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모든 것을 종합하기

문제는 문제가 있다는 것이 아닙니다. 문제는 그렇지 않기를 기대하고, 문제가 있는 것 자체를 문제라고 생각하는 것입니다.

—시어도어 루빈,

미국의 정신과 의사이자 작가

학습 목표

이 레슨을 읽고 나면 다음을 할 수 있습니다.

이 책의 처음 14개 레슨을 바탕으로 프로젝트 관리를 위한 새로운 실천 방법 몇 가지를 나열할 수 있습니다
더 나은 프로젝트 관리자가 되기 위해 시인처럼 생각하라는 제임스 마치의 생각에 대해 논의할 수 있습니다
사건 주도형 프로젝트 관리와 의도 주도형 프로젝트 관리의 차이를 설명할 수 있습니다
자신만의 전문성 개발 계획을 세우기 시작할 수 있습니다

이 단원의 핵심 개념

미래를 내다볼 때, 개인 발전에 대한 살아 있는 질서의 접근 방식은 현재 상황을 장악하는 데 필요한 것만 이해하는 것이 아니라 평생 학습에 초점을 맞춘다는 점을 명심하십시오.
사건을 해석하고 그 의미를 다른 사람들에게 전달하는 시인의 능력은 아무리 신중하게 수립한 프로젝트 계획으로도 예측하지 못한 뜻밖의 사건이 매일 펼쳐지는 살아 있는 질서에서 매우 유용합니다.
사건에 대한 해석을 세운 후, 프로젝트 관리자는 해결책을 마련해야 하며, 필요에 따라 다시 돌아가 상황에 대한 해석을 수정해야 합니다.
프로젝트 관리의 사건 주도적 특성은 한꺼번에 여러 방향으로 주의를 분산시킬 수 있으며, 그 결과 장기적인 경력 목표를 계획하고 실행할 시간과 에너지가 거의 남지 않을 수 있습니다. 시간을 내어 자신의 전문성 개발을 계획하는 것이 반드시 필요합니다.

15.1 재평가하고 미래를 계획하기

이 마지막 레슨은 이 책을 시작할 때 프로젝트 관리에 대해 가지고 있던 이해를 되돌아보고, 자신의 역량이 새롭게 확장된 프로젝트 관리 개념과 얼마나 부합하는지 평가하며, 이러한 새로운 개념과 실천 방법을 업무에 접목하기 위한 계획을 세울 수 있는 기회입니다. 다시 말해, 이것은 변화를 계획할 수 있는 기회입니다. 이 책의 독자를 위한 새로운 실천 방법을 간략히 나열하면 다음과 같습니다.

프로젝트에서 기하학적 질서 접근 방식이 유용한 때와 보다 유연한 살아 있는 질서의 접근 방식이 가장 적합한 때를 구분하십시오
프로젝트에 린(Lean) 또는 애자일(Agile) 원칙을 접목할 기회를 찾으십시오
조직의 전체 프로젝트 포트폴리오와 관련지어 새 프로젝트에 대한 결정을 내리십시오
고객이 정의하는 가치에 초점을 맞추어 특정 프로젝트를 성공으로 이끄는 요인이 무엇인지 파악하고, 이를 모든 이해관계자에게 전달하십시오.
프로젝트 계획과 일정의 세부 수준을 프로젝트 팀을 효과적으로 이끄는 데 필요한 만큼으로 제한하십시오
더 이상 유효하지 않은 계획을 고수하려 하기보다는, 빠르게 변화하는 상황에서 적응하고 즉흥적으로 대응할 준비를 하십시오
프로젝트에 관한 지속적인 의사 결정을 내리기 위해 정보가 필요한 사람들을 대상으로 적절한 양의 정보를 제공하는 모니터링 및 통제 전략을 활용하십시오
현재 프로젝트가 궤도를 벗어나지 않게 하고 향후 프로젝트를 위해 중요한 정보를 보존할 수 있도록 프로젝트 검토 및 프로젝트 종료 활동을 정기적으로 수행하십시오
경력 전반에 걸쳐 학습 기회가 생길 때마다 이를 활용하십시오

이 책 전체에서 읽었듯이, 이것들은 모두 예측할 수 없는 현대 세계의 살아 있는 질서 조건 속에서 프로젝트가 궤도를 벗어나지 않고 성공을 향해 나아가도록 하는 중요하고도 효과적인 방법입니다. 여러분이 이미 이러한 실천 방법 중 일부 또는 전부를 받아들여 프로젝트 관리 방식을 바꾸기 시작했기를 바랍니다. 또한 여러분은 조직 전체를 몇 가지 본질적인 변화로 이끌고 싶을 수도 있습니다. 그러니 잠시 시간을 내어 변화의 본질과, 새로운 아이디어가 지닌 생각을 넓혀 주는 가능성에 대해 생각해 봅시다. 모든 것은 세상을 다르게 보는 데서 시작됩니다.

15.2 배관공이자 시인으로서의 기술 프로젝트 관리자

조지 오웰은 소설 1984에서 인간의 사고가 시민들이 강제로 받아들여야 하는 국가의 공식 언어인 신어(Newspeak)에 의해 통제되는 디스토피아 국가를 묘사합니다. 신어에는 "자유"나 "정의" 같은 단어가 없기 때문에, 그러한 것들에 대한 생각은 점차 "적어도 사고가 단어에 의존하는 한, 말 그대로 생각할 수 없는 것"이 됩니다…. 신어는 사고의 범위를 넓히기 위해서가 아니라 좁히기 위해 고안되었으며, 단어의 선택지를 최소한으로 줄임으로써 이 목적은 간접적으로 뒷받침되었습니다" (Orwell). 정부는 현재의 상황을 뒤엎을 수 있는 생각을 할 수 있는 시민들의 능력을 제한함으로써 혁명이 뿌리내리는 것을 막을 수 있습니다.

오웰은 소설에서 억압적인 정치 국가의 본질에 관해 이야기하고 있습니다. 그러나 그는 또한 어떤 조직이든 공식 용어와 일을 처리하기 위해 승인된 절차를 통제함으로써 구성원들의 사고방식을 제한할 수 있는 힘을 지니고 있다는 점도 지적하고 있습니다. 어떤 대규모 조직에서든 상황을 정직하게 평가하는 일은 매우 어려울 수 있으며, 조직 자체가 여러분이 상황을 다르게 보기를 원할 때는 더욱 그렇습니다. 조직 이론 분야의 독창적인 학자이자 사상가 중 한 명인 제임스 마치(James March)는 Harvard Business Review와의 인터뷰에서, 주변 곳곳의 불확실성을 인식하면서도 조직적 사고의 압력 때문에 그 현실에 눈을 감을 수밖에 없는 통찰력 있는 현대 관리자들의 곤경을 다음과 같이 묘사합니다.

경영의 수사(修辭)는 관리자에게 상황이 명확하고 모든 것이 단순한 척하기를 요구합니다. 관리자들은 경영의 현실이 그보다 더 모호하고 모순적이라는 것을 종종 알고 있지만, 그것을 말할 수 없습니다. 그들은 사람들을 모호함과 불확실성에서 벗어나게 해 주는 것이 자신의 역할이라고 여깁니다. 그들에게는 경영의 혼란과 양가감정이라는 현실을 인식하면서도 경영의 명확성이라는 수사를 구사할 수 있는 어떤 방법이 필요합니다. (Coutu 2006)

제임스 마치는 자신의 강연 모음집에서, 이러한 스스로 자초한 맹목을 피하려면 관리자는 문제에 초점을 맞추어 해결하려는 타고난 배관공의 성향을 세상에 대한 시인의 대담하고 창의적인 접근 방식과 결합해야 한다고 설명합니다.

리더십에는 두 가지 본질적인 차원이 있습니다. 하나는 "배관", 즉 알려진 기법을 효과적으로 적용하는 능력이며, 다른 하나는 리더의 위대한 행동과 정체성에서 비롯되어 리더가 예상치 못한 길을 탐색하고, 흥미로운 의미를 발견하며, 열정을 가지고 삶에 다가가도록 이끄는 "시"입니다.

리더십의 배관은 화장실이 제대로 작동하는지, 전화를 받을 사람이 있는지 확인하는 것과 같은 일상 업무에서 조직의 효율성을 살피는 일을 포함합니다. 이를 위해서는 최상층뿐 아니라 조직의 모든 부분에 걸친 역량, 맥락을 숙달하는 능력(이는 역량을 발휘하는 개인들이 조직의 구석구석을 속속들이 알고 있음을 전제로 합니다), 위임과 후속 조치를 바탕으로 주도적으로 행동하는 능력, "모두 한배를 탔다"고 느끼며 서로 신뢰하고 돕는 조직 구성원 모두가 공유하는 공동체 의식, 그리고 마지막으로 각자가 자신의 역할을 충분히 잘 이해하여 전체 과정에 통합되고 그 과정을 끊임없이 조정할 수 있게 하는, 눈에 띄지 않는 조정 방식이 필요합니다….

그러나 리더십에는 행동에서 의미를 찾고 삶을 매력적으로 만들기 위해 시인의 재능도 필요합니다. 현실에 대한 흥미로운 해석을 정립하고 전파하는 일은 건설적인 집단 행동의 토대가 됩니다…. 말은 우리가 비전을 만들어 낼 수 있게 해 주며, 시적 언어는 그 환기하는 힘을 통해 우리가 아는 것보다 더 많이 말하고, 이해하는 것보다 더 많이 가르칠 수 있게 해 줍니다. (March and Weil 2005)

시인처럼 생각하는 것은 여러분을 더 나은 프로젝트 관리자로 만들어 줄 개인적 변화로 향하는 문을 열어 줍니다. 동시에 시인처럼 생각하면 조직에 변화를 불러일으키는 능력도 얻게 됩니다. 다음 절에서 보겠지만, 사건을 해석하고 그 의미를 다른 사람들에게 전달하는 시인의 능력은 아무리 신중하게 세운 프로젝트 계획으로도 예견하지 못한 예상치 못한 사건이 매일 벌어지는 살아 있는 질서 속에서 매우 유용합니다.

여러분은 이미 시인처럼 생각하고 있습니다

제임스 마치(James March)는 관리자들이 시를 읽으면 도움이 될 수 있다고 제안했습니다. 시는 독자로 하여금 해석 능력을 총동원하여 단어 하나하나에서 여러 겹의 의미를 찾도록 만들기 때문입니다(Coutu 2006). 하지만 시를 읽는 데 관심이 있든 없든, 적어도 살아 있는 질서가 궁극적으로는 프랑스 철학자 앙리 베르그송(Henri Bergson)이 발전시킨 시적인 개념이라는 점은 알아 두어야 합니다. Bergson이 자신의 저서 창조적 진화(Creative Evolution)에서 이 용어를 처음 사용했을 때, 그는 예술적 과정에 대해 이야기하고 있었습니다. 예술적 과정은 겉으로 보기에는 혼란스러워 보이지만, 놀라운 질서와 복잡성을 갖춘 작품을 만들어 낼 수 있습니다(1911). 살아 있는 질서는 복잡한 개념이며, 언뜻 보기에는 말이 되지 않는 것처럼 보이기까지 합니다. 질서가 어떻게 살아 있을 수 있습니까? 그것은 무슨 뜻입니까? 열네 개의 강의를 마친 지금, 여러분이 그 의미를 어느 정도 감지하고 있기를 바랍니다. 어쩌면 여러분은 직업 생활에서 특정한 현상을 가리킬 때 “살아 있는 질서”라는 용어를 사용하는 것이 편안하게 느껴지기까지 할 것입니다. 즉, 여러분은 “살아 있는”과 “질서”라는 두 영어 단어를 재해석했고, 그 결과 세상에 대한 새로운 이해를 내면화한 것입니다. 다시 말해, 여러분은 시인처럼 생각하기 시작했습니다.

15.3 사건 주도형 프로젝트 관리와 의도 주도형 프로젝트 관리

엔지니어인 여러분은 아마도 리더십과 관련된 배관공의 일에 더 마음이 끌릴 것입니다. 어쨌든 엔지니어란 거의 정의상 무언가를 고치기를 좋아하는 사람들입니다. 그리고 여러분은 이 등식에서 시인에 해당하는 부분이 자신에게 완전히 새로운 것이라고 생각할지도 모릅니다. 하지만 스웨덴의 연구자 잉갈릴 홀름베리(Ingalill Holmberg)와 마츠 튀르스트룹(Mats Tyrstrup)의 연구에 따르면, 시인의 해석 능력을 활용하는 것, 즉 어떤 상황을 살펴보고 그것이 무엇을 의미하는지 다른 사람들에게 말해 주는 것은 훌륭한 관리자들이 매일 하는 일입니다. 여러분은 아마 생각하는 것보다 그 일에 더 많은 경험을 가지고 있을 것입니다.

홀름베리와 튀르스트룹은 일상적 리더십, 즉 관리자가 쓰는 시간의 대부분을 차지하는 의사 결정과 활동을 연구하면서 자신들의 이론을 발전시켰습니다. 스웨덴의 국제 통신 기업인 TECO의 관리자들을 인터뷰한 결과, 연구자들은 사건이 계획대로 전개되는 전통적이고 기하학적인 방식으로 완료된 프로젝트가 10%에 불과하다는 사실을 발견했습니다. 또 다른 20%는 예상치 못한 문제를 해결하고 프로젝트가 원래 계획대로 전개되도록 밀어붙였다는 점에서 스스로를 영웅으로 여기는 관리자가 주도한 프로젝트였습니다. 연구자들은 관리자들이 특히 프로젝트를 “영웅적 위업의 이야기”로 묘사하기를 좋아한다는 점에 주목했습니다. 연구자들의 설명은 다음과 같습니다.

많은 관리자는 이 모델에 따라 자신의 노력을 묘사하는 경향이 있습니다. 그들은 도전적인 문제(덧붙이자면 처음 예상했던 것보다 훨씬 큰 문제)로 이야기를 시작합니다. 이어서 수많은 어려운 고비를 포함하는 과정이 뒤따릅니다. 까다로운 문제들이 생겨나고, 때로는 모든 것이 암울해 보입니다. 정말로 매우 암울해 보입니다. 하지만 유능한 관리자에게는 따라야 할 여러 단계와 밟아야 할 절차로 이루어진 기본 계획이 있습니다. 돌이켜 보면, 전체 과정이 계획대로 진행되었고 성공적인 결말에 도달했다고 주장할 수 있습니다. (54)

자신의 성공을 이런 식으로 묘사하는 관리자들은 리더십이란 대체로 “원하는 결과에 도달하기 위해 내일 무엇을 해야 하는지를 오늘 아는 것”의 문제라고 생각하는 경향이 있습니다(54). 다시 말해, 그들은 프로젝트를 의도 주도형으로 봅니다. 그들은 명확하게 정의된 의도를 지닌 영웅적인 관리자라면 무엇이든 이루어 낼 수 있다고 믿습니다.

그러나 홀름베리와 티르스트루프에 따르면, 자신을 이처럼 영웅적으로 바라보는 관리자는 스스로를 속이고 있습니다. 관리자가 쓰는 시간의 대부분은 아무도 예상하지 못했고 예상할 수도 없었던 문제에 쓰이기 때문입니다. 연구자들은 이러한 상황을 "자, 그럼 이제 어쩌지?" 상황이라고 부릅니다. 그들은 관리자의 시간 거의 전부가 바로 그 질문에 답하려고 애쓰는 데 쓰인다고 주장합니다. 이는 처음부터 계획을 잘못 세웠기 때문이 아니라, 복잡한 조직 환경에서는 원래 일이 그렇게 돌아가기 때문입니다. 영웅적 성향의 관리자들은 자신의 의도가 어떤 프로젝트에서든 가장 강력한 힘이라고 믿고 싶겠지만, 실제로 프로젝트는 거의 언제나 사건 주도적이며, 관리자는 날마다 변하는 상황에 대응할 수밖에 없습니다. "예상치 못한 일이 일어나거나, 일어나리라 예상했던 일이 일어나지 않습니다"(58).

시간 관리 사분면 활용하기

이 "자, 그럼 이제 어쩌지?" 상황에서 저 상황으로 관심을 옮기다 보면 우선순위를 놓치기 쉽습니다. 특히 프로젝트를 장기적으로 제 궤도에 유지하는 데 필요한 큰 그림의 의미 부여적 사고에 쓸 시간을 남겨 두지 못할 수 있습니다. 스티븐 코비는 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 그림 15-1과 같은 시간 관리 사분면을 활용하라고 권합니다. 이와 같은 도표를 만든 다음, 각 활동을 알맞은 사분면에 적어 넣으면서 자신이 시간을 어떻게 쓰는지 기록하십시오(Covey 1989).

그림 15-1: 시간 관리 사분면

사람들은 대개 시간의 대부분을 1사분면과 3사분면에 쓰고 2사분면은 소홀히 하는 경향이 있습니다. 그 결과 장기 계획과 의미 부여(긴급하지는 않지만 매우 중요한 일)는 뒷전으로 밀려나기 쉽습니다. 시간 관리 사분면을 활용해 업무에서 무의미한 4사분면 작업을 없애고 꼭 필요한 2사분면 작업에 더 집중하는 방법에 관한 제안은 다음의 유용한 글을 참고하십시오: https://www.usgs.gov/media/files/time-management-grid.

홀름베리와 티르스트루프는 "자, 그럼 이제 어쩌지?" 프로젝트를 다음과 같이 묘사합니다.

여러분은 문제가 있는 상황에 처해 열심히 일하며 문제가 나타나는 대로 씨름하지만, 결국 끊임없이 상황을 파악하려 애쓰고 있을 뿐임을 깨닫게 됩니다. 어떻게 지금의 처지에 이르렀는지, 그 상황이 무엇을 의미하는지 전혀 확실하지 않습니다. 그 상황이 며칠 전, 일주일 전, 또는 한 달 전에 밝힌 의도와 어떻게 맞아떨어지는지 판단하기가 극도로 어렵습니다. 무엇이 완료되었고, 무엇이 아직 진행 중이며, 무엇이 아직 이루어지지 않았는지 구분하기 어렵습니다. 사람들은 갖가지 지시나 방향을 요구하며 끊임없이 여러분을 몰아붙입니다. 위계상 위에 있는 사람들, 아래에 있는 사람들, 심지어 같은 직급에 있는 사람들까지도 내려진 결정과 수행된 활동의 결과를 알려 주는 정보와 보고서를 원합니다. 하나의 사건이 결코 명확하지 않은 논리에 따라 또 다른 사건을 낳는 것처럼 보입니다. 관리자로서 여러분은 지쳐 있으며, 생각과 감정을 정리하기 위해 서류, 이메일, 산더미 같은 파일, 전화 메시지를 살펴볼 휴식이 필요합니다. (55)

이런 상황에서 관리자의 주된 일은 무슨 일이 일어나고 있는지 해석하는 것, 즉 상황에 의미를 부여하는 것입니다.

각각의 경우에 관리자는 다음 단계가 무엇이어야 할지 정하기 위해 이미 일어난 일을 해석해야 했습니다. 일어난 일, 또는 일어나지 않은 일은 어떤 의미가 있었습니까? 이러한 사건과 일어나지 않은 사건은 어떻게 가장 잘 설명할 수 있으며, 그것들이 시사하는 바는 무엇입니까? (59)

관리자는 해석을 세운 뒤 해결책을 마련해야 하며, 필요에 따라 다시 돌아가 상황에 대한 해석을 수정해야 합니다.

이는 리더가 일부는 배관공이고 일부는 시인이라는 마치의 생각으로 우리를 다시 데려갑니다. "자, 그럼 이제 어쩌지?" 문제는 상황을 해석하고, 문제의 핵심을 꿰뚫어 보고, 무슨 일이 일어나고 있는지 다른 모든 사람에게 설명하는 시인의 능력을 갖춘 관리자만이 해결할 수 있습니다. 그런 다음 관리자는 배관공처럼 행동하여 문제를 해결할 방법을 찾아내야 합니다. 문제를 해결하는 데에도 상당한 시적 창의성과 비전이 필요한 경우가 많습니다.

홀름베리와 티르스트루프는 연구를 마무리하면서, 더 상세한 계획을 세우면 예기치 못한 사건을 막을 수 있다는 가정에서 대규모 조직이 벗어나도록 유도하기 위한 몇 가지 실용적인 제안을 내놓습니다. 그러한 계획 수립은 엄청난 시간과 비용이 들 수 있기 때문입니다. 그 대신 조직은 예기치 못한 상황에 대처할 수 있는 관리자를 채용하는 데 집중해야 한다고 그들은 주장합니다. 그들의 연구는 조직이 "일방적인 통제를 기꺼이 내려놓고, 그 대신 즉흥적인 행동에서 비롯되는 창의성에 의지할 준비가 된 관리자를 선발하는 일"에 집중해야 함을 시사합니다(65). 마찬가지로 관리자 교육 역시 관리자가 "자, 그럼 이제 어떻게 하지?"라는 질문에 대한 창의적인 해결책을 찾아낼 수 있도록 돕는 데 집중해야 한다고 그들은 주장합니다.

기술 프로젝트 관리자로서의 미래를 내다볼 때, 혼돈 한가운데에 선 영웅으로 자신을 바라보려는 경향을 경계하십시오. 그 대신 "자, 그럼 이제 어떻게 하지?" 상황을 해결하는 것이 프로젝트 관리자의 주된 업무라는 점을 기억하십시오. 여러분은 그러한 상황에 창의적으로, 그리고 가능한 한 소란 없이 대처할 수 있어야 합니다.

숙련된 기술 프로젝트 관리자가 되는 법: 1만 시간의 법칙 재고

1만 시간의 법칙에 대해 들어 본 적이 있을 것입니다. 말콤 글래드웰이 저서 아웃라이어에서 대중화한 이 법칙에 따르면, 프로젝트 관리를 포함하여 어떤 분야에서든 전문가가 되려면 1만 시간의 연습이 필요합니다. 그러나 이 격언의 바탕이 된 연구를 수행한 심리학자 안데르스 에릭슨에 따르면, 단순히 무언가를 반복하는 것만으로는 진정한 전문성에 이르지 못합니다. 그 대신 진정한 탁월함에 도달하려면 자신의 수행을 능동적으로 교정해야 합니다. 마리아 포포바는 그의 연구 결과를 다음과 같이 요약합니다.

알고 보니 지속적인 향상의 비결은 투자한 시간의 양이 아니라 그 시간의 질에 있습니다. 충분히 단순하고 당연하게 들리지만, 우리의 정규 교육과 기술 기반 분야에서 성공을 추구하는 비공식적인 방식의 상당 부분은 순전히 시간을 투자하는 것을 전제로 짜여 있습니다. 그 대신 에릭슨을 비롯한 심리학자들이 성공을 예측하는 주요 요인으로 밝혀낸 것은 의도적 연습, 즉 단지 시간만이 아니라 온전한 집중을 쏟는 끈기 있는 훈련이며, 이는 대개 숙련된 전문가나 코치, 멘토의 지도를 받으며 이루어집니다. (n.d.)

그러므로 숙련된 기술 프로젝트 관리자가 되려면 끊임없는 학습과 훈련에 시간을 투자해야 합니다. 그러나 이는 자기 계발을 향한 능동적인 주의를 기울이며 이루어져야 합니다. "성장을 멈추고 숙련 수준에서 정체되는 것"을 피하려면 "자동 조종 상태에서 끊임없이 벗어나 능동적이고 교정적인 주의로 되돌아가야 합니다"(Popova).

1만 시간의 법칙에 관한 최신 연구를 훌륭하게 요약한 포포바의 글은 여기에서 읽을 수 있습니다: https://www.brainpickings.org/2014/01/22/daniel-goleman-focus-10000-hours-myth/. 내친김에 문화, 역사, 예술과 관련된 매우 다양한 주제를 탐구하는 그녀의 이메일 뉴스레터를 구독하는 것도 고려해 보십시오. 이는 공학 세계의 경계 너머에 있는 문제들에 대해 배울 수 있는 훌륭한 방법이며, 따라서 탁월한 전문성 개발 자원이 됩니다. 꾸준히 읽으면 현재 문화 전반에서 회자되는 주요 주제를 모두 확실히 파악할 수 있습니다. 구독은 여기에서 할 수 있습니다: https://www.brainpickings.org/newsletter/

15.4 전문성 개발 계획 수립하기

다음 12분 분량의 동영상은 전문성 개발 계획을 수립하는 과정을 유용하게 소개합니다: https://www.youtube.com/watch?v=PRZcstlx6KQ .

이 책에서 여러분은 기술 프로젝트의 성공을 보장하기 위한 계획 수립의 중요성에 대해 배웠습니다. 여러분의 경력에도 마찬가지입니다. 안타깝게도 프로젝트 관리의 사건 주도적인 특성은 여러분의 주의를 한꺼번에 여러 방향으로 끌어당길 수 있어서, 장기적인 경력 목표를 계획하고 실행할 시간과 에너지를 거의 남기지 않을 수 있습니다. 그 결과 일부 프로젝트 관리자는 실질적인 계획 없이 이 직장에서 저 직장으로 옮겨 다니게 됩니다. 다시 말해, 이들은 의도 주도적이고 목표 지향적인 경력을 고집하는 대신, 여러 조직에서 사건 주도적으로 이어지는 일련의 직책을 감수하는 함정에 빠집니다. 경력을 주도적으로 관리하는 첫 단계는 전문성 개발 계획(PDP)을 수립하는 것이며, 이는 다음 내용을 기술하는 문서입니다.

자신의 강점과 약점에 대한 냉정할 만큼 솔직한 평가를 포함한, 해당 분야에서의 현재 위치. 그림 15-2에 제공된 프로젝트 관리 자기 평가 양식을 활용하여 스스로에게 책임을 묻는 일을 시작하십시오.
단기 및 장기 경력 목표. 목표 목록을 작성하려면 대개 상당한 조사가 필요하며, 그래야 자신에게 주어진 선택지를 충분히 이해하고 있다고 확신할 수 있습니다.
구체적인 마감 기한을 포함한 목표 달성 계획. 마찬가지로 전문성 개발 계획의 이 부분에도 어느 정도 조사가 필요하며, 그래야 목표를 달성할 수 있는 최선의 방법을 충분히 이해할 수 있습니다. 예를 들어 유용한 자격증이나 전문 콘퍼런스를 알아보는 것도 좋습니다.

그림 15-2: 프로젝트 관리 자기 평가

그림 15-2를 PDF 형식으로 내려받기

의미 있는 개발 계획을 세우려면 신뢰할 수 있는 멘토와, 가능하다면 소중한 동료 몇 명의 참여도 이끌어 내야 합니다. 기꺼이 경험을 나누어 주고, 큰 그림을 이해하며, 여러분의 강점과 약점을 솔직하게 평가해 줄 수 있는 사람들과 관계를 맺으십시오. 소속 조직이나 해당 분야에서 이용할 수 있는 공식 멘토링 프로그램이 있다면 반드시 활용하십시오. 그러나 Becoming a Project Manager(프로젝트 관리자 되기)에서 Terry Little에 따르면, 기꺼이 도와주려는 선임 직원과 보다 비공식적인 멘토링 관계를 맺을 때 최상의 결과를 얻을 가능성이 높습니다. 멘토링을 진지하게 여기는 선임 관리자가 먼저 다가와 멘토/멘티 관계를 맺자고 제안할 수도 있지만, 그런 일이 일어나지 않는다면 두려워하지 말고 직접 멘토를 찾아 나서십시오. 그렇다면 좋은 멘토링 관계는 어떻게 만들어질까요? Little에 따르면 다음 원칙들이 좋은 토대가 됩니다.

멘토는 멘토링에 기꺼이 시간을 들여야 합니다.
멘티는 기꺼이 배우려는 자세를 갖추어야 합니다.
멘토링은 선임자들만의 책임이 아니라 모든 사람의 책임입니다.
멘티에게 주는 조언은 예측 가능하고 개인에게 맞춘 것이어야 합니다.
어떤 직위에 있든, 여러분의 행동은 본받을 만한 것이어야 합니다. (2018)

여러분과 멘토가 전문성 개발 계획에 아무리 많은 노력을 기울이더라도, 목표 달성 과정을 실제로 점검하고 경력 전반에 걸쳐 시간을 들여 계획을 갱신해야만 그 계획이 쓸모가 있습니다. 프로젝트는 여러 당사자의 협업이 필요한 팀의 노력이지만, 여러분의 전문성 개발은 전적으로 여러분 자신의 책임입니다. Chrissy Scivicque는 Forbes에 기고한 글에서, 조직의 인적 자원 부서가 계획 수립을 도울 수는 있지만 그 계획을 성공적으로 실행하는 것은 전적으로 여러분에게 달려 있다고 강조합니다.

여러분의 전문성 개발은 여러분 외에 그 누구의 책임도 아닙니다. 회사도, 상사도, 심지어 코치도 아닙니다. 오직 여러분뿐입니다.

일부 회사는 성과 평가 절차의 일환으로 직원들이 전문성 개발 계획(PDP)을 세우도록 도우며 이 과정을 지원하려 합니다. 좋은 취지이기는 하지만, 대다수 직원에게는 그다지 쓸모가 없습니다.

제 경험상, 고용주의 요구로 작성되는 PDP는 직원이 아니라 경영진을 위한 형식적인 절차인 경우가 많습니다. 실제로 직원이 나중에 그 기준으로 평가받게 된다면, 앞으로 실패할 처지에 놓이지 않도록 오히려 목표를 낮게 잡고 싶어집니다. 회사에서 일하는 것과는 무관한 더 큰 목표를 가진 사람에게 PDP는 거의 의미가 없습니다. 결국 직원은 일종의 게임을 하게 되어, 관리자가 듣고 싶어 하는 말만 하고 실제로 원하는 직업적 성장을 이루는 데에는 그 계획을 활용하지 않습니다.

회사가 계획 수립을 도와주더라도, 따로 자신만의 계획을 세워 두는 것이 언제나 현명합니다. 그렇게 하면 현재 회사와 관련이 있든 없든, 진정한 장기 경력 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 파악하고 그 역량을 키우기 위해 행동하는 데 도움이 됩니다. (2011)

Scivicque는 또한 이 글에서 전문성 개발 계획은 새로운 기회와 도전, 그리고 변화하는 자신의 포부를 반영하도록 정기적으로 수정할 때에만 유용하다고 강조합니다. 글 전문은 다음에서 읽을 수 있습니다: http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2011/06/21/creating-your-professional-development-plan-3-surprising-truths/#5cd14a4627bb.

경험, 성찰, 멘토링

Alexander Laufer, Terry Little, Jeffrey Russell, Bruce Maas는 저서 Becoming a Project Leader(프로젝트 리더 되기)에서 프로젝트 관리자의 역할로 고군분투하며 성장해 나가는 사람들의 실제 사례 연구를 제공합니다. 이들은 "우리가 연구한 다수의 프로젝트 관리자들은 집중적이고 공식적인 강의실 교육 덕분에 성공한 것이 아니었습니다. 오히려 이들이 성장한 주된 수단은 현장 학습이었습니다"라고 설명합니다(109). 이들의 연구에 따르면, 이처럼 중요한 형태의 학습을 위한 가장 중요한 세 가지 경로는 경험을 쌓기 위해 도전적인 과제를 수행하는 것, 멘토와 함께 일하는 것, 그리고 실천 공동체를 통해 배우는 것입니다. "프로젝트 관리자는 아래에서 위로(프로젝트 관리자가 도전적인 과제에 맞서고 조직에 영향을 미치는 것), 위에서 아래로(멘토링), 그리고 조직 전반에 걸쳐(실천 공동체) 이루어지는 다양한 실천 방식을 활용함으로써 성공적인 리더로 성장합니다…. 조직이 성장하고 역동적인 환경에서 직면하게 될 불가피한 기복을 견뎌 내려면 전문성 개발은 필수적입니다”(127).

실천 공동체에 참여하는 것의 큰 이점 중 하나는 사람들이 부담 없는 환경에서 자신의 일에 대해, 대개 이야기의 형태로 말할 수 있다는 점입니다. 사람들 사이에 지식과 지혜를 전달하는 이야기의 힘은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. "사람들이 이야기 읽기를 좋아하는 이유는 이야기가 마음을 끌고 사로잡으며, 위협적이지 않은 방식으로 풍부한 메시지를 전달할 수 있고, 기억에 오래 남기 때문입니다. 따라서 이야기는 우리가 활용할 수 있는 가장 효과적인 학습 도구이며, 특히 배우려는 사람이 시간 부족에 시달리는 상황에서 더욱 그렇습니다. 대부분의 프로젝트 관리자가 바로 그런 상황에 있습니다"(Laufer et al. 2018, 121-122).

이러한 모든 전문성 개발 전략은 학습과 개발을 위한 70/20/10 모델에 기반을 두고 있습니다. 이 모델에 따르면 학습의 70%는 도전적인 과제에서, 20%는 멘토와 실천 공동체를 포함한 동료와의 관계에서, 10%는 공식 교육에서 이루어집니다. 70/20/10 모델에 대한 자세한 내용은 다음에서 확인할 수 있습니다: https://trainingindustry.com/wiki/content-development/the-702010-model-for-learning-and-development/.

15.5 기술 프로젝트 관리의 미래

전문성 개발을 위한 계획에서 중요한 부분 중 하나는 앞으로 몇 년간 기술 프로젝트 관리를 형성할 동향을 주시하는 것입니다. 기술의 발전, 세계화의 확대, 새로운 통신 및 데이터 시스템은 모두 기술 프로젝트 관리자가 일하는 방식을 바꿀 것입니다. 다음은 새롭게 떠오르는 동향을 요약한 것이며, 자세한 정보를 볼 수 있는 링크도 함께 제공합니다:

데이터 분석: 기업들은 품질 보증 테스트, 고객 행동과 선호도, 현장 장비 성능, 보증 청구 등에 관한 방대한 데이터를 점점 더 많이 수집하고 있습니다. 이러한 데이터는 프로젝트의 타당성을 뒷받침하고, 프로젝트 활동의 초점을 맞추는 데 도움을 주며, 프로젝트 진행 상황을 알려 줄 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 자칫 감당하기 어려울 만큼 방대한 데이터에서 의미 있는 정보를 추출하는 능력을 기르고, 그 정보를 활용해 중요한 결정을 내리고 일상적인 프로젝트 관리를 이끌어 가야 합니다. 다음 글들은 데이터 분석을 활용하여 프로젝트 결과를 개선하는 방법을 설명합니다.
- https://www.clarizen.com/data-analytics-can-improve-project-outcomes/
- https://www.cio.com/article/3182352/project-management/how-to-use-data-analytics-to-improve-project-outcomes.html.
비즈니스 애자일: 애자일 개발 모델은 IT 프로젝트의 경계를 뛰어넘어 더 넓은 세계로 나아갔습니다. 이제 기업들은 애자일 원칙을 '기업 기능 전체'에 도입하고 있으며, 이는 비즈니스 의사 결정 방식과 계획 실행 방식에 막대한 영향을 미치고 있습니다(Burger, 비즈니스 애자일과 프로젝트 관리의 미래 2017). 여러 혁신 가운데서도 이 새로운 비즈니스 접근 방식은 지속적인 학습, 부서 간 정보 공유, 그리고 “성과 측정, 증거 기반 의사 결정, 학습을 뒷받침하는” 인센티브를 강조합니다(Gothelf 2014). 비즈니스 애자일이 갖는 의미를 심층적으로 살펴보려면 다음 블로그 게시물을 읽어 보십시오: https://blog.capterra.com/business-agile-and-the-future-of-project-management/. Harvard Business Review 에 실린 이 글은 회사가 하는 모든 일에 애자일 사고를 녹여 내야 한다고 주장합니다: https://hbr.org/2014/11/bring-agile-to-the-whole-organization. 애자일 비즈니스 컨소시엄(Agile Business Consortium)의 웹사이트는 이 주제에 관한 훌륭한 자원을 제공합니다: https://www.agilebusiness.org/business-agility.
다양성 이니셔티브: Rachel Burger에 따르면, 다른 분야들이 이 영역에서 큰 진전을 이루는 동안에도 프로젝트 관리 분야는 다양한 직원 집단을 채용하는 일을 우선순위로 삼는 데 더디었습니다. 그러나 다양성을 향한 흐름이 “비즈니스 커뮤니티와 정치적 분위기 전반으로부터 서서히 스며들고 있습니다.” 그 결과 프로젝트 관리자들은 다양한 팀, 즉 남성과 여성이 같은 수로 구성되고, 가능한 한 많은 인종, 문화, 성적 지향, 종교가 대표되며, 장애를 배려하는 조치가 기본적으로 갖춰진 팀의 필요성에 대해 더 많이 듣게 될 것으로 예상할 수 있습니다. 그러나 이러한 변화는 진공 상태에서 일어나지 않을 것입니다. 최선의 진행 방식을 두고 많은 논쟁이 벌어질 것으로 예상해야 합니다. Burger는 프로젝트 관리자들에게 “다양성과 포용성에 관한 새로운 커뮤니티 프로그램을 활용하고, 능력, 연령, 민족, 성별, 인종, 종교, 성적 지향, 계층과 관련된 인력 관리를 둘러싼 업계 차원의 갈등에 대비하라”고 조언합니다(2017). 다양한 팀을 갖추는 것의 이점에 대해서는 5강에서 읽었습니다. 이 글은 이러한 이점을 요약합니다: https://www.liquidplanner.com/blog/the-new-secret-to-successful-teams-diversity/. PMI의 이 글은 다문화 팀에서 생길 수 있는 오해를 극복하는 방법을 설명합니다: https://www.pmi.org/learning/library/dealing-cultural-diversity-project-management-129.
사물 인터넷과 인공지능: 기술의 발전은 어떤 식으로든 전 세계의 모든 비즈니스에 영향을 미칠 것입니다(Burger 2017). 이는 사물 인터넷(IoT)의 경우에 특히 그러한데, 사물 인터넷이란 “고유 식별자(UID)를 부여받고 사람 간 또는 사람과 컴퓨터 간의 상호작용 없이도 네트워크를 통해 데이터를 전송할 수 있는 능력을 갖춘, 서로 연결된 컴퓨팅 장치, 기계 및 디지털 기기, 사물, 동물 또는 사람의 시스템”입니다(TechTarget n.d.). Anna Johansson이 쓴 이 글은 IoT가 현대 비즈니스를 변화시켜 왔고 앞으로도 계속 변화시킬 여러 방식을 설명합니다: https://www.huffingtonpost.com/anna-johansson/8-ways-the-internet-of-th_b_11763836.html. 여러분은 아마 이미 Amazon의 Alexa나 Apple의 Siri 같은 인공지능(AI)을 경험해 보았을 것입니다. 그러나 이러한 자동화된 개인 비서는 빙산의 일각에 불과합니다. 이 글은 AI가 비즈니스를 변화시킬 방식과 리더들이 어떻게 적응해야 할지를 설명합니다: https://hbr.org/2020/03/ai-is-changing-work-and-leaders-need-to-adapt.
세계화: 뉴욕 주립대학교(SUNY)의 Levin Institute는 세계화를 “서로 다른 국가의 사람, 기업, 정부 간에 이루어지는 상호작용과 통합의 과정으로, 국제 무역과 투자에 의해 추진되고 정보 기술의 도움을 받는 과정”으로 정의합니다. “이 과정은 전 세계 사회의 환경, 문화, 정치 체제, 경제 발전과 번영, 그리고 인간의 신체적 안녕에 영향을 미칩니다”(The Levin Institute n.d.). 세계화는 이미 세계가 비즈니스를 하는 방식에 수많은 측면에서 깊은 영향을 미쳤으며, 앞으로도 계속 그러할 것입니다. NASA 원탁 토론에서 Greg Balestrero는 세계화가 공급망에 미치는 영향에 대해 이렇게 말했습니다: “세계화가 공급망에 가하는 압력과 그 영향을 느끼지 않는 회사나 조직은 생각하기 매우 어렵습니다. 그리고 그것은 물리적 공급망일 뿐만 아니라 지적 공급망이기도 합니다. 글로벌 공급망은 점점 커지고 있는 문제입니다…. 세계화와 함께 프로젝트 및 프로그램 관리를 위한 공통의 프레임워크와 이해—단순하게는 용어집부터 복잡하게는 공통 프로세스에 이르기까지—를 갖추어야 하는 과제가 생겨납니다”(APPEL News Staff 2007). 이 중요한 주제에 대해서는 Levin Institute가 운영하는 웹사이트인 www.globalization101.org에서 더 자세히 알아볼 수 있습니다.

앞으로 몇 년간 기술 프로젝트 관리에 계속해서 큰 영향을 미칠 그 밖의 문제들은 다음과 같습니다.

린과 애자일: 전문가 John Shook에 따르면, 거의 20년에 걸친 노력에도 불구하고 건설 업계는 건설의 모든 단계에 린 원칙을 효과적으로 적용하는 데 있어 아직 초기 단계에 머물러 있습니다(Wiegand 2016). 마찬가지로 IT 전문가들도 애자일 원칙과 실천법을 조직에 적합하고 효과적인 방식으로 활용하려는 과정에서 여전히 많은 과제에 직면해 있습니다.
신기술: Engineering News-Record에 실린 한 기사는 작업자가 시공해야 할 대상의 3D 모델을 현장에서 직접 볼 수 있게 해 주는 홀로그램 헤드셋의 활용을 소개합니다. 이 헤드셋을 쓰면 줄자를 한 번도 참고하지 않고도 건물 일부의 조립을 시작할 수 있습니다(Rubenstone 2016). 이는 가까운 미래에 기술 프로젝트 관리자인 여러분의 업무에 영향을 미칠 빠른 기술 변화의 한 예에 불과합니다.
파트너십: 전 세계적으로 상호 연결된 비즈니스로 향하는 추세가 강해짐에 따라, 공식적인 국제 비즈니스 파트너십은 예외가 아니라 일반적인 일이 될 것입니다. 여러 국가에 걸친 프로젝트를 성공적으로 관리하려면 문화 간 역량에 집중하여 전 세계 사람들과 교류할 준비를 갖추어야 합니다.

실용적인 팁

이 실용적인 팁 모음은 이전 단원에서 읽은 조언을 요약한 것입니다. 조직의 프로젝트에서 기하학적 질서와 살아 있는 질서가 하는 역할에 대한 이해를 넓히려면, 이 목록을 인쇄하여 동료와 프로젝트 이해관계자가 쉽게 읽을 수 있는 곳에 게시하는 것을 고려해 보십시오. 그리고 이 아이디어에 관해 묻는 사람이 있으면 누구와든 논의할 준비를 하십시오.

프로젝트 전반에 걸쳐 기하학적 질서와 살아 있는 질서 사이에 존재하는 긴장을 인식하고, 보다 유연한 살아 있는 질서의 접근 방식이 필요한 상황에 기하학적 프로세스를 강요하지 마십시오.
프로젝트를 어떻게 시작하느냐가 어떻게 끝나느냐에 큰 영향을 미치므로, 프로젝트를 잘 시작하는 데 최대한 많은 노력을 기울이십시오.
프로젝트의 모든 단계에서 시간을 내어 고객이 프로젝트의 가치를 어떻게 인식하는지 이해관계자에게 상기시키십시오. 관련된 모든 사람이 고객이 정의하는 프로젝트의 가치를 명확하게 설명할 수 있도록 하십시오.
제 기능을 하는 협력적인 팀을 구축하기 위해 꾸준히 노력하십시오. 완벽한 팀이라는 불가능한 목표를 이루려고 시간을 낭비하지 마십시오.
모든 프로젝트 이해관계자가 프로젝트 성공의 정의를 이해하도록 할 수 있는 모든 일을 하십시오.
어떤 프로젝트든 계획 수립 단계를 사고와 협업의 기회로 활용하십시오. 계획 자체보다는 모든 이해관계자와 대화를 시작하는 데 더 집중하십시오.
조직의 전체 전략을 계속 참조하고 그 전략과 연결하지 않은 채 프로젝트가 전개되도록 내버려 두지 마십시오. 프로젝트를 계획하고 실행하는 모든 단계에 전략적 사고를 반영하십시오.
조달과 관련된 모든 작업에서 최저 초기 비용보다는 최고 가치에 집중하십시오.
어떤 프로젝트든 일정 수립 단계를 다양한 세부 수준에서 프로젝트 작업을 생각해 보는 기회로, 그리고 프로젝트 성공을 달성하는 최선의 방법에 관해 이해관계자와 소통하는 기회로 활용하십시오.
어떤 프로젝트에서든 불확실성에 맞서기를 피하지 마십시오. 프로젝트와 관련된 다양한 형태의 불확실성을 이해해야만 수반되는 위험의 정도를 이해할 수 있습니다.
자원은 대개 부족하고 제약되어 있다는 사실을 받아들이고, 프로젝트 관리 역량을 발휘하여 그 부족하고 제약된 자원을 효과적으로 사용하십시오.
역동적이고 변화가 잦은 환경에서는 과거에 관한 데이터 수집을 강조하는 전통적인 모니터링 및 통제 관점에서 벗어나, 현재와 가까운 미래에 관한 데이터를 강조하는 풀(pull) 방식의 모니터링 및 통제를 채택하십시오.

마지막으로, 관리와 리더십에 관한 실용적인 팁으로 마무리하겠습니다. 이는 Alexander Laufer의 연구를 바탕으로 정리한 것으로, 그의 저서 Mastering the Leadership Role in Project Management(프로젝트 관리에서 리더십 역할 마스터하기) (2012)는 이 단원들에 풍부한 영감을 주었습니다.

항상 맥락을 염두에 두십시오: 원칙과 실천 방법은 프로젝트 상황의 맥락에 맞게 수정해야 합니다.
모든 것을 통제하려 하지 말고 필요할 때 적응하십시오: 프로젝트에는 의문과 문제가 끊이지 않습니다. 성공적인 관리자는 이러한 문제를 단순히 통제하려고만 애쓰지 않고, 필요에 따라 적응하여 대처하는 유연성을 갖추고 있습니다.
관리하고 이끌 준비를 하십시오: 어떤 면에서 기술 프로젝트에는 자동차를 운전할 때와 같은 관리와 리더십의 조합이 필요합니다. 계기판의 각종 장치에서 일어나는 모든 상황을 계속 파악하는 동시에(관리), 앞 유리 너머를 내다보며 목적지에 확실히 도달해야 합니다(리더십).
일이 진행되기 시작하면 살아 있는 질서에서 기하학적 질서로의 전환에 대비하십시오: 많은 프로젝트가 살아 있는 질서(그리고 높은 수준의 불확실성)에서 시작하여 기하학적 질서로 전환됩니다.
AND의 아름다움을 잊지 마십시오: 프로젝트 관리에는 리더십 AND 관리, 안정성 AND 유연성, 프로세스 AND 실천, 생각 AND 행동처럼 프로젝트에 관한 두 가지 서로 다른 활동이나 사고방식을 결합하는 일이 자주 포함됩니다.
언제나 협업할 방법을 찾으십시오: 프로젝트 관리자의 주된 역할은 프로젝트 이해관계자 사이에 협업, 상호 의존, 신뢰를 구축하는 것입니다.
스스로를 문제 해결자로 여기십시오: 성공적인 프로젝트 관리자는 문제를 파악하고 해결하는 전문성을 기릅니다.
여러분이 하거나 배우는 모든 것이 지식과 경험의 자산을 늘려 준다는 점을 기억하십시오: 실무 경험과 전반적인 지식을 넓힐 새로운 방법을 찾으십시오. 업무 배정은 그 분명한 방법 중 하나이지만, 멘토링 관계나 동료들이 들려주는 지난 프로젝트 이야기 같은 다른 선택지도 잊지 마십시오.

~요약

이 책의 독자를 위한 새로운 프로젝트 관리 실천 방법으로는 기하학적 질서 접근 방식이 가장 적합한 때와 살아 있는 질서의 접근 방식이 가장 적합한 때를 구분하는 것, 적응하고 즉흥적으로 대응할 준비를 갖추는 것, 그리고 프로젝트 계획과 일정의 세부 사항을 프로젝트 팀을 효과적으로 이끄는 데 필요한 수준으로 제한하는 것이 있습니다.
제임스 마치(James March)에 따르면, 유능한 리더는 "일상 업무에서 조직의 효율성을 지켜보는" 배관공처럼 일할 줄 알고, 동시에 "예상치 못한 길을 탐색하고, 흥미로운 의미를 발견하며, 열정을 품고 삶에 다가가려" 애쓰는 시인처럼도 일할 줄 압니다(March and Weil 2005).
많은 관리자는 리더십이 대체로 "원하는 결과에 도달하기 위해 내일 무엇을 해야 하는지를 오늘" 아는 문제라고 생각합니다(Holmberg and Tyrstrup 2012, 54). 다시 말해, 그들은 프로젝트를 의도 주도적인 것으로 봅니다. 그러나 스웨덴의 연구자 잉갈릴 홀름베리(Ingalill Holmberg)와 마츠 튀르스트루프(Mats Tyrstrup)에 따르면, 자신을 이처럼 영웅적으로 바라보는 관리자는 스스로를 속이고 있습니다. 관리자가 쓰는 시간의 대부분은 아무도 예상하지 못했고 예상할 수도 없었던 문제에 쓰이기 때문입니다. 다시 말해, 프로젝트는 거의 언제나 사건 주도적이며, 관리자는 매일 변화하는 상황에 대응할 수밖에 없습니다(58).
경력을 주도적으로 관리하기 위한 첫걸음은 전문성 개발 계획(PDP)을 세우는 것입니다. 전문성 개발 계획은 해당 분야에서 여러분의 현재 위치, 단기 및 장기 경력 목표, 그리고 구체적인 기한을 포함해 목표를 달성하기 위한 계획을 기술한 문서입니다.

용어집

사건 주도적(event-driven)—변화하는 사건에 대응하며 전개되는 프로젝트를 설명하는 데 쓰이는 용어입니다.
의도 주도적(intention-driven)—프로젝트 관리자의 한결같은 의도에 따라 전개되는 프로젝트를 설명하는 데 쓰이는 용어입니다.
사물 인터넷(IoT) —"고유 식별자(UID)를 부여받아, 사람 간 또는 사람과 컴퓨터 간의 상호작용 없이도 네트워크를 통해 데이터를 전송할 수 있는, 서로 연관된 컴퓨팅 장치, 기계 및 디지털 기기, 사물, 동물 또는 사람으로 이루어진 시스템"입니다(TechTarget n.d.).
전문성 개발 계획(PDP)—1) 자신의 강점과 약점에 대한 냉정할 만큼 솔직한 평가를 포함하여 해당 분야에서 여러분의 현재 위치, 2) 단기 및 장기 경력 목표, 3) 구체적인 기한을 포함하여 목표를 달성하기 위한 계획을 기술한 문서입니다.

~참고 문헌

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