리더십은 살아 있는 질서에서 이루어집니다. 관리는 기하학적 질서에서 이루어집니다.
—존 넬슨(John Nelson), PE – Global Infrastructure Asset Management 최고기술책임자
위스콘신 대학교 매디슨 캠퍼스 토목 및 환경공학과 겸임교수

5.1 변화하는 세상 속의 팀

존 R. 카첸바크(Katzenbach)와 더글러스 K. 스미스(Douglas K. Smith)는 팀의 지혜: 고성과 조직 만들기에서 팀을 "공동의 목적, 성과 목표, 접근 방식에 헌신하며 이에 대해 서로 책임을 지는, 상호 보완적인 기술을 가진 소수의 사람들"이라고 정의합니다(1993, 45).

물론 이는 이상적인 팀을 묘사한 것입니다. 실제 팀은 이와 상당히 다를 수 있습니다. 여러분도 아마 상호 보완적인 기술이 부족하고, 명확한 공동의 목적이 없으며, 책임지기를 거부하는 헌신하지 않는 구성원들로 골치를 앓는 팀에서 일하며 고통을 겪어 본 적이 있을 것입니다. 하지만 프로젝트 관리자로서 여러분은 갖고 싶었던 팀이 아니라 지금 가진 팀과 함께 일해야 하며, 살아 있는 질서의 프로젝트에 내재된 불확실성을 헤쳐 나가도록 그룹을 이끌고, 모든 순간에 협업을 장려해야 합니다.

어떻게 하면 팀을 최대한 효과적으로 만들 수 있습니까? 우선, 애초에 팀의 일원이라는 사실을 긍정적으로 받아들이는 것이 도움이 됩니다. Katzenbach와 Smith에 따르면, 대부분의 사람들은 팀의 힘을 과소평가하거나 아예 팀을 싫어합니다. 그들은 팀에 대한 이러한 회의론의 원인으로 세 가지를 꼽습니다. “하나 또는 여러 팀이 다른 대안보다 더 잘 작동할 수 있다는 확신의 부족, 팀을 위험하거나 불편하게 만드는 개인적인 스타일, 역량, 선호, 그리고 팀이 번성할 수 있는 조건을 저해하는 약한 조직 성과 윤리”입니다(1993, 14). 그러나 연구에 따르면, 높은 기능을 발휘하는 팀은 개별 구성원의 합보다 훨씬 큰 존재입니다.

살아 있는 질서의 관점에서 보면, 팀에 관해 가장 중요한 점은 아마도 팀이 그 본질상 구성원들이 변화하는 상황에 적응하도록 장려한다는 것입니다.

5.2 신뢰를 구축하는 행동

수년간의 심리학 연구는 효과적인 팀을 구축하는 데 신뢰가 얼마나 중요한지를 입증해 왔습니다(Breuer, Hüffmeier and Hertel 2016). 팀은 서둘러 결성되어야 하는 경우가 많기 때문에, 구성원 간에 신뢰를 빠르게 구축하는 것이 필수적입니다. 3개월 안에 과업을 완수하기 위해 모인 낯선 사람들로 이루어진 팀은, 수년간 나란히 일해 온 사람들 사이에 존재할 수 있는 대인 관계에 대한 이해와 충성심이라는 풍부한 원천에 기댈 수 없습니다. 따라서 팀 리더로서 여러분은 처음부터 신뢰 관계를 구축하는 데 집중해야 합니다. 여러분의 궁극적인 목표는 전반적인 심리적 안전감을 북돋우는 것이며, 이는 “팀이 대인 관계상의 위험을 감수해도 안전한 곳이라는, 팀 구성원들이 공유하는 믿음”입니다. 심리적 안전감이라는 우산 아래에서 일하는 팀은 더 효과적인데, 그 이유 중 하나는 학습과 혁신에 필요한 위험을 기꺼이 감수하기 때문입니다(Edmondson 1999).

신뢰와 심리적 안전감을 구축하는 데 도움이 되는 몇 가지 중요한 특성, 기법, 행동을 살펴봅시다.

신뢰할 수 있는 약속

깨진 약속만큼 신뢰를 무너뜨리는 것은 없습니다. 우리 모두 이 사실을 알고 있습니다. Michelle Gielan은 Psychology Today에 기고한 블로그 글에서 이렇게 설명합니다.

안타깝게도 빠르게 움직이고 고도로 기술적인 프로젝트에서는 평범한 일상적 약속을 어기는 일이 불가피합니다. 살아 있는 질서에서는 모든 만일의 사태를 내다보는 것이 그야말로 불가능하므로, 오늘 할 일 목록의 맨 위에 있던 작업, 즉 점심 전까지 끝내겠다고 약속했던 작업이 갑작스러운 위기와 관련된 새로운 작업의 홍수 속에 밀려날 수도 있습니다.

그렇기 때문에 일반적인 약속과 신뢰할 수 있는 약속을 구분하는 것이 중요합니다. 린 용어로 신뢰할 수 있는 약속(reliable promise)이란 합의된 시점까지 작업을 완료하겠다는 공식적인 약속입니다. 신뢰할 수 있는 약속을 하려면 다음을 갖추어야 합니다.

모든 상황에서 공식적이고 신뢰할 수 있는 약속이 필요한 것은 아닙니다. John Nelson은 대부분의 프로젝트에서 신뢰할 수 있는 약속이 필요할 만큼 중요한 약속은 전체의 10~20퍼센트를 넘지 않는다고 추정합니다(2019). 할 머콤버(Hal Macomber)가 린 프로젝트 컨설팅(Lean Project Consulting)을 위해 작성한 백서에서 설명하듯이, 신뢰할 수 있는 약속은 다른 작업이 진행될 수 있도록 반드시 완료되어야 하는 작업을 위해 아껴 두어야 합니다. 또한 신뢰할 수 있는 약속은 다른 팀원들이 작업을 효율적으로 완료하는 방법에 대한 아이디어를 내거나 제안된 작업의 대안을 제시할 수 있는 그룹 환경에서 이루어질 때 가장 좋은 결과를 얻을 수 있다는 점을 명심하십시오. 마지막으로, 사람들은 거절할 자유가 있다는 것을 이해할 때 약속에 대해 더 긍정적인 책임감을 느끼는 경향이 있다는 점을 기억하십시오.

신뢰할 수 있는 약속이라는 실천법은 예측할 수 없는 환경에서도 린 프로젝트가 효율적으로 진행되도록 하는 방법으로 개발되었습니다. 궁극적으로 신뢰할 수 있는 약속은 사람에 대한 존중의 표현이며, 레슨 1에서 논의했듯이 이는 린의 6가지 주요 원칙 중 하나입니다. 신뢰할 수 있는 약속은 협업을 장려하고 팀원 간의 관계를 구축하는 데 도움이 됩니다. 애자일에서는 매 스크럼에서 이루어지는 약속이 신뢰할 수 있는 약속의 또 다른 형태입니다. 그리고 신뢰할 수 있는 약속이 제공하는 진심 어린 책임감은 어떤 종류의 프로젝트에서든 유용할 수 있습니다. 다음은 신뢰할 수 있는 약속이 효과적일 수 있는 상황의 몇 가지 예입니다.

• 제품 개발 프로젝트에서, 중요한 안전성 테스트는 언제 완료됩니까?
• 의료 기술 프로젝트에서, 규제 승인을 받는 데 필요한 보고서가 제때 완료됩니까?
• IT 프로젝트에서, 조달팀이 현재 유지보수 계약이 만료되기 전에 갱신 계약을 체결합니까? 그렇지 않으면 조직은 필수 소프트웨어 구성 요소를 지원할 공급업체가 없어지는 위험에 처하게 됩니다.

감성 지능 활용하기

기술 프로젝트 관리자로서 여러분은 기술적 세부 사항만 통제하고 있으면 프로젝트 전체를 통제하고 있다고 생각하기 쉽습니다. 하지만 리더십에 관한 방대한 문헌을 조금이라도 읽어 보면, 다른 사람과 신뢰 관계를 구축하는 데 결정적인 특성이 하나 있다는 것을 알게 될 것입니다. 바로 자신의 감정과 다른 사람의 감정을 인식하는 능력인 감성 지능입니다.

높은 감성 지능은 성숙하고 책임감 있으며 신뢰할 수 있는 사람의 특징입니다. 실제로 많은 최신 연구에 따르면 감성 지능과 관련된 기술, 즉 "자제력, 끈기, 자기 인식과 같은 특성이 표준적인 학업 성취 지표보다 한 사람의 인생 궤적을 더 잘 예측할 수 있습니다"(Kahn 2013). Financial Post의 한 기사는 높은 감성 지능과 직장에서의 성공을 연관 지은 수많은 연구를 다룹니다.

영향력 있는 저서 감성 지능: 왜 IQ보다 더 중요할 수 있는가(Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ)의 저자 대니얼 골먼(Daniel Goleman)에 따르면, "정서적으로 능숙한 사람, 즉 자신의 감정을 잘 알고 관리하며 다른 사람의 감정을 읽고 효과적으로 대처하는 사람은 연애와 친밀한 관계에서든, 조직 정치에서 성공을 좌우하는 암묵적 규칙을 파악하는 일에서든 삶의 모든 영역에서 유리하다"는 것은 이미 잘 확립된 사실입니다(1995, 36). 그는 삶의 모든 영역에서 감성 지능이 낮으면 스스로는 합리적이라고 생각하지만 실제로는 인식하지 못한 감정에 기반하고 있어 비합리적인 결정을 내릴 가능성이 커진다고 주장합니다. 그리고 팀에 비합리적인 결정을 강요하는 리더만큼 신뢰를 무너뜨리는 것은 없습니다.

어떤 사람들은 높은 감성 지능을 타고납니다. 다른 사람들은 자기 인식, 자기 통제, 자기 동기 부여, 대인 관계 기술과 같이 감성 지능과 관련된 자질과 기술을 개발함으로써 감성 지능을 기를 수 있습니다. 물론 이러한 자질과 기술이 팀에서 일하는 모든 사람에게도 유용하다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 자신이 대우받고 싶은 방식이 아니라 상대방이 대우받고 싶어 하는 방식으로 다른 사람을 대하는 것은 성숙한 리더의 표시이며, 다른 사람이 원하는 것을 이해하는 데 필요한 감성 지능을 기른 사람만이 할 수 있는 일입니다.

다음 자원에서 감성 지능에 대한 더 많은 정보를 얻을 수 있습니다:

• 감성 지능 척도에서 자신이 어디에 해당하는지 알아보려면 Harvard Business Review의 퀴즈를 풀어 보십시오: "스스로 점검해 보십시오: 당신은 감성 지능으로 이끌고 있습니까?"
• 이 유용한 동영상은 Daniel Goleman이 정의한 대로 감성 지능을 다섯 가지 구성 요소로 나누어 설명하고, 자신의 감성 지능 지수를 높이는 방법을 제안합니다: "The Explainer: 감성 지능."
• Daniel Goleman의 다섯 가지 구성 요소는 다음 기사의 끝부분에 요약되어 있습니다: "모범 사례 보고서: 직장 내 갈등 해결."
• 채용 면접에서 고용주들은 지원자의 감성 지능 수준을 가늠하기 위한 질문을 점점 더 많이 하고 있습니다. 앨리슨 도일(Alison Doyle)의 이 글은 예시 질문을 제공합니다: “감성 지능에 관한 면접 질문.”

현실적인 시각 기르기

끊임없이 비관적인 예측을 늘어놓아 프로젝트를 탈선시키는 지나치게 부정적인 프로젝트 관리자를 겪어 본 적이 있을 것입니다. 그러나 실제로 프로젝트 성공의 더 흔한 적은 지나친 긍정성으로, 이 경우 인간의 타고난 낙관주의가 팀원들의 눈을 가려 현실을 보지 못하게 합니다. 이는 팀원들 사이에 공들여 쌓은 신뢰의 다리를 무너뜨리는 확실한 방법입니다. 사회 비평가 바버라 에런라이크(Barbara Ehrenrich)는 저서 Bright-Sided: How Positive Thinking is Undermining America에서 과도한 낙관주의의 단점을 설명하며, 이것이 미국 기업 특유의 결함이라고 주장합니다(2009). 낙관주의자는 사실이 그렇지 않음을 보여 줄 때조차 모든 것이 잘될 것이라는 믿음에 매달리며, 그 결과 현실에 대비하지 못합니다. 낙관주의자는 또한 불행한 사건의 피해자를 탓하는 경향이 있습니다: “처음부터 좀 더 긍정적인 태도를 가졌더라면 나쁜 일은 전혀 일어나지 않았을 텐데.”

계획 단계에서 지나치게 낙관적인 프로젝트 관리자는 팀원들이 현실적인 우려를 표현하기 어렵게 만들 수 있습니다. 심리학자 게리 클라인(Gary Klein)은 Harvard Business Review에 실린 널리 인용되는 글에서, 프로젝트가 “엄청난 비율”로 실패하는 이유 중 하나는 “너무 많은 사람이 가장 중요한 계획 단계에서 자신의 우려를 말하기를 꺼리기 때문”이라고 주장합니다. 이러한 영향을 상쇄하기 위해 클라인은 프로젝트 초기에 문제 해결 회의를 여는 아이디어를 개척했는데, 그는 이를 사전 부검(premortem)이라고 부르며, 이 회의에서는 프로젝트를 이해하면서도 실패 가능성을 우려하는 사람들이 자유롭게 자신의 생각을 표현합니다. 널리 사용되는 이 기법은 이해관계자들이 미래를 내다보고, 완료된 프로젝트가 이미 완전한 실패로 판명된 것처럼 가정하여 분석하도록 독려합니다:

명확하게 소통하기, 때로는 이야기를 활용하기

팀원들과 소통하는 기술이 없다면, 신뢰할 수 있는 약속, 감성 지능, 현실적인 시각은 모두 신뢰 구축 도구로서 의미가 없습니다. Alexander Laufer는 저서 프로젝트 관리에서 리더십 역할 마스터하기(Mastering the Leadership Role in Project Management)에서 팀 커뮤니케이션의 핵심적인 중요성을 다음과 같이 설명합니다:

안타깝게도 많은 사람이 자신이 실제보다 소통을 더 잘한다고 생각합니다. 때로는 어떤 사람이 한 가지 형태의 소통에는 뛰어나지만 다른 형태에는 서툴기도 합니다. 예를 들어, 어떤 사람은 회의 전 가벼운 대화에는 능숙하지만 형편없이 쓴 이메일로 동료들을 계속 혼란스럽게 할 수 있습니다.

이는 동료들로부터 피드백을 받는 것이 특히 도움이 될 수 있는 영역입니다. 또 다른 방법은 수업을 듣거나, 최소한 효과적인 소통 기술 개발에 관한 수많은 온라인 안내서를 참고하는 것입니다. 시작하는 데 도움이 되도록, 핵심적인 커뮤니케이션 기술을 향상시키는 데 유용한 몇 가지 간단한 자원을 소개합니다:

• 가벼운 대화 나누기—사람들은 흔히 가벼운 대화를 싫어한다고 말하지만, 중요하지 않은 문제에 관한 정중한 대화는 사회의 톱니바퀴가 계속 돌아가게 하고 마찰을 최소화하며 사람들이 중요한 문제에서 힘을 합칠 수 있게 해 주는 윤활유입니다. 가벼운 대화에 서툴다면 개선하는 방법을 배우는 데 시간을 투자하십시오. 연습하면 나아질 것입니다. 사람들을 편안하게 해 주는 데 이보다 더 좋은 방법은 없습니다. 이 글에는 몇 가지 유용한 팁이 담겨 있습니다: “내향적인 사람을 위한 가벼운 대화 안내서: 부담 없는 여덟 가지 팁.”
• 좋은 이메일 작성하기—이상적인 이메일은 명확하고, 간결하며, 차분하고, 전문적입니다. 팀원들(특히 다른 나라에 있는 팀원들)이 농담을 어떻게 받아들일지 결코 확신할 수 없으므로 농담은 피하십시오. 이메일을 잘 쓰는 사람은 이메일을 주고받을 때 적용되는 사회적 규칙도 이해합니다. 이에 대한 설명은 다음 글을 참고하십시오: “The Art of the Effective Business Email.”
• 일대일로 대화하기—두 참여자가 모두 편안함을 느끼기만 한다면, 신뢰를 쌓고 효율적인 의견 교환을 촉진하는 데 대면 대화보다 나은 것은 없습니다. 실제로 Alexander Laufer는 대면 대화를 팀의 주된 의사소통 방식으로 삼을 것을 제안합니다(2012, 230). 팀 리더로서, 특히 부하 직원들이 자신의 생각을 솔직하게 말하기를 두려워할 때 대화가 잘못될 수 있는 여러 경우를 알아차리는 것이 여러분의 일입니다. 대화의 기술을 훌륭하게 소개하는 다음 글에는 다른 사람이 불편해하는 신호를 알아차리는 요령이 담겨 있습니다: “The Art of Conversation: How to Improve Face-to-Face Communication in a Digital World.”

이야기를 들려주는 것은 팀과 경험을 공유하는 데 특히 유용한 방법입니다. 실제로 이야기는 “수천 년 동안 즐거움을 주고, 설득하고, 영감을 주고, 지혜를 전하고, 가르치는 데 사용되어 온 의사소통 방식입니다. 이처럼 용도가 다양한 것은 이야기가 인간의 감정, 경험, 인지에 놀라운 영향을 미치기 때문입니다”(Kerby, DeKorver and Cantor 2018).

사람들이 단순히 사건을 나열하는 말이나, 더 나쁘게는 훈계를 듣는 것이 아니라 결말을 알 수 없는 구체적인 인물들의 이야기를 듣고 있다는 것을 깨달을 때 경계심을 늦추는 모습을 아마 경험해 보셨을 것입니다. 이야기의 달인들은 힘들이지 않고 이야기를 풀어내는 것처럼 보이지만, 실제로는 대개 동일한 기본 틀에 맞춰 이야기를 구성합니다. Fusion Science Theater의 상임 이사이자 오랜 경력의 과학 교육자인 Holly Walter Kerby는 이야기의 필수 요소를 다음과 같이 설명합니다:

• 청중이 공감할 수 있는 주인공—청중이 주인공과 유대감을 느낄 수 있도록 충분한 세부 사항을 담으십시오. 그리고 자신을 이야기의 주인공으로 삼는 것을 두려워하지 마십시오.
• 구체적인 난관—주인공이 맞닥뜨린 문제를 묘사하여 이야기의 결말을 위한 토대를 마련하십시오. 이렇게 하면 청중의 마음속에 질문이 생겨나고, 청중은 어떻게 되는지 알아보기 위해 이야기의 나머지 부분을 듣고 싶어질 것입니다.
  • Sam과 Danielle은 공급업체의 파산을 극복하고, 신축 사무실 건물의 개장 행사에 맞춰 조명 기구 300개를 배송받을 방법을 찾아낼 수 있겠습니까?
  • 일개 인턴인 Hala가 노련한 시공업체들이 등급이 낮은 콘크리트를 사용하는 것을 막을 수 있겠습니까?[1]

• 만족스러운 결말—이야기 속 사건들이 어떻게 등장인물들의 세계에 어떤 변화를 가져왔는지 설명하십시오.
  • Sam과 Danielle은 신뢰할 수 있고 재무적으로 안정된 공급업체와 관계를 구축하는 데 집중하는 법을 배웠습니다.
  • Hala는 인턴이라도 잘못된 것을 보았을 때 목소리를 내면 프로젝트를 지켜낼 수 있다는 것을 배웠습니다.

위험 부담이 큰 상황에서는 긴장감이 더해지는 것이야말로 가장 피해야 할 일이라는 점을 명심하십시오. 그런 경우에는 이야기와 정반대의 것, 즉 사실을 있는 그대로 담담하게 전달하는 방식이 필요합니다. 예를 들어 팀원의 좋지 않은 업무 습관을 지적하거나 불만을 품은 고객과 협상할 때는 모든 것을 단순하게 유지하는 것이 가장 좋습니다. 상황에서 극적인 요소를 걷어 내면 모든 사람이 사실에 집중할 수 있고, 반감을 비롯한 부정적인 감정을 최소한으로 줄일 수 있습니다(Manning 2018, 64). 어려운 대화를 위한 좋은 기법에 대해 더 알아보려면 Trevor Manning의 책 Help! I need to Master Critical Conversations.를 참고하십시오.

5.3 팀의 동기를 높이는 요인과 떨어뜨리는 요인

배우는 설득력 있는 연기를 하기 위해 먼저 배역의 동기, 즉 그 인물이 그렇게 행동하는 이유를 파악합니다. 팀 리더도 같은 사고방식을 활용하여 팀원을 더 잘 이해할 수 있습니다. 먼저 이런 질문을 던져 보십시오. 팀원들은 왜 그렇게 행동하는가? 물론 대부분의 사람은 일해야 하기 때문에 일합니다. 하지만 그들이 팀에 기여하는 동기는 일자리를 지켜야 한다는 경제적 압박을 훨씬 넘어서는 문제에서 비롯됩니다.

Teresa Amabile과 Steven Kramer는 저서 The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work,에서 어떤 팀에게든 가장 중요한 동기 부여 요인은 중요한 목표를 향해 매일 의미 있는 진전을 이루는 것이라고 주장합니다. 이들은 다양한 조직과 산업에 속한 팀원들이 작성한 12,000건의 일일 업무 일지(Journal) 항목을 연구한 결과, 성취감이 다른 무엇보다도 팀워크, 직장에서의 행복, 창의성을 북돋운다는 사실을 발견했습니다. 연구자들은 "진척이 작은 단계로 이루어질 때조차, 중요한 목표를 향해 꾸준히 앞으로 나아가고 있다는 느낌이 멋진 하루와 끔찍한 하루를 가르는 결정적인 차이를 만들 수 있습니다"라고 설명합니다(2011, 77).

Amabile과 Kramer에 따르면, 가장 뛰어난 관리자는 장애물을 제거하고 사람들이 중요한 일에 집중할 수 있도록 여유를 마련해 줌으로써 진전을 촉진하는 데 주력합니다.

예상할 수 있듯이, 프로젝트의 차질은 정반대의 효과를 낳아 불과 며칠 전만 해도 목표를 향해 전속력으로 달려가던 팀에게서 의욕과 창의성을 앗아 갈 수 있습니다. 하지만 차질은 작은 성공, 즉 "겉보기에는 사소한 진전 사건"만으로도 상쇄될 수 있으며, 이러한 작은 성공은 팀의 사기를 끌어올려 다음 날 다시 일에 뛰어들고 싶게 만드는 놀라운 힘을 지니고 있습니다(2011, 80). 할 일 목록에서 적어도 한 가지 작업을 지울 때 느끼는 즐거움을 아마 경험해 보셨을 것입니다. 작은 작업 하나를 완료하는 것만으로도 앞으로 나아가고 있다는 추진력이 생겨나고, 이는 팀을 더 큰 성과로 이끌 수 있습니다.

Amabile와 Kramer의 책은 동기 부여 능력을 향상시키고자 하는 팀 관리자에게 훌륭한 자원입니다. 책 전체를 읽을 시간이 없다면, 저자들이 연구 내용과 조언을 요약한 Harvard Business Review 기사를 읽어 보십시오: The Power of “The Power of Small Wins.”

John Nelson은 임원, 컨설턴트, 프로젝트 엔지니어, 프로젝트 관리자로 수년간 실무 경험을 쌓으며 팀을 관리하는 방법을 깊이 있게 이해하게 되었습니다. Nelson에 따르면 어떤 팀에든 다음과 같은 동기 부여 요인이 꼭 필요합니다.

 

Nelson은 또한 어떤 팀이든 활력을 앗아 갈 수 있는 다음과 같은 동기 저하 요인을 피하라고 권합니다.

동기 부여의 한 형태인 통제 불가능한 외부 영향은 긍정적인 효과를 낼 수도, 부정적인 효과를 낼 수도 있습니다. 예를 들어 2017년에 허리케인 하비와 어마는 텍사스와 플로리다에 막대한 피해를 입혔습니다. 이 일은 사람들이 너도나도 뛰어들어 돕도록 힘을 불어넣었고, 전국적인 위기의식을 불러일으켰습니다. 반면 허리케인 마리아가 푸에르토리코에 입힌 참담한 피해와 미국 정부의 늑장 대응은 분노와 절망감을 낳았습니다. 이러한 차이가 생긴 이유 중 하나로 생각해 볼 수 있는 것은, 본토에서는 사람들이 배나 자동차로 플로리다나 텍사스에 도착해 스스로 행동에 나설 수 있었다는 점입니다. 이러한 성공은 다른 사람들도 그 노력에 동참하도록 북돋웠고, 눈덩이 효과를 일으켰습니다. 그러나 푸에르토리코의 지리적 고립과 전력망의 완전한 마비로 인해 일반인이 그냥 찾아가서 돕는 것은 불가능했습니다. 그리고 이는 전반적인 절망감을 키우는 데 일조했습니다.

이는 통제 불가능한 외부 영향에 직면했을 때 작은 성공들이 사람들을 단결시키고 한 팀으로서 더욱 열심히 일하도록 북돋울 수 있음을 시사합니다. 그러나 작은 성공의 조짐조차 보이지 않을 때에는 통제 불가능한 외부 영향이 감당하기 어려울 만큼 압도적으로 느껴질 수 있습니다.

기술 팀 리더로서 여러분은 예상치 못한 일이 일어날 것을 예상하고 있다는 점을 분명히 함으로써 외부 영향으로 인한 좌절감에 대해 팀이 면역력을 갖추도록 도울 수 있습니다. 프로젝트 진행 중 어느 시점에는 외부 영향이 닥칠 수 있다는 것에 팀이 대비하도록 길들이십시오. 예를 들어 시장 변화에 따라 프로젝트가 중단될 가능성이 있다고 생각된다면 팀에 그 사실을 알리십시오. 가능성에 대해 솔직하게 터놓음으로써, 팀원들이 두려워하는 일에 관한 정보를 찾아다니면서 물밑에서 오갈 수 있는 걱정 섞인 수군거림을 누그러뜨리는 데 도움이 됩니다.

공공 부문에서 일한다면 무의미하거나 그야말로 어처구니없어 보이는 영향, 예컨대 세 부씩 작성해야 하는 긴 서식이나 도움이 되지 않는 교육 등에 어쩔 수 없이 대응해야 할 것입니다. 팀이 이런 일들 때문에 의욕을 잃지 않도록 시간을 들여 미리 대비시키십시오.

5.4 전환 관리

고성과 팀은 자신만의 리듬을 만들어 갑니다. 이러한 팀에는 수치로 나타내기 어려우며, 신중하게 적용한 일련의 기법 그 이상인 협업 방식이 있습니다. 일단 그런 팀에서 일하는 즐거움을 누려 보면, 이 리듬이 작동하는 모습을 알아보기 시작하고 그 가치를 깨닫게 될 것입니다. 안타깝게도 인력 변동으로 인해 생기는 불균형을 겪게 될 수도 있습니다.

변화 관리라는 주제에 관해서는 사람들이 새로운 역할과 성격에 적응하도록 돕는 데 초점을 맞춘 책과 글이 셀 수 없이 많이 나와 있습니다. 여러분 회사의 인적 자원 부서에는 아마 추천할 만한 자원이 많이 있을 것입니다. 사실 모든 형태의 팀 관리에서 예상할 수 있듯이, 이 분야 전체는 결국 원활한 소통과 팀원 간 신뢰를 쌓기 위한 진심 어린 노력으로 귀결됩니다. 다음은 팀 전환과 관련된 문제를 다루는 실용적인 팁을 제공하는 몇 가지 자원입니다:

• William Bridges는 저서 Managing Transitions에서 사람들이 변화에 적응하면서 거치는 전환 단계를 이해하는 데 유용한 훌륭한 모델을 제시합니다. 첫 번째 단계인 '끝맺음, 상실, 그리고 떠나보내기'에서는 흔히 큰 정서적 혼란을 겪습니다. 이어서 두 번째 단계인 '중립 지대'로 넘어가면, 사람들은 첫 번째 단계의 여파를 감당하게 되며, 이때 분노나 불안, 사기 저하를 느끼기도 합니다. 세 번째 단계인 '새로운 시작'에서는 수용과 새로운 활력이 생겨나고, 사람들은 앞으로 나아가기 시작합니다(Mind Tools n.d.). 전환 모델에 관한 더 자세한 내용은 여기에서 읽을 수 있습니다: “Bridges’ Transition Model: Guiding People Through Change.”
• 해로운 성격을 지닌 사람 한 명이 몇 달에 걸친 팀 빌딩을 무너뜨릴 수 있습니다. 이 글은 까다로운 사람을 대하는 데 유용한 조언을 제공합니다: “Ten Keys to Handling Unreasonable and Difficult People.”
• 이 글은 호감을 얻는 방법과, 그것이 통하지 않을 때 불쾌한 사람들에게서 최대한의 성과를 끌어내는 방법을 제안합니다: “유능한 얼간이, 사랑스러운 바보, 그리고 소셜 네트워크의 형성.”
• 리더십의 변화는 온갖 문제를 불러일으킬 수 있습니다. 이 글은 여러분이 지휘를 맡게 되었을 때 변화에 대처하는 몇 가지 방안을 제시합니다: “동료에서 상사로 성공적으로 전환하기 위해 신임 관리자가 밟아야 할 다섯 단계.”
• 아마 개인적인 경험을 통해 알고 계시겠지만, 개별 구성원이 개인적 또는 업무상 스트레스를 겪고 있을 때 그들의 감정은 그룹 전체에 영향을 미칠 수 있습니다. 그리고 팀원이 어떤 압도적인 트라우마를 겪으면, 그 충격파가 예상하지 못한 방식으로 그룹 전체에 퍼져 나갈 수 있습니다. 이 글은 개인이 겪는 스트레스와 트라우마가 직장에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 설명하고, 트라우마를 남기는 사건과 관련된 감정을 관리하는 몇 가지 요령을 제공합니다: “트라우마와 그것이 직장에 미칠 수 있는 악영향.”

5.5 자기 조직화 애자일 팀

애자일 소프트웨어 개발은 팀원들이 더 효율적이고 화목하게 협력하도록 돕기 위한 방법으로 창시되었습니다. 실제로 이 방법론의 12가지 기본 원칙 중 세 가지가 더 나은 팀을 만드는 데 초점을 맞추고 있습니다:

“자기 조직화 팀”이라는 용어는 애자일에서 특히 중요합니다. 스크럼 얼라이언스(Scrum Alliance)에 기고한 니틴 미탈(Nitin Mittal)은 자기 조직화 팀을 "공동의 목표를 향해 함께 일하고, 결정을 내릴 능력과 권한을 갖추고 있으며, 변화하는 요구에 기꺼이 적응하는, 동기 부여된 개인들의 집단"이라고 설명합니다(2013).

그렇다고 애자일 팀에 리더가 없다는 뜻은 아닙니다. 오히려 애자일 개발 프로세스는 팀 리더(스크럼에서는 스크럼 마스터라고 부릅니다)가 팀을 이끌어 주기를 기대하며, 이상적으로는 “지휘와 영향력 사이의 미묘한 균형”을 이루어 이끌어야 합니다(Cohn 2010). 때로는 문제가 있는 팀원을 더 효과적으로 일할 수 있는 새로운 역할로 옮기거나, 문제가 있는 팀원과 잘 어울릴 수 있는 적절한 성격의 새 팀원을 추가하는 것을 의미하기도 합니다. Mike Cohn은 Mountain Goat Software 블로그에서 이렇게 말합니다:

5.6 다양성의 힘

팀을 꾸리는 이유는 서로 다른 사람, 성격, 관점을 결합하여 문제를 해결하기 위해서입니다. 차이야말로 핵심입니다. 다양한 팀은 정보를 처리하고 그것을 활용해 새로운 아이디어를 떠올리는 데 더 뛰어나기 때문에 동질적인 팀보다 더 효과적입니다. David Rock과 Heidi Grant에 따르면, 다양한 팀은 사실에 더 집중하고, 그 사실을 더 신중하게 처리하며, 더 혁신적인 경향이 있습니다(2016). 더욱이 창의성과 혁신을 연구하는 연구자들은 “개인을 다양한 관점과 세계관을 접하는 경험에 노출시키는 것의 가치를 꾸준히 입증해 왔습니다. 새로운 아이디어가 ‘떠오르는’ 것은 이러한 다양한 관점이 참신한 방식으로 결합된 결과입니다. 창의적인 ‘아하’의 순간은 저절로 일어나지 않습니다”(Viki 2016). Scott Page는 자신의 책 The Difference: 다양성의 힘은 어떻게 더 나은 집단, 기업, 학교, 사회를 만드는가에서 이렇게 말합니다:

다양한 팀의 이러한 장점이 널리 입증되었는데도, 사람들은 다양한 팀을 두려운 마음으로 대하는 경우가 많습니다. 실제로 차이를 메우는 일은 쉽지 않을 수 있으며, 특히 일부 팀원이 낯설게 느껴지는 아이디어와 관점에 위협을 느낀다면 더욱 그렇습니다. 그런데 팀원 모두가 서로에게 가장 좋은 것만을 바랄 때조차 다양성은 갈등으로 이어질 수 있습니다. 이는 여러 나라 출신의 사람들로 이루어진 팀에서 특히 그렇습니다. 이런 팀은 사소한 의견 차이를 큰 갈등으로 바꿔 놓을 수 있는 문화적 오해에 취약합니다. 문화마다 존중과 신뢰를 표현하는 방식이 다르기 때문에, 문화적 차이는 팀원들이 서로를 신뢰하기 어렵게 만들기도 합니다.

에린 마이어(Erin Meyer)는 저서 『컬처 맵: 글로벌 비즈니스의 보이지 않는 경계를 넘어서(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business)』에서 미국 회사와 브라질 회사, 두 회사 사람들 사이의 협상을 소개합니다. 첫 번째 협상은 미시시피주 잭슨빌에서 열렸으며, 주최 측인 미국인들은 시간을 조금도 낭비하지 않도록 일정을 철저히 지켰습니다.

알고 보니 브라질 사람들은 효율적이고 체계적인 미국식 방식 때문에 새로운 사업 파트너가 될 사람들을 알아갈 시간이 전혀 없었다고 느꼈습니다. 브라질에서 열린 다음 협상에서 남미 측 주최자들은 “늦은 저녁까지 이어지는” 긴 점심과 저녁 식사 시간을 마련하여 맛있는 음식과 대화를 넉넉히 즐길 수 있게 했습니다. 그러나 이 “사교 마라톤”은 미국인들을 불편하게 만들었는데, 브라질 사람들이 협상을 진지하게 여기지 않는다고 생각했기 때문입니다. 사실은 정반대였습니다. 브라질 사람들은 미국인들을 알아가며 “개인적인 유대와 신뢰”를 쌓으려 함으로써 그들에 대한 존중을 보여 주려고 했던 것입니다(2014, 163-165).

이와 같은 문화 간 오해는 알아차리지 못하고 지나치면 온갖 나쁜 감정을 불러일으킬 수 있습니다. 이러한 오해를 막기 위한 첫걸음은 자기 자신을 아는 것입니다. 여러분에게는 어떤 문화적 편향이 있으며, 그 편향은 여러분이 다른 사람에게 기대하는 바에 어떤 영향을 미칩니까? 이를 알아보려면 에린 마이어의 문화 간 소양에 관한 연구를 바탕으로 한 유용한 퀴즈 “여러분의 문화적 프로필은 무엇입니까?”를 풀어 보십시오.

문화를 생각할 때는 세대마다 문화도 서로 다르다는 점을 염두에 두십시오. 스물네 살에게는 전혀 문제없어 보일 수 있는 행동(회의 중에 문자 메시지 보내기, 직장에 캐주얼한 옷차림으로 출근하기)을 나이 든 직원들은 못마땅하게 여기는 경우가 많습니다. 문화 간 차이와 마찬가지로, 세대적 특성도 팀 내에서 예상치 못한 갈등을 일으킬 수 있습니다. 나이 든 팀원들이 젊은 직원들에게 위협을 느낀다면 이 문제는 더 악화될 수 있는데, 이는 젊은 직원들이 새로운 기술을 더 잘 익히기 때문일 수도 있습니다. 한편 젊은 직원들은 경험이 부족하기 때문에 프로젝트에 관한 새로운 정보를 종합하는 능력이 부족할 수 있습니다. "미성숙함, 게으름, 고집스러움 같은 성격 문제를 세대적 특성과" 혼동하는 실수를 저지르면, 여러 세대로 이루어진 팀을 관리하려는 시도는 완전히 어긋날 수 있습니다(Wall Street Journal n.d.). 다음의 유용한 가이드는 세대 차이를 좁히는 몇 가지 방법을 제시합니다: "How to Manage Different Generations."

팀에도 저마다의 문화가 있으며, 때로는 여러 팀에 걸친 크게 상이한 문화들을 헤쳐 나가야 할 것입니다. 특히 이미 자리 잡은 집단에 합류하는 경우라면, 시간을 들여 팀의 규범과 기대를 파악하십시오. 잠시 관찰해 본 후, 팀의 문화가 목표 달성을 가로막고 있다는 결론에 이를 수도 있습니다. 그런 경우 여러분이 팀 리더라면 팀을 새로운 방향으로 이끌어야 할 것입니다.

5.7 가상 팀: 특별한 과제

같은 사무실에서 나란히 일하는 사람들로 이루어진 팀을 관리하는 것만으로도 충분히 어렵습니다. 그렇다면 가상 팀, 즉 구성원들이 지리적으로 여러 곳에 흩어져 있는 팀을 관리하는 것은 어떻겠습니까? 세계 시장에서 이러한 팀은 필수적입니다. 데버라 L. 두아르테(Deborah L. Duarte)와 낸시 테넌트 스나이더(Nancy Tennant Snyder)는 유용한 워크북 가상 팀 마스터하기(Mastering Virtual Teams)에서 이러한 추세를 다음과 같이 설명합니다:

적절히 관리된다면, 먼 거리를 넘나드는 협업은 상당한 이점을 가져올 수 있습니다. 우선, 팀원의 다양성은 "구성원들을 업무 경험, 피드백, 네트워킹 기회의 이질적인 원천에 노출시킵니다." 동시에 팀의 다양성은 "특정 프로젝트에 더 많은 관점을 적용함으로써 집단의 전반적인 문제 해결 능력"을 향상시킵니다(Siebdrat, Hoegel and Ernst 2009, 65). 이메일을 통해 이해관계자와 소통하면 대면 대화보다 더 친밀하고 깊은 이해를 얻을 수 있는 경우가 많습니다. 대면 대화는 관련된 사람들의 성격 유형에 따라 때때로 어색하거나 비효율적일 수 있기 때문입니다.

그러나 연구들은 분산된 팀이 효과적으로 일하도록 만드는 것이 어렵다는 점을 일관되게 강조합니다. 70개의 가상 팀을 대상으로 한 널리 인용되는 연구에서 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan)과 아닐 K. 굽타(Anil K. Gupta)는 “단 18%만이 자신들의 성과를 ‘매우 성공적’이라고 평가했으며, 나머지 82%는 의도한 목표에 미치지 못했습니다. 실제로 팀의 무려 3분의 1이 … 자신들의 성과를 대체로 성공적이지 못했다고 평가했다"는 사실을 발견했습니다(2001). 더 나아가, 연구에 따르면 가상 팀원들은 가상 커뮤니케이션에 사용할 수 있는 기술에 "압도적으로 불만족"하며, 그것을 "대면 커뮤니케이션의 적절한 대체 수단"으로 여기지 않는다는 사실이 일관되게 드러났습니다(Purvanova 2014).

이러한 어려움을 고려할 때, 가상 팀 관리자는 무엇을 해야 하겠습니까? 팀이 사무 단지 곳곳에 흩어져 있든 전 세계에 흩어져 있든, 그로 인해 생기는 협업의 장벽을 현실적으로 인식하는 것이 도움이 됩니다.

가상 거리의 위험

물리적 거리, 즉 팀원들 사이의 실제 공간적 거리는 온갖 종류의 어려움을 초래할 수 있습니다. 프랑크 지브드라트(Frank Siebdrat), 마르틴 회글(Martin Hoegl), 홀거 에른스트(Holger Ernst)에 따르면, 대부분의 연구는 구성원들이 서로 개인적이고 협력적인 관계를 쌓을 수 있는 같은 공간에 위치한 팀이 여러 지리적 위치에 분산된 팀보다 대개 더 효과적이라는 것을 보여 주었습니다.

같은 건물의 여러 층에 팀을 분산시키는 것만으로도 팀의 전반적인 효과성이 떨어질 수 있는데, 그 이유 중 하나는 팀원들이 "예컨대 팀원을 대면으로 만나기 위해 계단을 한 층 올라가야 하는 것에서 비롯되는 협업의 장벽을 과소평가"하기 때문입니다. 결국 팀원들은 마치 전 세계에 흩어져 있는 것처럼 행동하게 됩니다. 한 소프트웨어 회사의 팀 리더가 지적했듯이, 같은 건물 안에 흩어져 있는 팀은 "이메일, 전화, 음성 메일과 같은 전자 커뮤니케이션 기술을 전 세계에 분산된 팀만큼이나 많이 사용"하는 경향이 있습니다(Siebdrat, Hoegel and Ernst 2009, 64).

화상 회의, 문자 메시지, 이메일과 같은 커뮤니케이션 수단은 그 간극을 메우는 데 놀라운 효과를 발휘할 수 있습니다. 하지만 커뮤니케이션 기술이 원활하게 작동하는지는 반드시 확인해야 합니다. 연구에 따르면 운영상의 결함(Skype 연결 실패나 생각 없이 작성된 이메일 등)은 팀원들 사이에 해로운 거리감을 조성하는 데 일조할 수 있습니다. 캐런 소벨-로제스키(Karen Sobel-Lojeski)와 리처드 라일리(Richard Reilly)는 "전자 커뮤니케이션에 지나치게 의존함으로써 사람들 사이에 생기는 심리적 거리"를 가리키기 위해 가상 거리라는 용어를 만들었습니다(2008, xxii). 일반적으로 말해, 전자 커뮤니케이션만으로 팀을 구축하기는 어렵습니다. 그렇기 때문에 가끔 대면으로 만나는 것이 도움이 됩니다. 프로젝트 관리자가 1년에 한 번 또는 분기에 한 번 방문하는 것만으로도 모든 팀원 간의 관계를 돈독히 하고, 모두가 계속 참여하며 프로젝트 성공에 집중하도록 하는 데 놀라운 효과를 발휘할 수 있습니다.

소벨-로제스키와 라일리는 저서 Uniting the Virtual Workforce에서 가상 거리가 가져오는 몇 가지 "충격적인 영향"을 다음과 같이 기록했습니다.

• 프로젝트 성공(기한 내, 예산 내 완수) 50% 감소
• 혁신 효과성 90% 하락
• 업무 만족도 80% 급락
• 신뢰 83% 하락
• 역할 및 목표 명확성 65% 감소
• 리더 효과성 50% 감소 (2008, xxii)

가상 팀에서 신뢰가 갖는 특별한 역할

그렇다면 가상 팀이 제대로 돌아가게 만드는 비결은 무엇입니까? 어떤 팀에서든 신뢰 구축이 중요하다는 점은 이미 살펴보았습니다. 그러나 가상 팀에서는 신뢰 구축이 특히 중요한 과제입니다. 에린 메이어(Erin Meyer)는 이 상황을 다음과 같이 설명합니다. “가상 팀에서 신뢰는 완전히 새로운 의미를 갖습니다. 매일 정수기나 복사기 옆에서 동료를 마주친다면, 누구를 믿을 수 있고 누구를 믿을 수 없는지 본능적으로 압니다. 지리적으로 분산된 팀에서 신뢰는 거의 전적으로 신뢰성을 기준으로 평가됩니다”(Meyer 2010).

가상 팀에서는 온갖 문제가 신뢰성에 대한 인식을 약화시킬 수 있지만, 그 대부분은 결국 의사소통의 실패로 귀결됩니다. 때로는 실제 기술적으로 소통이 불가능한 것이 문제이고(예를 들어, 외딴 공장의 휴대전화 서비스가 불안정한 경우), 때로는 일정과 관련된 문제이며(예를 들어, 일본에 있는 관리자가 북미의 동료들과 자정에 전화 회의를 해야만 하는 경우), 때로는 단순히 메시지를 받은 뒤 그 내용을 이해하지 못하는 것이 문제입니다. 원인이 무엇이든, 의사소통 실패는 팀원들이 서로를 신뢰할 수 없는 사람으로 여기기 시작하면서 팀원 간의 신뢰를 갉아먹기 마련입니다.

그리고 그림 5-1에서 보듯이, 명확하게 소통하면 팀원들은 여러분을 신뢰할 수 있는 사람으로 인식하게 되고, 이는 다시 팀원들이 여러분을 믿도록 이끕니다.

노스웨스턴 대학교 켈로그 경영대학원 교수인 리 톰프슨은 가상 팀 업무를 개선하기 위한 여러 실용적인 제안을 내놓았으며, 그중에는 다음과 같은 것들이 있습니다.

다음은 가상 팀에 관한 몇 가지 다른 자원입니다. 이 자료들이 모두 원활한 의사소통과 팀원 간 신뢰 구축을 강조한다는 점을 알 수 있을 것입니다.

• 가상 팀이 제대로 돌아가게 하는 열 가지 기본 원칙: “Making Virtual Teams Work: Ten Basic Principles.”
• 가상 팀 관리에 유용한 전자책: Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees.
• 기술을 활용해 가상 팀을 원활하게 운영하기 위한 팁: “Working in a Virtual Team: Using Technology to Communicate and Collaborate.”

5.8 리더십의 핵심 고려 사항

좋은 팀워크는 궁극적으로 이끈다는 것이 무엇을 의미하는지 명확하게 이해하는 리더에게 달려 있습니다. 이 주제를 다룬 수많은 책을 보면 리더십의 본질이 널리 이해되고 있다고 생각할 것입니다. 그러나 “리더십”의 의미를 제대로 이해하는 사람은 많지 않습니다.

존 P. 듀건(John P. Dugan)은 저서 Leadership Theory: Cultivating Critical Perspectives에서 “리더십의 핵심 고려 사항”을 검토하면서, 잘못 이해되고 있는 용어들과 함께, 잘못된 이분법임에도 리더십의 본질을 정확히 설명하는 것으로 널리 받아들여지고 있는 것들을 집중적으로 다룹니다. 듀건은 이러한 핵심 개념을 혼란스럽게 이해하면 리더가 되는 일이 선택된 소수만 이룰 수 있는 먼 꿈처럼 보이게 된다고 주장합니다(Dugan 2017). 그러나 그는 실제로는 누구나 더 나은 리더가 되는 법을 배울 수 있다고 주장합니다.

다음은 리더십의 핵심 고려 사항에 대해 듀건이 하는 말입니다.

• 타고나는가, 만들어지는가: 이것은 리더십에 관한 가장 해로운 거짓 이분법 가운데 하나입니다. 듀건은 이렇게 설명합니다. “오늘날에도 리더가 타고나는지 만들어지는지에 관한 문제를 다룰 필요가 있다는 사실 자체가 머리가 멍해질 만큼 답답합니다. 대부분의 현대 이론적 기준에 따라 정의할 때, 리더십은 분명히 학습할 수 있다는 것을 풍부한 실증 연구가 보여 줍니다.”
• 리더 대 리더십: 사람들은 리더와 리더십이라는 용어를 혼동하는 경향이 있지만, 듀건에 따르면 “리더는 개인을 가리키며, 항상 그런 것은 아니지만 흔히 특정 역할의 수행과 연결됩니다. 이 역할은 일반적으로 어떤 형태의 공식적 또는 비공식적 권한(예: 관리자, 교사, 코치)에서 비롯됩니다. 특정 역할과 연결되지 않을 때 리더라는 용어는 더 큰 집단 안에서의 개인의 행동, 개인 리더의 성장 과정, 또는 어떤 문제나 목표에 대한 진전을 이끌어 내려는 개인의 실천을 나타냅니다. 반면에 리더십은 공동의 목표를 향해 함께 일하는 사람들의 집단적 과정 또는 집단적 리더십 개발 노력에 대한 초점을 나타냅니다.”
• 리더 대 팔로워: “리더와 리더십을 혼동하면 리더와 팔로워라는 용어를 둘러싼 또 하나의 거짓 이분법을 만들어 내기가 더 쉬워집니다.” 이때 팔로워는 더 낮은 역할로 간주됩니다. “그렇게 되면 리더/팔로워라는 꼬리표는 조직 안에서 개인이 하는 기여가 아니라 오로지 직위에 따른 권한에만 묶이게 됩니다. 예를 사회 운동으로 바꾸어 보면, 꼬리표를 붙이는 방식에서 흥미로운 변화가 자주 보입니다. 미국의 민권 운동에는 많은 추종자와 함께 여러 명의 확인된 리더(예: Martin Luther King, Jr., Malcom X, Rosa Parks, James Baldwin)가 있습니다. 그러나 그 팔로워들도 그 과정에서 저마다 리더였다고 동시에 평가받는 경우가 많습니다. 사회 운동에서는 한 사람에게 리더와 팔로워라는 꼬리표를 동시에 붙이는 데 더 너그러운 것으로 보입니다.”
• 리더십 대 관리: “리더/리더십 이분법과 리더/팔로워 이분법에는 리더십과 관리가 같은 현상인지 서로 다른 현상인지에 관한 논쟁도 얽혀 있습니다. 여기서도 이를 이해하는 데 권한의 역할이 얽혀 들어갑니다. 많은 학자는 관리를 권한에 묶여 있으며 효율성, 현상 유지, 목표 달성을 위한 전술에 초점을 맞춘 것으로 정의합니다. 뛰어난 관리자는 사람과 업무를 사회적으로 조율하여 시스템이 계속 돌아가게 합니다. 반면에 리더십은 현상 유지에는 관심이 덜하고 성장, 변화, 적응의 문제에 더 주의를 기울입니다.”

실용적인 팁

• 매일 하루를 마칠 때 여러분과 팀이 이룬 일을 요약하십시오: 테레사 애머빌(Teresa Amabile)과 스티븐 크레이머(Steven Kramer)는 The Progress Principle에서, 관리자가 하루 동안 팀 목표의 진척을 촉진한 사건이나 차질의 원인이 된 사건을 파악하는 데 도움이 되는 상세한 일일 체크리스트를 제시합니다(2011, 170-171). 이들은 이렇게 설명합니다. "역설적이게도, 매일 일어나는 일에 이처럼 현미경을 들이대듯 집중하는 것이야말로 자유로운 의사소통, 원활한 조율, 그리고 사람과 그들의 아이디어에 대한 진정한 배려가 넓게 퍼지고 오래 지속되는 분위기를 만드는 가장 좋은 방법입니다. 그러한 분위기를 만들어 내는 것은 날마다 쌓이는 비슷한 사건들입니다"(2011, 173). 혹은 덜 정형화된 방식을 선호한다면, 여러분과 팀이 이룬 일을 5분 분량으로 요약한 스니펫(snippet)을 주기적으로 작성하여 이해관계자에게 이메일로 보내는 방법을 고려하십시오. 스니펫은 Google에서 생산성 도구로 유명해졌습니다. 스니펫에 관한 모든 내용은 다음에서 확인할 수 있습니다: http://blog.idonethis.com/google-snippets-internal-tool/.
• 무엇이 프로젝트 성공인지에 대한 명확한 비전을 세우고, 초기 단계에서 모든 장애물을 극복하기 위해 열심히 노력하십시오: 이것은 모든 프로젝트 팀 리더의 최우선 과제입니다. 여러분이 가진 팀워크 역량을 모두 이 핵심 목표에 집중하십시오.
• 의사소통에 관한 명확한 규칙을 세워 신뢰를 구축하십시오: 이는 모든 팀에 중요하지만, 여러 문화에 걸쳐 있는 가상 팀에는 특히 중요합니다:

• 시간을 내어 재평가하십시오: 펜실베이니아 대학교 와튼 스쿨(Wharton School) 교수진이 수행한 팀 관련 연구를 요약한 기사에서, 와튼 스쿨의 경영학 교수인 제니퍼 S. 뮬러(Jennifer S. Mueller)는 팀을 다시 정상 궤도에 올려놓는 방법을 다음과 같이 설명합니다:

• 가능하면 팀을 작게 유지하십시오: 사회심리학자들은 수십 년 동안 이상적인 팀 규모에 관한 문제를 연구해 왔습니다. 최신 연구에 따르면 작을수록 좋습니다. 따라서 대규모 프로젝트에서는 팀을 약 10명으로 구성된 하위 팀들의 계층으로 나누는 것이 도움이 될 때가 있습니다. 제니퍼 S. 뮬러가 설명하듯이, 팀 규모를 정할 때는 프로젝트의 유형을 고려해야 합니다:

• 알맞은 사람을 선택하십시오: 알렉산더 로퍼(Alexander Laufer)는 저서 Mastering the Leadership Role in Project Management에서, "기술적·기능적 역량이나 문제 해결 역량뿐 아니라 대인관계 역량까지 기준으로 삼아 사람을 선발"했기에 부분적으로 성공을 거둔 프로젝트 관리자들을 소개합니다(2012, 223-224). 그는 팀에 가능한 한 최고의 팀원을 선발하는 것이 중요하다고 강조합니다:

• 버디 시스템을 활용하십시오: 대규모 가상 팀에 대처하는 한 가지 방법은 특정 분야(디자인, 구매, 마케팅)의 개인을 다른 그룹, 회사 또는 팀의 버디와 짝지어 주는 것입니다. 이렇게 하면 동료 간의 직접적인 접촉이 촉진되어, 정규 팀 회의나 공식적인 커뮤니케이션 외에도 이들이 직접 전화를 걸어 일대일로 문제를 해결할 가능성이 높아집니다. 팀 안의 이러한 2인 팀은 개인적인 관계로 발전하는 경우가 많으며, 특히 가끔 대면으로 만날 기회가 있고, 더 나아가 친목을 다질 수 있다면 더욱 그렇습니다.
• 가능하면 Skype나 기타 화상 회의 수단을 활용하십시오: 화상 회의는 팀 역학과 협업을 개선하는 데 놀라운 효과를 발휘할 수 있습니다. 결국 커뮤니케이션 가운데 말을 통해 전달되는 부분은 극히 일부에 불과합니다. 나머지는 몸짓 언어와 기타 시각적 신호입니다.
• 전문가의 도움을 받으십시오: 팀원 간의 대인 관계 문제 때문에 팀의 성과가 저조하다는 사실을 깨닫고도, 아마 갈등을 꺼리는 자연스러운 성향 탓에 이에 대해 아무런 조치도 취하지 못하는 경우가 흔합니다. 하지만 바로 이럴 때 회사의 인적 자원 부서 전문가들이 도움을 줄 수 있습니다. 팀이 어려움을 겪고 있다면 요청하기만 하면 됩니다. 다음 글에서 설명하듯이, 인사 부서가 여러분과 여러분의 팀을 도울 수 있는 다양한 방법에 놀랄지도 모릅니다: “6 Surprising Ways That Human Resources Can Help Your Career.” 제 기능을 하지 못하는 팀을 회복시키는 데 활용할 수 있는 다른 자원으로는 동료 멘토와 실천 공동체가 있습니다.
• 여러분 자신이 문제일 가능성을 고려하십시오: 여러분이 합류하는 팀 대부분 또는 전부가 제 기능을 하지 못하는 것으로 드러난다면, 여러분 자신이 문제일 가능성을 고려해야 할 때입니다. 자신의 행동을 솔직하게 살펴보고 어떻게 하면 더 나은 팀원이 될 수 있을지 확인하십시오. 동료 멘토와 실천 공동체는 팀워크 역량을 갈고닦는 데 매우 귀중한 수단이 될 수 있습니다. 또한 여러분이 팀에서 일반적으로 맡는 역할을 이해하는 것도 필수적입니다. 다음 28문항 퀴즈는 팀워크 역량을 평가하기 시작하는 좋은 방법입니다: “Teamworking Skills.”
• 그룹 상호작용을 촉진하는 방법을 익히십시오: 음악가가 악기를 공부하고 연습해야 하듯이, 리더는 팀 상호작용을 촉진하는 최선의 방법을 공부하고 연습해야 합니다. 다음은 유용한 두 가지 자원입니다:
  • Faciliating with Ease의 저자인 Ingrid Bens는 그룹 퍼실리테이션 분야에서 널리 인정받는 전문가입니다. 그녀의 웹사이트에서는 무료 템플릿과 동영상을 비롯한 유용한 자원을 제공합니다: "컨설턴트를 위한 퍼실리테이션 기법: 잉그리드 벤스의 책(Facilitation Techniques for Consultants: Books by Ingrid Bens)."
  • Liberating Structures는 다음 사이트에서 팀과 그룹을 위한 풍부한 도구와 기법을 제공합니다: “Liberating Structures.”
• 팀 빌딩 활동을 하십시오: 사람들은 흔히 팀 빌딩 활동을 싫어한다고 말하지만, 팀 빌딩 활동은 주요 프로젝트를 시작할 때 필수적일 수 있습니다. 이는 서로 모르는 사람들로 이루어진 팀에 특히 해당하지만, 이전에 함께 일한 적이 있거나 같은 건물에서 일하는 팀에도 해당합니다. 팀 빌딩 활동이 대규모 행사일 필요는 없습니다. 사실 계획된 것처럼 보이지 않을수록 더 좋습니다.
• 함께 어울리는 시간을 가지십시오: 몇 시간 동안 함께 어울리며 생겨나는 동료애는 팀이 효과적으로 협업하는 데 꼭 필요한 신뢰를 쌓는 데 도움이 됩니다. 근무 시간도 즐겁게 만들도록 노력하십시오. 물론 여러 문화에 걸친 팀과 함께 일한다면, 어떤 사람에게 즐거운 일이 다른 사람에게는 즐겁지 않을 수도 있다는 사실에 유의해야 합니다. 하지만 적어도 대부분의 사람들은 업무 외의 주제에 관한 즐거운 대화를 좋아합니다. 팀원들이 자신의 삶에 관한 이야기를 들려주도록 권하십시오. 그 과정에서 팀원들에 대해, 그리고 그들이 정보를 어떻게 걸러 받아들이는지에 대해 많은 것을 알게 될 것입니다. 이야기를 나누면 업무가 더 흥미로워지고 팀원 간의 관계를 키우는 데에도 도움이 됩니다.
• 즐거움을 누리십시오: 팀이 프로젝트 이름을 정하고 프로젝트 로고를 만들게 하는 것처럼 간단한 일도 동료애를 형성하는 데 도움이 될 수 있습니다. '가장 먼저 프로토타입 완성하기'나 '한 주 동안 테스트 셀 최장 시간 가동하기'처럼 팀 간의 우호적인 경쟁을 장려하는 것도 고려해 보십시오. 사무실 문화가 비교적 자유롭다면, 다음 글에 소개된 재미있는 아이디어 몇 가지를 시도해 보는 것도 좋습니다: “직장에서 즐겁게 지내는 25가지 방법.”
• 성공을 축하하십시오: 팀은 너무나 자주 다음 작업이나 산출물에만 온통 집중합니다. 시간을 내어 프로젝트 중간의 성과를 축하하십시오. 이는 기간이 길고 매우 복잡한 프로젝트에서 특히 도움이 됩니다.

~요약

• 팀이란 “공동의 목적, 성과 목표, 접근 방식에 헌신하며 그에 대해 서로 책임을 지는, 상호 보완적인 기술을 가진 소수의 사람들”입니다(Katzenbach and Smith 1993, 45). 잘 기능하는 팀은 개별 구성원의 합 이상입니다. 이러한 팀은 상호 보완적인 기술과 다양한 관점을 제공하므로 문제가 발생할 때 이를 해결할 수 있습니다. 아마도 가장 중요한 점은 팀이 변화하는 상황에 잘 적응한다는 것입니다.
• 신뢰는 팀원들이 효과적으로 함께 일할 수 있게 해 주는 마법 같은 요소입니다. 팀은 급하게 꾸려지는 경우가 많으므로 신뢰를 빠르게 구축하는 것이 필수적입니다. 신뢰 관계를 키우는 데 도움이 되는 몇 가지 기법, 특성, 행동은 다음과 같습니다:
  • 신뢰할 수 있는 약속(린(Lean)에서 처음 도입된 특수한 형태의 약속)은 작업에 합의하는 과정을 공식화합니다. 신뢰할 수 있는 약속은 팀원이 자신에게 약속을 할 권한, 역량, 여력이 실제로 있다고 정직하게 평가하는 것, 그리고 약속을 끝까지 이행하지 못할 경우 이를 바로잡으려는 의지를 전제로 합니다.
  • 감성 지능, 즉 자신의 감정과 타인의 감정을 인식하는 능력은 팀의 효과성에 매우 중요합니다. 어떤 사람들은 높은 감성 지능을 타고납니다. 다른 사람들은 자기 인식, 자기 통제, 자기 동기 부여, 대인 관계 기술처럼 감성 지능과 관련된 기술을 개발함으로써 감성 지능을 기를 수 있습니다.
  • 비현실적으로 긍정적인 태도는 팀원 사이에 공들여 놓은 신뢰의 다리를 무너뜨릴 수 있습니다. 특히 계획 단계에서 지나치게 낙관적인 프로젝트 관리자는 팀원들이 현실적인 우려를 표명하기 어렵게 만들 수 있습니다.
  • 신뢰할 수 있는 약속, 감성 지능, 현실적인 관점은 팀원들과 소통하는 기술이 있을 때에만 도움이 됩니다. 이는 동료들로부터 피드백을 받거나 강좌를 수강하는 것이 특히 도움이 될 수 있는 분야 중 하나입니다.
• John Nelson에 따르면 팀의 동기 부여 요인에는 목적의식, 명확한 성과 지표, 적합한 사람에게 적합한 작업 배정, 개인의 성취 장려, 명확한 지시에 아무도 기분 상해하지 않는 범선 규칙(sailboat rules) 소통, 멘토링 기회, 그리고 일관성과 끝까지 이행하는 태도가 포함됩니다. 팀의 동기 저하 요인에는 비현실적이거나 명확히 표현되지 않은 기대, 효과가 없거나 부재한 책임 체계, 규율 부족, 그리고 이기적이고 팀에 반하는 행동이 포함됩니다. 동기 부여의 한 형태인 통제되지 않는 외부 영향은 팀의 성격과 팀원들의 적응 능력에 따라 긍정적인 효과를 낼 수도, 부정적인 효과를 낼 수도 있습니다.
• 성과가 뛰어난 팀이라도 인력 교체나 그 밖의 변화로 인해 흔들릴 수 있습니다. 윌리엄 브리지스(William Bridges)가 개발한 전환 모델(Transition Model)은 사람들이 변화에 적응하면서 거치는 전환 단계를 1) 종결, 상실, 놓아 보내기, 2) 중립 지대, 3) 새로운 시작으로 설명합니다. 팀이 전환을 관리하는 데 도움이 되는 자원이 많이 있습니다.
• 애자일에서 자기 조직화 팀은 "공동의 목표를 향해 함께 일하고, 결정을 내릴 능력과 권한을 갖추고 있으며, 변화하는 요구에 기꺼이 적응하는, 동기 부여된 개인들의 집단"입니다(Mittal 2013).
• 다양성을 갖춘 팀은 동질적인 팀보다 더 효과적입니다. 정보를 더 잘 처리하고, 새로운 정보를 활용해 혁신적인 아이디어를 만들어 내는 데 더 수완이 있기 때문입니다. 다양한 인력을 갖춘 기업은 동질적인 조직보다 훨씬 더 성공적입니다.
• 가상 팀은 물리적 거리, 불안정하거나 지나치게 복잡한 기술로 인한 의사소통의 어려움, 문화 간 오해 때문에 특별한 어려움을 안고 있습니다. 이러한 이유로 가상 팀에서는 신뢰 구축이 특히 중요합니다.

용어집

• 창발적 리더(emergent leaders)—특정한 상황에 대응하여 리더로 떠오르는 사람.
• 감성 지능(emotional intelligence)—자신의 감정과 다른 사람의 감정을 인식하는 능력.
• 물리적 거리(physical distance)—팀원 사이의 실제 공간적 거리.
• 사전 부검(premortem)—프로젝트 초기에 여는 회의로, 팀원들이 프로젝트가 이미 실패했다고 가정한 뒤 실패의 그럴듯한 이유를 나열하는 회의.
• 신뢰할 수 있는 약속(reliable promise)—합의된 시간까지 작업을 완료하겠다는 약속. 신뢰할 수 있는 약속을 하려면 그 약속을 할 권한과 약속을 이행할 역량을 갖추고 있어야 합니다. 또한 약속에 정직하고 진실하게 임해야 하며, 약속을 지키지 못했을 때는 상황을 바로잡으려는 의지가 있어야 합니다.
• 자기 조직화 팀(self-organizing team)—애자일의 정의에 따르면 "공동의 목표를 향해 함께 일하고, 결정을 내릴 능력과 권한을 갖추고 있으며, 변화하는 요구에 기꺼이 적응하는, 동기 부여된 개인들의 집단"(Mittal 2013).
• 팀(team)—"공동의 목적, 성과 목표, 접근 방식에 헌신하며 이에 대해 서로 책임을 지는, 상호 보완적인 기술을 가진 소수의 사람들"(Katzenbach and Smith 1993, 45).
• 가상 거리(virtual distance)—"전자 통신에 지나치게 의존함으로써 사람들 사이에 생기는 심리적 거리"(Lojeski and Reilly 2008, xxii).

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