(예: 네트워크 서비스 제공자와 그 고객 간의 계약)일 수도 있고 내부 계약(예: IT 팀과 그 팀이 서비스를 제공하는 부서 간의 계약)일 수도 있는 계약 유형의 한 예입니다. SLA는 "제공자가 어떤 서비스를 제공할지 문서화하고 제공자가 충족해야 할 의무가 있는 성능 기준을 정의합니다"(TechTarget n.d.). SLA는 기술이 빠르게 변화하는 세계에서 서비스의 청사진을 만드는 방법으로서 살아 있는 질서 속에서 발전해 왔습니다.

Wired에 실린 한 블로그 게시물은 클라우드 컴퓨팅과 관련된 모든 사업에 SLA를 사용해야 한다고 주장합니다. 클라우드 컴퓨팅은 끊임없이 변화하는 기술과 엄청난 지리적 거리를 수반하므로 아마도 궁극의 살아 있는 질서 상황일 것입니다. 잘 구상된 SLA는 이 험난한 지형을 지나는 로드맵 역할을 할 수 있습니다.

이 블로그 게시물은 이어서 SLA에서 다루어야 할 필수 항목을 나열합니다. 게시물 전문은 여기에서 읽을 수 있습니다: "Service Level Agreements in the Cloud: Who Cares?"

4.7 영역이 다르면 조달 방식도 다르다

조달은 모든 상황에 똑같이 적용되는 과정이 아닙니다. 상황이 다르면 입찰 요청, 제안서 제출, 계약 협상에도 다른 접근 방식이 필요합니다. 개인용 자동차를 구입하는 것처럼 단순한 일에 관여한다면, 아마도 거의 전적으로 가격과 조건에만 집중하고 싶을 것입니다. 최상의 거래를 얻기 위해 여러 곳을 비교해 보고, 경우에 따라서는 다른 도시까지 찾아가는 것도 현명한 방법입니다.

개인용 컴퓨터에서 사용할 소프트웨어 패키지를 구입할 때에도 같은 방식을 취해도 아마 무방할 것입니다. 그러나 특수한 프로젝트를 위한 맞춤형 소프트웨어 솔루션을 구매하는 책임을 맡고 있다면, 가격보다는 소프트웨어를 안정적으로 구현해 줄 수 있는 업체로부터 구매하는 것이 더 중요한 경우가 많습니다. 즉, 신뢰할 수 있는 회사와 거래하고 있는지 확인하기 위해 업체를 잘 알아 두고, 경우에 따라서는 그 업체의 고객 몇 곳과 이야기를 나눠 볼 필요가 있습니다.

어떤 조직은 소프트웨어나 장비를 한 업체에서 구매한 다음, 다른 회사를 고용하여 이를 설치하고 가동하는 방식을 선호합니다. 반면 "목 조를 사람은 하나(one throat to choke)"라는 철학을 따르며 모든 것을 단일 벤더에게서 구매하는 방식을 선호하는 조직도 있습니다. 그렇게 하면 무언가 잘못되었을 때 누구에게 책임이 있는지가 분명해집니다. "목 조를 사람은 하나"라는 표현은 2000년 선 마이크로시스템즈(Sun Microsystems)의 CEO 스콧 맥닐리(Scott McNealy)가 IT 업계 주요 기업들 간의 새로운 제휴가 주는 이점을 요약하기 위해 만들어 낸 말입니다. 쿠파 소프트웨어(Coupa Software)의 CEO 롭 번쉬테인(Rob Bernshteyn)에 따르면, 이 표현은 "제휴가 고객에게 주고자 한 이점, 즉 여러 파트너가 참여하는 수백만 달러 규모의 엔터프라이즈 소프트웨어 도입에서 책임 소재를 명확히 하는 것을 반쯤만 농담 삼아 일컬은 것이었습니다…. 이 말은 고객의 불만이 극에 달해 있었음을 보여 주었으며, 목 조를 사람이 하나라는 것은 실제로 당시 상황보다 개선된 것이었습니다." 맥닐리의 발언은 90년대 후반 IT 업계의 고객 지원 실태를 보여 주는 씁쓸한 논평이었습니다.

그 이후로 IT 업계의 상황은 극적으로 개선되었습니다. 어떤 상황에서는 소프트웨어나 장비를 이를 구축하는 같은 벤더에게서 구매하는 것이 최선의 접근 방식일 수 있지만, 다른 상황에서는 여러 벤더와 함께 일하는 편이 더 바람직합니다. 번쉬테인은 조달에 대한 최선의 접근 방식은 실패를 줄이는 것보다 성공을 달성하는 방법에 초점을 맞추는 것이라고 주장합니다. 그는 여러 벤더와 함께 일하면 한 벤더로부터 배우고 다른 벤더들이 더 잘하도록 독려할 기회를 얻을 수 있다고 주장합니다. 결국 조달에서 흔히 그렇듯이, 핵심은 관계입니다. "벤더 한 곳이 올바른 선택일 수도 있고, 두세 곳이 올바른 선택일 수도 있습니다. 하지만 올바른 선택은 언제나 다음과 같은 생각이 드는 선택입니다. 우리가 함께할 수 있는 기회가 보입니다. 세상을 바라보는 우리의 관점이 어떤 면에서 서로 맞닿아 있는지 보입니다. 우리가 공유하는 미래의 비전을 향해 진실하게 함께 일할 수 있는 방법이 보입니다. '목 조를 사람은 하나'를 생각하는 대신, 함께 거둔 승리 속에서 더 많은 손을 맞잡고 더 많은 등을 두드려 주는 것을 생각하게 됩니다"(2013).

민간 부문에서는 기업이 자신의 모든 행보를 일일이 해명할 필요 없이 혁신적인 접근 방식을 시도하고 원하는 벤더와 자유롭게 일하면서 조달에서 위험을 감수할 수 있습니다. 하지만 공공 부문에서 일한다면 사정이 다릅니다. 정부 프로젝트의 입찰을 요청하거나 제안서를 제출할 때는 투명성을 보장하고 위험을 최소화하기 위해 마련된 엄격한 규정을 따라야 합니다. 일을 처리하는 데 있어 고리타분하고 규칙에 얽매인 것처럼 보이는 방식에 눈살을 찌푸리고 싶어질 수도 있습니다. 하지만 공공 계약은 공공 자금으로 지불되며, 국민은 자신의 세금이 낭비되는 것을 좋아하지 않습니다.

공공조달협회(The Institute for Public Procurement)의 한 입장 보고서는 공공 조달의 개방성을 옹호하는 논거를 다음과 같이 제시합니다.

공공 조달에 걸린 금액은 상당하며, 많은 국가에서 그 비중이 15~30퍼센트에 이릅니다(United Nations Office on Drugs and Crime 2013, 1). 이는 곧 대중이 뇌물, 이해 충돌, 그 밖의 여러 형태의 부패에 대해 큰 대가를 치르고 있다는 뜻입니다.

대규모 인프라 프로젝트, 특히 에너지 및 교통 프로젝트에서 조직이 먼 미래까지 투자한 만큼의 가치를 확실히 얻을 수 있도록 하는 잘 확립된 방법 중 하나는 DBOM(Design, Build, Operate, Maintain: 설계, 건설, 운영, 유지보수) 파트너십으로, 민간 조직이 시설을 건설하고 최대 20년 동안 공공을 대신하여 운영하는 방식입니다. 단일 책임 창구(one-throat-to-choke) 방식을 고도로 발전시킨 변형인 DBOM 파트너십은 1980년대 중반부터 쓰레기를 전력으로 바꾸는 폐기물 에너지화 프로젝트를 건설하고 운영하는 데 사용되어 왔습니다. 이러한 협약은 여러 국가와 여러 기업에 걸쳐 이루어질 수 있으며, 스위스 에너지 기업 Hitachi Zosen Inova, 호주 기업 New Energy Corporation, 국제 투자 기업 Tribe Infrastructure Group, 그리고 서오스트레일리아주 퍼스시가 최근 체결한 협약이 그 사례입니다(Messenger 2017).

이러한 유형의 파트너십을 한층 더 발전시킨 최신 형태가 DBOOM(Design, Build, Own, Operate, Maintain: 설계, 건설, 소유, 운영, 유지보수)으로, 이를 통해 공공 조직이나 민간 조직이 인프라, 에너지, 교통 프로젝트와 같은 거대한 사업에 자금을 조달하고 이를 운영할 수 있습니다. 공공 부문에서는 대학 캠퍼스나 공공 시설 건설과 같은 프로젝트의 자금 조달에 DBOOM이 활용되어 왔습니다. 민간 부문에서는 데이터 센터, 기업 캠퍼스, 의료 시설과 같은 프로젝트의 자금 조달을 위한 좋은 대안이 됩니다.

이러한 프로젝트는 막대한 비용이 들 수 있으며, 변동하는 에너지 시장, 자원 가용성의 변화(폐기물 에너지화 시설의 경우 쓰레기 포함), 지역 및 국가 차원의 정치적 격변(세수에 영향을 줄 수 있음), 신기술 관련 건설 문제 등 다양한 위험에 직면합니다. DBOM 및 DBOOM 파트너십은 위험 분담을 용이하게 하여 대규모 프로젝트가 추진될 가능성을 높여 줍니다. 이러한 파트너십은 대중에게 지속 가능성 측면의 이점을 제공하는 프로젝트에서 특히 유용할 수 있습니다. 예를 들어 지방자치단체의 폐기물 에너지화 시설의 경우, DBOM 파트너십은 지방자치단체 자금 조달에 따른 세제 혜택을 제공하는 동시에 설계, 건설, 운영에 대한 책임을 하나의 민간 업체에 통합합니다.

앞으로 수십 년에 걸쳐 대규모 프로젝트의 자금을 조달하는 새롭고 더욱 창의적인 방법이 분명히 고안될 것입니다. 프로젝트 관리자로서 모든 변형을 일일이 파악할 필요는 없으며, 특히 이러한 유형의 파트너십이 일상 업무와 거의 관련이 없을 IT나 제품 개발 분야에서 일한다면 더욱 그렇습니다. 하지만 이러한 방식이 존재한다는 것을 알아 두는 것이 좋은데, 이는 살아 있는 질서 속에서 조달과 계약이 지닌 무궁무진한 가능성을 보여 주기 때문입니다. 조달은 점점 더 단순히 계약을 체결하고 특정 제품이나 서비스를 납품하는 것 이상의 의미를 지니게 되었습니다. 조달은 끊임없이 변화하는 살아 있는 질서 속에서 전개되며, 이는 변화가 새로운 일상이 되었음을 의미합니다.

4.8 지속 가능한 조달

공공 조달의 궁극적인 목표는 공공의 필요를 충족하는 것이므로, 정부가 지속 가능한 조달 분야를 선도해 왔다는 것은 반가운 소식입니다. 지속 가능한 조달은 환경 영향을 최소화하는 재화와 서비스를 중시하는 동시에 빈곤 퇴치, 유해 폐기물 감축, 인권 보호와 같은 사회적 고려 사항도 함께 반영합니다(Kjöllerström 2008). 국제연합(UN)이 발간한 다음 보고서는 공공 부문의 지속 가능한 조달이라는 주제를 훌륭하게 소개합니다: “Public Procurement as a Tool for Promoting More Sustainable Consumption and Production Patterns.”

지속 가능한 조달은 주로 공공 조달과 관련되어 있지만, 민간 조직 역시 이 분야에서 상당한 진전을 이루었습니다. 민간 부문이 친환경으로 전환하는 동기는 다양하지만, 반복적으로 나타나는 주제 중 하나는 고객과 직원이 지속 가능한 기업을 더 권위 있는 기업으로 여기며, 그러한 기업과 관련되어 있다는 것을 자랑스럽게 생각한다는 점입니다(Network for Business Sustainability 2013). 실제로 많은 기업이 최고 수준의 인재를 채용하려면 지속 가능성에 중점을 두는 조직이라는 평판을 쌓아야 한다는 사실을 깨닫고 있습니다. 이는 특히 밀레니얼 세대에게 해당됩니다. 이들은 "자신의 가치관과 일치하는 가치를 대외적으로 투영(프로젝트)하는 기업에서 일하기를 원하며", 환경적 지속 가능성은 "젊은 세대에게 핵심 가치로 자리 잡아 가고 있습니다"(Dubois 2011). 이는 미시간주 디어본에 있는 포드 본사의 현재 진행 중인 변신, 즉 대규모 DBOOM 프로젝트의 주요 동기 중 하나였습니다. 이에 관한 내용은 다음에서 읽을 수 있습니다: “포드 자동차: 디어본 연구 및 엔지니어링 캠퍼스 중앙 에너지 플랜트.”

4.9 애자일 조달

위스콘신 대학교 매디슨 캠퍼스의 선임 비즈니스 분석가이자 애자일 코치인 Robert Merrill은 “많은 조달 프로세스가 자연스럽게 협상 기반 접근 방식을 따르거나 심지어 이를 의무화하는데, 이는 ‘계약 협상보다 협력’을 강조하는 애자일 선언문(Agile Manifesto)에 담긴 살아 있는 질서식 사고와 정면으로 배치됩니다”라고 지적합니다(개인 교신, 2018년 6월 15일). 그럼에도 일부 조직과 정부는 조달 프로세스를 더 애자일하게 만들고, 그 결과 비용을 줄이기를 기대하며 조달 프로세스를 재검토하기 시작하고 있습니다.

흥미로운 사례 하나는 현재 진행 중인 미시시피주 아동복지 정보 시스템의 전면 개편입니다. 초기에 몇 차례 실책을 겪은 뒤, 주 정부는 단일 업체를 고용해 정보 시스템 전체를 구축하려 하기보다는 프로젝트의 여러 부분을 맡을 자격 있는 업체를 다수 발굴하고 이들과 계약하는 데 중점을 두기로 결정했습니다. 이 프로젝트에 자문을 제공한 미국 연방조달청(General Services Administration) 산하 조직인 18F가 게시한 블로그 글은 오래된 소프트웨어 개발 딜레마에 대한 미시시피주의 새로운 접근 방식을 다음과 같이 설명합니다.

4.10 커뮤니케이션 기초

프로젝트 관리자로서 여러분은 조직의 프로젝트를 위한 RFP를 작성하거나, 다른 조직이 공고한 RFP에 대응하는 제안서를 작성하는 일을 맡을 수 있습니다. 계약서의 일부, 예를 들어 작업 범위를 기술하는 문구의 초안을 작성하는 일을 맡을 수도 있습니다. 적어도 조직의 법무 부서가 제안한 계약서가 프로젝트 요구 사항을 법적 의무로 적절히 옮겨 담고 있는지 확인할 수 있을 만큼은 계약 용어에 익숙해야 합니다. 어떤 형태를 취하든, RFP와 제안서, 계약서가 쓸모 있으려면 프로젝트에 대한 기대를 정의할 만큼 구체적이어야 하면서도, 불확실하고 살아 있는 질서인 현대 세계에서 프로젝트가 전개되는 동안 필연적으로 생기는 학습을 수용할 만큼 유연해야 합니다. 세 가지 유형의 문서는 모두 프로젝트 성공에 대한 공동의 이해를 표현하는 의사소통 형식이며, RFP 단계에서 계약 단계로 갈수록 세부 수준이 높아집니다.

제안 및 계약 단계 전반에 걸쳐 다음 사항에 대한 기대를 명확히 하는 것이 필수적입니다.

• 산출물
• 일정
• 기대하는 전문성 수준
• 가격
• 기대하는 품질
• 역량
• 기대하는 관계 기간(단기 또는 장기)

다음 사항을 빠짐없이 명시하도록 주의하십시오.

• 성과 요구 사항
• 대금 지급 기준
• 프로젝트 계획 변경을 승인하고 그 가격을 책정하는 절차
• 프로젝트 건전성을 모니터링하고 보고하는 데 필요한 요구 사항

제안서는 최소한 다음 사항을 다루어야 합니다.

• 범위: 제안 단계에서는 범위의 약 80%만 정의할 수 있다고 가정하십시오. 프로젝트를 진행하면서 프로젝트에 대해 더 많이 알게 되고, 나머지 20%를 더 잘 정의할 수 있게 됩니다.
• 일정: 제안 단계에서 반드시 구체적인 일수를 약속할 필요는 없지만, 전체적인 약속 규모와 일정이 업무상 결정적으로 중요한지에 대한 전반적인 이해는 전달해야 합니다. 많은 프로젝트에서 일정은 다소 임의적인 것으로 드러나거나, 적어도 처음에 생각했던 것보다 더 많은 변동을 허용하는 것으로 드러나기도 합니다.
• 산출물: 무엇을 약속하는지 어느 정도 파악하고 있음을 분명히 하되, 세부 사항은 필요한 만큼만 제시하십시오.
• 비용/자원: 마찬가지로 전반적인 그림을 이해하고 있음을 분명히 하고, 구체적인 내용은 제안 단계에서 도움이 되는 만큼만 제시하십시오.
• 조건: 모든 제안서에는 대금 지급 시기를 명확히 할 수 있도록 일련의 지급 조건이 필요합니다. 제안서에 "net 30"이나 "net 60"을 포함하지 않으면, 고객이 프로젝트가 완료될 때까지 대금 지급을 거부하는 상황에 처할 수도 있습니다.
• 명확화 사항 및 제외 사항: 완벽한 제안서는 없으므로, 모든 제안서에는 해당 제안서에 따르는 구체적인 불확실성을 다루는 내용이 필요합니다. 제안서의 이 부분은 고객 친화적인 방식으로 작성하도록 주의하고, 약탈적인 명확화 사항 및 제외 사항은 피하십시오. 예를 들어 다음과 같은 내용을 포함할 수 있습니다. "저희는 완전한 제안서를 작성하기 위해 최선을 다했지만, 현시점에서는 프로젝트에 대해 불완전한 지식만을 가지고 있습니다. 다음 사안들을 명확히 하기 위해 함께 협력하기를 기대합니다." 그리고 사안 목록으로 마무리하십시오.

제안서를 받는 입장이라면, 잠재적 공급업체가 해당 사업 분야에서 여러분보다 훨씬 더 많은 경험을 가지고 있을 가능성이 높다는 점을 기억하십시오. 소통 창구를 열어 두고 공급업체와 적극적으로 협력하여, 그들의 전문성을 활용해 산출물과 기타 프로젝트 세부 사항을 다듬으십시오.

계약 업무를 진행할 때 염두에 두어야 할 몇 가지 팁은 다음과 같습니다.

• 표준 계약 대 맞춤형 계약: 거의 모든 산업에는 법원을 통해 검증된 일련의 계약 문구가 있습니다. 가능한 한 그러한 문구를 사용하십시오. 맞춤형 계약 문구를 사용하면 참고할 판례가 없기 때문에, 분쟁 해결을 위해 중재나 재판에 나서야 할 가능성이 크게 높아집니다. 맞춤형 계약은 실제로 집행해야 하는 상황이 오기 전까지는 얼마나 집행 가능한지 결코 알 수 없습니다. 가능하다면 언제나 표준 계약을 고수하십시오.
• 부록: 계약에는 거의 언제나 적용 법규, 라이선스 계약, 지급 일정 등 세부 사항을 명시하는 부록이 포함됩니다. 이러한 부록은 대개 다른 계약에서 잘라 붙여 넣은 것입니다. 계약서를 작성하는 사람이 부록이 프로젝트 관련 사안을 충분히 표현하도록 제대로 편집하지 않는 경우가 많습니다. 계약 부록을 사용한다면, 프로젝트와 관련된 사안을 명확하게 표현하도록 적절히 편집되었는지 반드시 확인하십시오.
• 상충: 계약에는 내부적인 불일치가 포함되는 경우가 많으며, 그래서 대부분의 계약에는 본질적으로 “이 계약에 잘못된 부분이 있더라도 나머지는 모두 유효하다”라고 명시하는 분리 가능성 조항이 들어 있습니다. 다른 사람에게 계약서를 대신 읽고 쉬운 말로 다시 설명해 달라고 요청하면 이러한 조항이 필요 없도록 하는 데 도움이 됩니다. 이렇게 하면 누가 무엇을 할 의무가 있는지를 명확히 하고, 계약 내의 불일치에 주의를 기울이는 데 큰 도움이 됩니다.
• 약탈적 문구: 조직의 역사가 오래될수록, 그 조직의 계약에는 회사 역사상 일어났던 모든 특이하고 이례적인 사건을 다루는 문구가 포함되어 있을 가능성이 높습니다. 그러한 문구는 계약에 누적되는 경향이 있으며 가혹한 경향이 있습니다. 그러나 미국의 법 체계에서는 상대방이 계약에 서명했더라도 불합리한 계약 조건을 그 사람에게 강제할 수 없다는 점을 명심하십시오. 계약의 약탈적 문구는 공급업체가 서명하는 시점에는 안도감을 줄 수 있지만, 계약이 재판에 회부되면 법정에서 인정되지 않을 수 있습니다. 일반적으로 미국에서는 계약법을 처벌 수단으로 사용하지 않습니다. 계약법은 결정을 중재하는 수단으로 사용됩니다.

4.11 린 조달: 최고의 기업도 때로는 실수합니다

돌이켜 보면, 린 관점에서 보잉의 드림라이너 참사와 같은 조달 대실패는 피할 수 없었던 일처럼 보일 수도 있습니다. 실제로 조달 실패는 미리 예측하기 어려울 수 있습니다. 여러분도 아마 참여했던 프로젝트에서 이보다 작지만 예상치 못했던 조달 실패를 찾아볼 수 있을 것입니다. 그리고 역사상 린을 가장 잘 실천한 기업인 도요타조차 2011년 일본 대지진과 쓰나미의 여파로 조달에 어려움을 겪었습니다. 이 회사의 직접 공급업체들은 재해로 심각한 피해를 입지 않았습니다. 그러나 Jeffrey K. Liker와 Gary L. Convis가 도요타 방식의 린 리더십(The Toyota Way to Lean Leadership)에서 설명하듯이, 이 회사는 다른 조달 문제에 허를 찔렸습니다.

도요타는 엔지니어 팀을 투입하여 잔해 제거, 장비 수리 등을 통해 협력업체들이 재해에서 복구하도록 도왔습니다. 5월 초에 이르자 조달할 수 없는 부품은 30개에 불과했는데, 이는 지진 직후 500개의 부품을 조달할 수 없었던 것에 비하면 엄청난 개선이었습니다. 그럼에도 도요타는 조달 문제를 해결할 때까지 일본과 전 세계에서 생산의 상당 부분을 중단할 수밖에 없었고, 그 결과 막대한 재정적 타격을 입었습니다.

사태 이후 이 회사의 리더들은 앞으로 비슷한 문제를 피할 방법을 찾기 위해 내부를 되돌아보았습니다.

여기서 우리는 다시 한번 린 프로젝트 관리에서 학습이 하는 핵심적인 역할을 확인합니다. 도요타는 공급업체의 공급업체에 대해 더 많이 알게 되면서 공급망을 강화하고 확장할 수 있었고, 이를 통해 모든 부품이 신뢰성 있고 효율적으로 함께 작동하도록 보장할 수 있었습니다.

실용적인 팁

조달이라는 주제는 방대하며, 모범 사례는 산업마다 다르고 정부 프로젝트와 민간 부문 프로젝트 사이에서도 다릅니다. 그러나 린과 살아 있는 질서의 프로젝트 관리를 실천하는 사람이라면, 어떤 유형의 프로젝트를 진행하든 다음 고려 사항을 염두에 두어야 합니다. 이 목록은 빅터 산비도(Victor Sanvido)의 제안(2013년 12월 4일)을 바탕으로 정리한 것입니다.

• 전체 조달 주기에 적절한 기간을 정하십시오: 1억 5천만 달러 규모의 설계·시공 프로젝트라면 18개월이 될 수 있습니다. 더 작은 프로젝트라면 1개월이 현실적일 수 있습니다. 제조업에서는 툴링, 즉 필요한 기계를 갖추어 공장을 세팅하는 작업에 몇 달이 걸릴 수 있습니다.
• 프로젝트 조달 예산을 책정하십시오: 이 예산에는 협력업체가 프로젝트 수주를 위해 지출할 금액이 포함되어야 합니다.
• 프로젝트의 조달 요건상 최고 가치 선정 방식이 허용되는지 확인하십시오: 허용된다면, 평가 기준에 부여한 가중치가 프로젝트의 구체적인 요구 사항을 반영하도록 하십시오.
• 총소유비용(TCO)이 가장 낮은 방안을 찾으십시오: 초기 가격에만 집중하지 말고, 제품이나 서비스와 관련된 직접 비용과 간접 비용을 모두 포함하는 TCO에 집중하십시오.
• 팀이 가장 잘하는 일에 집중하게 하십시오: 프로젝트에 필요한 것을 프로젝트 팀 내부에서 조달할지 외부에서 조달할지 결정할 때는, 일반적으로 팀의 인적 자본과 재무 자본을 팀이 가장 잘하는 일과 미션의 중심이 되는 일에 쓰는 것이 가장 좋습니다. 미션에 필수적인 그 밖의 일은 최고의 가치를 기준으로 외주를 주십시오. 그 밖의 모든 것, 특히 범용 상품은 최저가로 구매하십시오.
• 팀원이 프로젝트의 이익보다 자신의 이익을 우선하게 만드는 부담을 계약에서 제거하십시오: 이상적으로는 계약이 팀원 간의 경계를 넘어 자금이 이동할 수 있도록 허용해야 합니다. 가능하다면 계약은 팀의 위험과 이익도 공동으로 묶어서, 모두가 함께 보상받거나 모두가 함께 실패하도록 해야 합니다.
• 적합한 사람을 고르십시오: 어떤 회사와 협력할지 결정할 때는 프로젝트를 완수할 수 있는 문화, 전문성, 역량을 갖춘 회사에 집중하십시오. 각 회사 안에서 어떤 사람이 프로젝트 완수를 책임질지 반드시 파악하십시오. 장기적인 관계를 구축할 준비를 하십시오.
• 배우고 미래를 내다보십시오: 조달이 끝나면, 조달 과정에서 발견한 제품과 프로세스 가운데 앞으로 조달에 드는 시간을 상쇄해 줄 것을 파악하십시오.

용어집

• 계약(contract)—Merriam-webster.com에 따르면 "둘 이상의 사람 또는 당사자 간의 구속력 있는 합의"입니다. 계약은 제출된 청구서(구속력 있는 합의 역할을 할 수 있음)부터 부록이 딸린 200페이지 분량의 법률 문서에 이르기까지 다양한 형태를 띨 수 있습니다.
• 원가 가산(cost-plus): 계약자 또는 판매자가 "직접 발생한 모든 허용 비용(자재, 인건비, 출장비)에 더해 간접비와 이익을 충당하기 위한 추가 수수료를 상환받는" 합의입니다. "이 수수료는 사전에 협상하며 보통 총비용의 일정 비율로 정합니다"(Larson and Gray 2011, 452). 소규모 프로젝트에서는 이러한 방식을 실비 정산(time and materials)이라고 부르기도 합니다.
• DBOM(Design, Build, Operate, Maintain, 설계·건설·운영·유지보수)—민간 조직이 시설을 건설하고 최장 20년 동안 공공을 대신해 운영하는 파트너십 유형입니다. DBOM 파트너십은 1980년대 중반부터 쓰레기를 전력으로 바꾸는 폐기물 에너지화 프로젝트를 건설하고 운영하는 데 사용되어 왔습니다.
• DBOOM(Design, Build, Own, Operate, Maintain, 설계·건설·소유·운영·유지보수)—DBOM의 새로운 변형으로, 공공 또는 민간 조직이 인프라, 에너지, 교통 프로젝트 같은 대규모 사업에 자금을 대고 운영할 수 있게 해 줍니다.
• 고정 가격(fixed-price): 계약자 또는 판매자가 "계약서에 명시된 모든 작업을 고정된 가격에 수행하기로 동의하는" 합의입니다(Larson and Gray 2011, 451).
• 조달(procurement)—재화와 서비스를 획득하는 과정입니다. 광범위한 비즈니스 활동을 가리키는 데 쓰입니다.
• 제안서(proposal)—Merriam-webster.com에 따르면 "한 사람 또는 여러 사람에게 검토하도록 제시되는 무언가(계획이나 제안 등)"입니다. 회사의 성격에 따라 이 "무언가"는 이메일에 적은 몇 줄의 메모에 불과할 수도 있고, 작성하는 데 수십만 달러가 드는 수개월간의 조사와 문서 작업을 포함할 수도 있습니다.
• 제안 요청서(RFP, request for proposal)—"특정 분야에서 프로젝트에 필요한 사항을 설명하고, 자격을 갖춘 공급업체에 해결책 제안(가격, 일정, 기타 세부 사항 포함)을 요청하는 문서"입니다(Peters 2011).
• 서비스 수준 협약(SLA, service-level agreement)—"서비스 제공자와 그 내부 또는 외부 고객 사이의 계약으로, 제공자가 어떤 서비스를 제공할지 문서화하고 제공자가 충족해야 할 성능 기준을 정의합니다"(TechTarget n.d.). SLA는 조직과 외부 공급업체 사이의 합의(즉, 외부 계약)나 조직 내 부서 사이의 합의(즉, 내부 계약)를 성문화하는 데 쓸 수 있는 문서의 한 예입니다.
• 단일 소싱(single-sourcing)—특정 제품에 대해 하나의 공급업체만 이용하는 관행입니다.
• 공급망 관리(supply chain management)—공급망관리전문가협회(Council of Supply Chain Management Professionals)에 따르면 "소싱과 조달, 전환에 관련된 모든 활동과 모든 물류 관리 활동의 계획 및 관리"입니다.
• 지속 가능한 조달—환경 영향을 최소화하는 재화와 서비스를 중시하는 동시에 빈곤 퇴치, 유해 폐기물 감축, 인권 보호와 같은 사회적 고려 사항도 함께 반영하는 조달입니다(Kjöllerström 2008).
• 총소유비용(TCO, total cost of ownership)—특정 자산의 수명 전체에 걸쳐 그 자산을 소유하는 데 드는 모든 비용입니다.

~참고 문헌

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