조직이 배우고 그 배움을 신속하게 행동으로 옮기는 능력이야말로 궁극적인 경쟁 우위입니다. (Slater 1998, 12)

—잭 웰치, 제너럴 일렉트릭 CEO, 1981-2001

14.1 자신과 조직의 발전

"발전(development)"이라는 단어는 비즈니스에서 변환 과정을 가리키는 말로 널리 쓰입니다. "제품 개발(product development)"에서 이 단어는 아이디어를 새로운 제품으로 변환하는 것을 뜻합니다. "부동산 개발(real estate development)"에서는 건물을 짓고 도로를 내는 등의 방법으로 토지를 더 가치 있는 것으로 변환하는 것을 뜻합니다. 개인과 조직의 발전 역시 변환 과정입니다. 개인을 더 유능한 프로젝트 관리자로 만드는 변화이자, 조직을 더 성공적인 회사로 만드는 변화입니다.

지금까지 이 단원들을 통해 역동적이고 끊임없이 변화하는 살아 있는 질서가 프로젝트 관리자의 업무에 영향을 미치는 다양한 방식을 살펴보았습니다. 이제 민첩하고 수완 있는 이러한 사고가들이 자신의 개인적 발전은 물론 조직의 발전을 이루는 데 필요한 변화를 어떻게 받아들이는지 생각해 보겠습니다. 또한 프로젝트 관리 성숙도라는 개념과 이를 측정하는 데 쓰이는 성숙도 모델도 집중적으로 다루겠습니다. 그런 다음 학습을 통해 더 나은 프로젝트 관리자가 될 수 있는 다양한 방법과, 효과적인 학습을 가로막는 문화적·조직적 장벽을 살펴보겠습니다.

 

14.2 학습의 기초

모든 조직적·개인적 변화는 학습에서 시작됩니다. 그렇다면 애초에 학습이란 무엇입니까? 학습은 단순히 정보를 습득하는 것이 아닙니다. 대니얼 H. 김(Daniel H. Kim)에 따르면, 학습은 노하우(know-how)와 노와이(know-why)를 함께 축적하는 과정입니다:

잠시 이 점을 생각해 보십시오. 학습이란 "효과적인 행동을 취할 수 있는 역량을 키우는 것"입니다. 이것이 모든 학습에 해당하지는 않을 수도 있습니다. 로마사나 금속 공예를 배우고 싶은 이유가 그것이 행동을 준비시켜 주기 때문이 아니라, 단지 즐거움을 주고 삶 전반에 대한 이해를 깊게 해 주기 때문일 수도 있습니다. 그러나 전문성 개발 계획을 세울 때에는 학습에 쓸 수 있는 시간이 한정된 자원이라는 점을 기억하는 것이 현명합니다. 따라서 업무에서 효과적으로 행동할 수 있는 역량을 높여 주고, 더 큰 책임이 따르는 향후 업무를 맡을 수 있도록 준비시켜 주는 학습이 가장 좋은 투자입니다.

개인 개발에 관해 많은 글을 써 온 모건 W. 매콜 주니어(Morgan W. McCall, Jr.)에 따르면, 그러한 학습은 대개 직접 겪은 경험에서 비롯됩니다. 그는 리더는 타고나는 것이 아니라 실제 업무에서 일어나는 시행착오 학습을 통해 만들어진다고 주장합니다: "역경, 도전, 좌절, 분투가 변화로 이어진다"(1998, xiv). 그러나 경험이 최고의 스승임을 보여 주는 수많은 연구에도 불구하고, 조직은 실패로부터 배우는 직원들의 능력을 종종 방해합니다:

프로젝트 관리자로서 조직의 비즈니스 전략이 경험적 학습을 지지하고 중시하는지는 아마 통제할 수 없겠지만, 경험으로부터 배울 수 있도록 허용하는, 비판단적인 프로젝트 팀을 만들어 가기 위해 노력할 수는 있습니다.

14.3 프로젝트 관리 성숙도

살아 있는 질서는 끊임없이 변화하기 때문에, 늘 해 오던 일만 계속하는 조직은 조만간 현대 시장에서 경쟁할 수 없게 됩니다. 성공하는 조직은 흔히 어떤 형태로든 지속적 개선을 받아들입니다. 지속적 개선은 린(Lean) 프로젝트 관리의 핵심 실천법으로, 조직이 "더 적은 낭비로 더 많은 가치를 창출하기 위해 전체 가치 흐름이나 개별 프로세스를" 개선하는 데 집중하는 것입니다(Lean Enterprise Institute 2014). 더 간단히 말하면, 이들은 "모든 직원이 회사를 개선하는 일에 적극적으로 참여하는 지속적 개선의 문화"를 만들고자 노력합니다(Vorne).

조직에서 지속적 개선이 구체적으로 어떤 형태를 띠는지는 산업, 현재 시장 상황 등에 따라 달라집니다. 그러나 프로젝트 중심 조직에서는 프로젝트 관리 성숙도와 그에 수반되는 조직 학습에 집중하는 것이 모든 지속적 개선 노력의 필수 요소입니다. 실제로 데이비드 A. 가빈(David A. Garvin)이 설명하듯이, 학습 없이는 지속적 개선이 불가능합니다.

프로젝트 관리 성숙도라는 용어는 "전사적 프로젝트 관리 접근 방식, 방법론, 전략, 의사 결정 프로세스의 점진적 발전"을 의미합니다. "적절한 성숙도 수준은 각 조직의 구체적인 목표, 전략, 자원 역량, 범위, 요구에 따라 달라집니다"(PMSolutions 2012). 조직의 전반적인 프로젝트 관리 성숙도를 평가하기 전에, 여러분이 일하고 있는 맥락을 이해하는 데 도움이 되는 객관적인 비교 기준을 갖추는 것이 좋습니다. 다시 말해, 역량 성숙도 모델이라고도 하는 프로젝트 성숙도 모델이 필요합니다. 성숙도 모델은 특정 영역에서 조직의 성숙 상태를 평가하는 데 사용할 수 있는 일련의 발전 단계입니다. 좀 더 구체적으로, 베커(Becker), 크낙슈테트(Knackstedt), 포펠부스(Poppelbuss)에 따르면 성숙도 모델은

무엇보다도 성숙도 모델은 다음과 같은 것을 제공합니다.

최초로 널리 사용된 성숙도 모델인 역량 성숙도 모델(Capability Maturity Model, CMM)은 1980년대 후반 소프트웨어 산업에서 카네기 멜론 대학교의 소프트웨어 공학 연구소(Software Engineering Institute, SEI)가 미국 국방부와 협력하여 개발했습니다. 메리 라우스(Mary Rouse)는 CMM 성숙도의 다섯 단계를 다음과 같이 설명합니다.

CMM이 개발된 이후 IT 산업에서만 100개가 넘는 성숙도 모델이 개발되었습니다(Becker, Knackstedt and Poppelbuss 2009). 한편 다른 산업들도 각자의 모델을 개발해 왔으며, 각 모델은 특정 유형의 조직에 필수적인 성숙도 단계를 명확히 제시하도록 설계되었습니다. 독자적인 성숙도 모델과 조직이 성숙도 스펙트럼에서 어디에 위치하는지 판단하는 평가 도구를 개발하고 적용하는 일은 수많은 비즈니스 컨설팅 회사의 전문 분야입니다. 전 세계적으로 가장 널리 인정받는 성숙도 모델은 PMI(Project Management Institute)가 개발한 조직 프로젝트 관리 성숙도 모델(Organizational Project Management Maturity Model, OPM3)입니다. OPM3는 조직이 프로젝트 수준에서부터 포트폴리오와 프로그램 수준에 이르기까지 조직 전략을 뒷받침할 수 있도록 설계되었습니다. 자세한 내용은 다음에서 읽을 수 있습니다: https://www.pmi.org/learning/library/grow-up-already-opm3-primer-8108.

모든 성숙도 모델의 궁극적인 목표는 변화가 분명한 이점을 가져올 곳에서 조직이 변화하도록 돕는 것입니다. Joseph A. Sopko에 따르면 "여러 출처의 연구가 조직 성숙도가 높을수록 성과도 높다는 사실을 계속해서 보여 주고 있습니다"(2015). 성숙도 모델이 더 널리 사용됨에 따라, 프로젝트 기반 조직은

14.4 지식 관리와 조직 학습

많은 프로젝트는 물리적 산출물, 건물, 인프라와 같은 유형의 결과를 인도합니다. 또 어떤 프로젝트는 소프트웨어, 보고서 또는 그 밖의 유형의 산출물을 만들어 냅니다. 그러나 모든 프로젝트는 지식을 창출합니다. 실제로 이러한 지식은 결국 그 어떤 단기적인 재무적 이익보다 조직에 더 큰 가치를 지닐 수 있습니다. 그러나 지적 자본은 장기적이고 무형적이기 때문에, 창출되는 시점에는 그 가치가 과소평가되는 경우가 많습니다.

프로젝트 관리 성숙도에 온전히 전념하는 조직은 이러한 실수를 저지르지 않습니다. 오히려 그러한 조직은 체계적인 지식 관리 문화를 육성하는데, William R. King은 지식 관리를 다음과 같이 정의합니다.

지식 관리가 제대로 이루어지면 조직 학습, 즉 조직 내에서 지식을 보존하고, 저장하고, 공유하는 프로세스로 이어집니다. 조직 지식은 조직 구성원 전체가 가진 지식의 합 이상의 것으로, "집단적 행동으로 이어지는 새로운 지식의 체계적 통합과 집단적 해석을 필요로 하며, 실험으로서의 위험 감수를 수반합니다"(Business Dictionary n.d.).

여기에서 정의하는 조직 학습은 긍정적인 것으로, 성공한 기업에게 쇄신의 원천이 됩니다. 그러나 모든 학습이 좋은 결과로 이어지는 것은 아닙니다. 의식적인 평가 없이 무계획적으로 이루어지는 학습은 나쁜 습관과 모범 사례에 대한 설익은 생각으로 이어질 수 있습니다. 대니얼 H. 김(Daniel H. Kim)이 설명하듯이, 학습은 모든 조직의 필수 기능이지만 모든 학습이 생산적인 것은 아닙니다.

13강에서는 조직 학습에 기여하는 몇 가지 중요한 방법, 즉 프로젝트 종료 시 얻은 교훈을 정리하는 것과 실무 공동체에 참여하는 것을 논의했습니다. 이러한 실천과 그 밖의 실천은 기업이 학습 조직으로 탈바꿈하는 데 도움이 될 수 있습니다. 데이비드 A. 가빈(David A. Garvin)은 학습 조직을 "지식을 창출하고 습득하고 이전하는 데 능숙하며, 새로운 지식과 통찰을 반영하여 자신의 행동을 수정하는 데 능숙한 조직"으로 정의합니다(1993). 지식은 방정식의 절반에 불과하다는 점에 유의하십시오. 진정한 학습 조직은 행동을 수정함으로써 지식에 대응합니다.

학습 조직이라는 개념은 1990년대 초 피터 센게(Peter Senge)가 저서 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. 을 통해 처음 대중화했습니다. 그 이후 많은 연구자가 조직에서 학습이 하는 역할을 연구해 왔습니다. 20년이 넘는 연구와 실험 끝에 형성된 일반적인 합의는, 학습이 효과적이려면 구체적인 목표를 겨냥해야 한다는 것입니다. 무엇보다 중요한 것은, 슐로모 벤허(Shlomo Ben-Hur), 버나드 자보르스키(Bernard Jaworski), 데이비드 그레이(David Gray)에 따르면 학습이 조직의 전략을 뒷받침해야 한다는 점입니다.

지금이 바로 학습을 "효과적인 행동을 취할 수 있는 역량을 키우는 것"으로 정의한 대니얼 H. 김의 정의를 다시 되돌아보기에 좋은 시점입니다. 개인이 학습을 효과적인 행동으로 옮기는 것과 수백, 수천 명의 개인으로 이루어진 조직이 같은 일을 해내는 것은 전혀 별개의 문제입니다. 학습 이니셔티브에 수백만 달러를 투자하고도 조직은 학습 조직이 되기 위해 고군분투합니다. 프란체스카 지노(Francesca Gino)와 브래들리 스타츠(Bradley Staats)는 "Why Organizations Don't Learn"이라는 글에서 학습을 가로막는 몇 가지 장벽을 논의하는데, 여기에는 1) 성공에 지나치게 집중하여 사람들이 실패로부터 배우지 못하게 되는 것, 2) 그리고 최전선에서 문제를 다루고 그에 대해 배우는 사람들보다 전문가로 여겨지는 사람들에게 의존하는 경향이 포함됩니다(2015).

조직 학습을 가로막는 또 다른 장벽은 조직 학습을 단순히 정보(노하우)의 습득으로만 보고, 개인, 팀, 프로젝트, 기업 차원의 실제 경험에서 얻어지는 큰 그림의 이해(노와이)에는 그만큼 비중을 두지 않는 경향입니다. 그 결과, 조직 전체와 그 안의 개인들은 어떤 일을 배우는 가장 좋은 방법이 실제로 그 일을 해 보는 것인 경우가 많다는 사실을 깨닫지 못합니다. 개인이 성장하고 배우며 마침내 목표를 달성하는 곳은 바로 프로젝트 차원입니다.

14.5 지속 가능성: 두꺼운가, 얇은가?

프로젝트 관리 기술과 지식을 넓힐 방법을 모색할 때, 지속 가능성에 대한 학습을 목록의 맨 위에 두십시오. 무엇보다 먼저, 여러분과 여러분의 조직이 지속 가능성 문제에 대해 어떤 입장에 서 있는지 파악해야 합니다. 요즘 조직들은 천연자원 보존에 대한 자신들의 의지를 거창하게 내세우기를 좋아하지만, 실제로 그 노력은 진지한 홍보 캠페인 이상이 되지 못하는 경우가 많습니다. 사실 이들은 자연계를 오로지 인간이 사용할 자원의 공급원으로만 보는 지배적 패러다임을 뒤집는 데에는 실질적인 관심이 없습니다.

지속 가능성에 대한 자신의 생각을 정리하려면, 엔지니어로서 창출하고자 하는 가치가 어떤 종류인지에 대한 자신만의 정의를 이해해야 합니다. 우마이르 하크(Umair Haque)는 저서 The New Capitalist Manifesto에서 얇은 가치와 두꺼운 가치라는 개념을 소개했습니다. 얇은 가치는 소비주의적이며(호화 대저택과 허머를 떠올려 보십시오), 흔히 "사람, 공동체, 사회에 해를 끼치거나 이들을 희생시켜" 만들어지고, 환경을 고려하지 않고 창출되기 때문에 지속 가능하지 않으며, 하크에 따르면 "사람, 공동체, 사회가 가장 중요하게 여기는 방식으로 이들을 지속적으로 더 나아지게 하지 못하는 경우가 많기" 때문에 궁극적으로 무의미합니다(2011, 19-20). 이와 대조적으로, 두꺼운 가치는 얇은 가치가 아닌 모든 것입니다. 두꺼운 가치는 장기적으로 지속 가능하고 의미가 있으며, 기업이 이윤을 창출할 수 있게 하면서도 공동체를 지원하고 환경을 보존하는 데 기여합니다. 하크는 월마트, 나이키, 스타벅스 같은 기업을 두꺼운 가치를 추구하는 기업의 예로 꼽습니다.

하지만 여러분과 여러분의 조직이 지속 가능성에 대해 매우 진정한 의지를 공유하고 있다고 가정해 봅시다. 그렇더라도 재정적 현실 앞에서 그 의지가 어디까지인지 그 한계를 파악해야 합니다. 로버트 O. 보스(Robert O. Vos)는 지속 가능성에 대한 개인적 또는 조직적 접근 방식을 평가하는 방법으로 하크의 아이디어를 재해석하여 얇은 지속 가능성과 두꺼운 지속 가능성을 정의했습니다. 얇은 지속 가능성은 금융 자본과 자연 자본(즉, 천연자원)을 똑같이 중요하게 봅니다. 얇은 지속 가능성은 "두 자본의 구성 비율은 바뀌더라도, 자연 자본과 금융 자본의 전체 가치가 미래 세대를 위해 줄어들지 않도록 보장하는 것"을 추구합니다. 또한 "경제 성장은 매우 바람직하며 무한한 잠재력을 지니고 있고, 성장은 인간의 창의성을 통해 더 적은 것으로 더 많은 것을 만들어 내고…파괴된 자연 자본의 대체물을 만들어 내는 기술의 역량 덕분에 일어난다"고 가정합니다(2007). 다시 말해, 얇은 지속 가능성은 인간이 환경에 가하는 피해를 기술의 힘으로 메울 수 있다는 믿음에 기대고 있습니다.

두꺼운 지속 가능성은 더 강경한 입장을 취하여, 자연 자본이 조금이라도 줄어드는 것을 용납할 수 없는 것으로 봅니다. 두꺼운 지속 가능성은 "경제 성장을 측정하는 방식을 재정의하려 하며, 성장률의 감소나 심지어 경제 규모의 축소까지도 기대할 수 있습니다. 이러한 정의를 완화하기 위해, 더 두꺼운 지속 가능성은 흔히 성장과 발전을 구분합니다. 여기서 초점은 경제적 산출의 화폐 가치가 아니라, 삶의 질이나 제품의 질을 측정하는 새로운 방법에 있습니다"(Vos 2007).

그렇다면 여러분은 얇음과 두꺼움의 스펙트럼에서 어디에 서 있습니까? 그리고 여러분의 조직은 어떻습니까? 개인의 프로젝트 관리 성숙도를 높여 가는 과정에서, 여러분은 이러한 질문에 대해 오랫동안 깊이 생각해야 할 것입니다. 더 알아보려면 빌 월리스(Bill Wallace)의 Becoming Part of the Solution: The Engineers Guide to Sustainable Development를 읽는 것부터 시작할 수 있습니다. 월리스는 엔지니어들에게 일하는 방식을 근본적으로 바꾸라고 권합니다.

14.6 개인의 프로젝트 관리 성숙도

시간을 들여 조직의 프로젝트 관리 성숙도 수준을 이해하면 유익한 부수 효과를 얻을 수 있습니다. 즉, 자신을 고립된 존재로 보는 대신 더 넓은 맥락 속에서 자신의 개인적 성장을 바라볼 수 있게 됩니다. 큰 그림 속에서 자신이 어디에 위치하는지 이해하기 전까지는 더 큰 직업적 목표를 제대로 추구하기 시작할 수 없습니다. 프로젝트 관리 성숙도가 가장 낮은 수준에 불과한 회사에서 일하게 된다면, 여러분이 직접 더 효과적인 프로젝트 관리 프로세스로 나아가는 길을 이끌어야 할 가능성이 크며, 그 과정에서 스스로 학습하게 될 것입니다. 프로젝트 관리 인프라가 잘 확립된 회사에서 일한다면, 동료와 상위 경영진에게서 배울 기회가 더 많을 것입니다.

어떤 상황에 있든, 자신의 개인적 성장에 전념해야 합니다. 자신감 있고 유능한 프로젝트 관리자이자 조직의 리더로 성장하는 데 도움이 되는 몇 가지 조언을 소개합니다.

• 이 책 전반에 걸쳐 배운 다음 실천 방법들에 전념하십시오.
• • 살아 있는 질서의 전술을 받아들이고, 적절할 때마다 활용하기
  • 신뢰할 수 있는 약속하기
  • 적절할 때마다 린 원칙 실행하기
  • 가치에 대한 명확하고 지속적인 초점 유지하기
  • 의미 있고, 최신이며, 정확한 정보 제공하기
  • 어려운 논의에 건설적으로 참여하고, 나쁜 소식도 기꺼이 공유하기
  • 프로젝트 팀에 학습과 적응의 문화 조성하기
  • 적절할 때마다 푸시 계획 대신 풀 계획을 사용하십시오
  • 공식적·비공식적 학습 기회를 활용하십시오
• 모건 W. 매콜(Morgan W. McCall)의 High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders 부록을 읽으십시오. 매콜은 이 책의 부록 "자신의 성장을 주도하라(Taking Charge of your Development)"에 유용한 제안, 체크리스트, 설문지를 다수 담았습니다. 또한 그는 다음과 같이 실용적이면서도 영감을 주는 조언을 제시합니다.

• 프로젝트마다 "교훈" 요약을 작성하십시오: 이 수업이 끝날 때 작성하도록 과제로 주어지는 수강 후 자기 평가와 핵심 시사점 문서는, 경력 내내 계속 작성해야 할 성찰적인 "교훈" 요약을 써 볼 기회입니다. 조직에서 요구하지 않더라도 프로젝트나 단계가 끝날 때마다 시간을 내어 이러한 평가를 정리하십시오. 다듬어진 글을 쓰려고 시간을 낭비하지 말고, 무엇이 효과가 있었고 무엇이 그렇지 않았는지 메모만 하십시오. 13강에서 제안한 것처럼, 생각을 글로 옮기는 것보다 쉽다면 대신 짧은 동영상이나 음성 녹음을 만들어도 됩니다.
• 이야기를 나누십시오: 과거의 업무 경험에 관한 이야기를 동료와 나누는 것은 전문성 개발의 중요한 부분입니다. 때로는 점심을 먹으며, 혹은 회의에 가는 길에 엘리베이터 안에서 나눈 잘 전달된 이야기 하나가 일주일간의 강의실 교육보다 회사가 어떻게 돌아가는지 더 많이 가르쳐 줄 수 있습니다. 시간을 내어 동료들이 들려주는 이야기에 귀를 기울이십시오. 한 달 동안 가벼운 대화에서 얻은 통찰을 목록으로 정리해 보는 것을 고려하십시오. 다른 일을 하고 있다고 생각했을 때 얼마나 많은 것을 배웠는지 알면 놀랄 것입니다. Harvard Business Review에 실린 피터 구버(Peter Gruber)의 기념비적인 글 "The Four Truths of the Storyteller"는 동기를 부여하고 영감을 주는 이야기의 힘을 다룹니다: https://hbr.org/2007/12/the-four-truths-of-the-storyteller.
• 신뢰할 수 있는 멘토와 관계를 쌓으십시오: 솔직한 피드백을 얻을 수 있는 외부의 기준점이 있다는 것은 매우 귀중할 수 있습니다. 경험이 충분히 쌓였다고 생각되면 다른 사람들의 멘토가 되겠다고 나서서 배운 것을 나누고, 그들의 경험에서 배울 수 있는 것에도 주의를 기울이십시오.

  멘토링의 세 가지 유형

  Terry Little은 프로젝트 리더 되기(Becoming a Project Leader)에서 세 가지 유형의 멘토링을 설명합니다. 첫째는 조직 내의 공식 멘토링 프로그램으로, 이는 거의 효과가 없습니다. Terry의 설명에 따르면 "이른바 리더라는 사람들 중 상당수는 멘토링이 자신이 하는 그 어떤 일만큼 중요하며, 자신이 하는 일 대부분보다 더 중요하다는 사실을 깨닫지 못합니다." 그러나 공식 멘토링의 더 큰 문제는 멘티들이 "발전하고 성장하려는 열망보다는 외적 보상에 의해 동기 부여된다"는 점입니다. 다음은 비공식 멘토링으로, 회사 내 더 높은 직급의 사람이 중간 관리자를 선택하는 방식입니다. Terry의 접근 방식은 다음과 같습니다. "저는 제가 멘토링하는 사람 한 명 한 명과 정기적으로, 명목상으로는 분기에 한 번씩 만납니다. 또한 제가 멘토링하는 모든 사람을 6개월에 한 번씩 그룹으로 만납니다. 그 사이에는 글이나 추천 읽을거리와 함께, 떠오르는 조언의 말을 보냅니다. 저에게나 그들에게나 이러한 일들이 예측 가능하고 개인적이라는 것, 즉 그들이 믿고 기댈 수 있고 다양한 개인으로서의 그들에게 의미가 있는 것이라는 점이 매우 중요합니다."

  마지막 유형의 멘토링은 비공식-비공식 멘토링입니다. Terry는 이렇게 설명합니다. "경력의 사다리를 올라갈수록 우리의 행동은 점점 더 많은 사람들의 눈에 띄게 됩니다. 우리는 의식하지 못하지만, 다른 사람들은 관료 조직의 피라미드에서 자신보다 위에 있는 사람들에게서 단서를 얻습니다. 그들은 우리의 행동을 관찰하고 그에 대해 판단을 내립니다. 본받을 가치가 있는 것입니까? 그렇다면 그 행동을 나만의 고유한 성격에 어떻게 맞출 수 있겠습니까? 피해야 할 것입니까? 그렇다면 무의식적으로 그렇게 하지 않도록 어떻게 스스로를 예민하게 만들 수 있겠습니까? 우리가 개인으로서 어떤 사람이 되는지는 상당 부분 다른 사람이 우리에게 해 준 말이나 우리가 읽은 것 등이 아니라, 다른 사람을 관찰하며 배운 것에서 비롯됩니다. 다른 사람들이 우리를 본받으려 할 때, 멘토링은 가장 훌륭한 형태가 됩니다. 그리고 기본적인 리더십 원칙이 실제 삶에서 효과적으로 작동하는 모습을 보게 되면, 그것은 깊은 영향을 미칠 수 있습니다"(Little 2004).

• 역량을 넓혀 주는 직업적·개인적 경험을 찾으십시오: 익숙한 경험에서는 많은 것을 배우기를 기대할 수 없으므로, 평소의 안전지대에서 몇 걸음 벗어나게 해 주는 일을 찾으십시오. 예를 들어, 평소 교류하지 않는 고객이나 동료와 직접 얼굴을 맞대고 교류하다 보면 조직이 어떻게 돌아가는지(그리고 어떻게 돌아가지 않는지)에 대해 많은 것을 배우게 됩니다.
• 리더 역할을 피하지 마십시오: 프로젝트를 이끄는 일은 신임 관리자가 성장하는 경로의 첫걸음인 경우가 많습니다. 프로젝트는 규모가 크든 작든 모든 팀원에 대한 직접적인 권한이 없더라도 리더십 역량을 키울 수 있는 특별한 기회를 제공합니다.
• 도전을 받아들이십시오: 삶이 복잡해질 것 같다는 이유만으로 어려운 도전을 피하지 마십시오. 새로운 업무 배정을 성장과 발전의 기회로 생각하십시오. 이는 영업, 마케팅 등 엔지니어링 이외 분야의 새로운 업무 배정이라면 더욱 그렇습니다.
• 그릿을 기르십시오: 베스트셀러 작가 앤절라 더크워스(Angela Duckworth)는 성공의 비결이 그릿(grit), 즉 아주 장기적인 목표를 추구하는 열정과 끈기라고 주장합니다. 그릿이 있는 사람은 남다른 지구력을 보이고, 매우 열심히 일하며, 실패한 뒤에도 기꺼이 다시 일어나 재도전합니다. 더크워스는 이 주제에 관한 자신의 연구를 다음 6분짜리 TED 강연에서 설명합니다: https://www.ted.com/talks/angela_lee_duckworth_grit_the_power_of_passion_and_perseverance#t-173940.
• 윤리적 선택을 할 준비를 하십시오: 8강에서 옳고 그름에 대한 우리의 인식에 영향을 미치는 여러 요인에 대해 읽었습니다. 도덕적 회색지대 때문에 올바른 행동 방향을 결정하기 어려운 경우가 많으므로, 윤리적 행동을 위한 토대를 미리 마련해 두어야 합니다. 여러분의 개인적 가치관은 조직의 목표와 일치합니까? 그 가치관은 여러분이 맡은 개별 프로젝트와도 일치합니까? 비슷한 상황을 경험해 본 동료들과 이러한 질문에 대해 시간을 들여 논의해 보십시오. 또한 미국 전문 엔지니어 협회(National Society of Professional Engineers)에서 발행한 엔지니어 윤리 강령(Code of Ethics for Engineers)을 반드시 숙지하십시오. 이 강령은 다음에서 볼 수 있습니다: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf. 절대로 하지 않을 일의 목록을 만들어 보는 것도 고려해 보십시오. 그러면 나중에 어떤 선택이 윤리적인지 고민될 때 그 목록을 다시 참고할 수 있습니다. 이 방법은 도덕적으로 떳떳한 위치를 지키는 데 놀라울 만큼 효과적일 수 있습니다.

 

14.7 조직 개발을 위한 실용적인 팁

회사가 더 효과적인 조직으로 성숙하도록 돕는 데 도움이 될 몇 가지 아이디어를 소개합니다.

• 좋은 행동의 본보기가 되십시오: 조직 전체에 채택되기를 바라는 관행을 몸소 보여 줌으로써 앞장서십시오. 매일 함께 일하는 사람들, 소속된 팀 등 여러분이 직접 영향력을 미칠 수 있는 범위에서부터 시작하십시오. 좋은 아이디어는 전염될 수 있으며, 특히 사람들이 그것이 실천되는 모습을 보고 그 이점을 경험할 때 더욱 그렇습니다.
• 공유된 비전을 수립하십시오: 조직 내에서 뜻이 맞고 의욕 있는 동료들과 협력하여 조직 내 프로젝트 관리의 성장을 이끌 계획을 수립하십시오. 그 자체가 목적이 되는 프로세스가 아니라 가치를 제공할 변화에 계속 집중하십시오.
• 살아 있는 질서에 대해 배운 내용을 적용하십시오: 이 과정에서 배운 내용을 생각해 보고, 살아 있는 질서 속에서 프로젝트를 관리하는 것에 대한 새로운 이해를 조직에 도움이 되도록 활용할 수 있는 방법의 목록을 작성하십시오. 이를 주기적으로 검토할 수 있도록 여러분의 "핵심 교훈"에 추가하십시오.
• 여러분의 조직을 다른 조직과 비교하십시오: 사람들은 흔히 자기 직장에 대해 불평하며 아무도 제대로 하는 일이 없다는 듯이 말합니다. 그러나 그런 경우는 드뭅니다. 여러분의 조직과 비슷한 조직들을 벤치마킹하십시오. 여러분의 조직은 어떻게 비교됩니까? 실제로는 여러분의 조직이 경쟁 조직보다 많은 일을 더 잘하고 있다는 사실을 발견할 수도 있습니다. 그렇다면 조직의 강점에 대한 통찰을 그 분야를 더욱 개선하는 원동력으로 삼으십시오. 업계 밖의 다른 이들에게서 배우는 것도 조직으로서 성장하는 또 다른 방법입니다. 프로젝트 관리는 다양한 최종 시장, 제품, 프로세스 전반에 걸쳐 사용되는 핵심 기술입니다.
• 조직 유형별 요구 사항에 유의하십시오: 모든 조직은 저마다 다른 발전 단계에 있습니다. 갓 출범한 스타트업은 핵심 산업의 기성 기업과는 다른 요구 사항을 가집니다. 신생 조직에서 일하게 되면 기본적인 프로젝트 관리 프로세스와 도구가 아예 없거나 미성숙하다는 것을 알게 될 수도 있습니다. 실제로 기업가들은 고정된 절차와 프로세스가 설 자리가 없는 극도로 유연한 조직을 만드는 것을 자랑으로 여기기도 합니다. 그러나 Wanda Curlee가 주장하듯이, “프로세스와 절차는 기업가 정신 및 유연성과 정반대되는 것이 아닙니다. 오히려 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 관리는 스타트업이 성장을 관리하는 데 도움이 될 수 있습니다”(2015). 스타트업과 프로젝트 관리를 주제로 한 그녀의 글 전문은 다음에서 읽을 수 있습니다: https://www.projectmanagement.com/blog-post/12961/Startups-and-Project-Management–They-Aren-t-Opposites.
• 너무 이른 시기에 하나의 프로젝트 성숙도 모델에만 집중하지 마십시오: 프로젝트 성숙도 발전을 위한 여러 모델을 검토하십시오. 각 모델이 제시하는 프로젝트 성숙도의 비전을 비교하고, 성공적인 프로젝트 결과를 일관되게 달성하는 조직의 역량을 향상시킬 성장 영역을 파악하십시오.
• 실험하십시오: 작은 실험을 통해 배우면 심각한 부정적 결과 없이 시행착오를 겪을 수 있습니다. 프로젝트 아이디어를 시범 적용해 보는 것도 실험의 한 방법입니다.

~요약

• 개인 발전과 조직 발전은 변혁의 과정입니다. 즉, 개인을 더 효과적인 프로젝트 관리자로 만드는 변화이자, 조직을 더 성공적인 회사로 만드는 변화입니다.
• 모든 조직의 변화와 개인의 변화는 학습에서 시작됩니다. Daniel H. Kim에 따르면 학습은 노하우(know-how)와 노와이(know-why)를 함께 축적하는 과정입니다.
• 프로젝트 관리 성숙도라는 용어는 “전사적 프로젝트 관리 접근 방식, 방법론, 전략, 의사 결정 프로세스의 점진적 발전을 의미합니다. 적절한 성숙도 수준은 각 조직의 구체적인 목표, 전략, 자원 역량, 범위, 요구 사항에 따라 달라집니다”(PMSolutions 2012). 모든 산업 분야에서 프로젝트 관리 성숙도를 측정하기 위해 매우 많은 모델과 평가 도구가 만들어졌습니다. 프로젝트 관리 성숙도의 필수 요소로는 훌륭한 지식 관리 시스템과 모든 수준에서 학습을 중시하는 문화가 있습니다.
• 약한 지속 가능성(thin sustainability)은 금융 자본과 자연 자본(즉, 천연자원)을 동등하게 중요한 것으로 봅니다. 강한 지속 가능성(thick sustainability)은 더 엄격한 입장을 취하여, 자연 자본이 조금이라도 감소하는 것을 용납할 수 없는 것으로 봅니다(Vos 2007).

용어집

• 능력 성숙도 모델(Capability Maturity Model, CMM)—최초로 널리 사용된 성숙도 모델로, 1980년대 후반 소프트웨어 산업에서 카네기 멜런 대학교 소프트웨어 공학 연구소(Software Engineering Institute, SEI)와 미국 국방부가 개발했습니다.
• 지식 관리—“조직의 지식 관련 자산이 개선되고 효과적으로 활용되도록 조직 내 사람, 프로세스, 시스템을 계획, 조직, 동기 부여, 통제하는 것”입니다(King 2009).
• 학습—“효과적인 행동을 취할 수 있는 역량을 키우는 것”입니다(Kim 1993).
• 학습 조직—David A. Garvin에 따르면 “지식을 창출하고 습득하고 이전하며, 새로운 지식과 통찰을 반영하여 행동을 수정하는 데 능숙한 조직”입니다(1993).
• 마음챙김—판단하지 않고 알아차리는 상태입니다.
• 조직 학습—조직 내에서 지식을 보유하고 저장하고 공유하는 과정입니다. 조직 지식을 달성하는 것은 단순히 조직 구성원 전체가 가진 지식의 합 이상으로, “집단적 행동으로 이어지는 새로운 지식의 체계적 통합과 집단적 해석이 필요하며, 실험으로서의 위험 감수를 수반합니다”(Business Dictionary).
• 조직 프로젝트 관리 성숙도 모델(Organizational Project Management Maturity Model, OPM3)— 가장 널리 인정받는 성숙도 모델로, PMI(Project Management Institute)가 개발했습니다. OPM3는 조직이 프로젝트 수준에서부터 포트폴리오 및 프로그램 수준에 이르기까지 조직 전략을 뒷받침할 수 있도록 설계되었습니다.
• 프로젝트 관리 성숙도—“전사적 프로젝트 관리 접근 방식, 방법론, 전략, 의사 결정 프로세스의 점진적 발전입니다. 적절한 성숙도 수준은 각 조직의 구체적인 목표, 전략, 자원 역량, 범위, 요구에 따라 달라집니다”(PMSolutions 2012).
• 프로젝트 성숙도 모델—특정 영역에서 조직의 성숙도 상태를 평가하는 데 사용할 수 있는 일련의 발전 단계입니다.

~참고 문헌

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