전략이란 경쟁에서 절충을 하는 것입니다.
전략의 본질은 무엇을 하지 않을지 선택하는 데 있습니다.
— Michael E. Porter, “What is Strategy?”(1996)

2.1 올바른 일을 하십시오

효과적인 프로젝트 관리와 실행은 올바른 프로젝트를 선택하는 것에서 시작합니다. 조직이 어떤 프로젝트를 추진할지는 여러분이 통제하지 못할 수도 있지만, 조직이 왜 특정 프로젝트에 투자하기로 선택하는지는 반드시 이해해야 합니다. 그래야 프로젝트를 효과적으로 관리하고, 프로젝트를 어떻게 발전시킬지, 그리고 필요하다면 어떻게 종료할지에 관한 결정에 기여할 수 있습니다. 기술 프로젝트 관리에 대한 여러분의 학습은 주로 일을 올바른 방식으로 하는 데 초점을 맞출 것입니다. 이 단원에서는 맨 처음부터 올바른 일을 하는 데 집중하겠습니다.

늘 그렇듯이, 몇 가지 기본 정의부터 시작하는 것이 도움이 됩니다.

• 프로젝트: "기업이 특정 목표를 달성하기 위해 지속적인 운영과 병행하여 시행하는 한시적 계획. 프로젝트는 명확하게 정의된 작업 묶음으로서, 마감 기한의 제약을 받으며 예산, 인력, 시설 등의 자원을 부여받습니다"(Morgan, Levitt and Malek 2007, 3). 이는 Lesson 1에서 소개한 Cambridge English Dictionary의 정의, 즉 “일정 기간에 걸쳐 완수되며 특정한 목표를 달성하기 위한, 계획된 작업이나 활동”보다 더 넓은 정의라는 점에 유의하십시오. 이번 레슨에서는 마감 기한과 한정된 자원 때문에 불가피해지는 절충에 초점을 맞추기 때문입니다.
• 프로그램: "서로 연결된 프로젝트들의 묶음"(Morgan, Levitt and Malek 2007, 9).
• 포트폴리오: "기업이 추진하기로 선택한 프로젝트와 프로그램에 대한 투자의 집합"(Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).
• 전략: Merriam-Webster에 따르면 “대개 긴 기간에 걸쳐 특정한 목표를 달성하기 위한 신중한 계획이나 방법”입니다.

그림 2-1에서 보듯이, 포트폴리오는 프로그램과 프로젝트로 구성됩니다. 조직의 전략은 조직의 포트폴리오, 프로그램, 프로젝트가 모두 공통의 목표를 향하도록 하기 위한 실행 계획입니다.

2.2 전략의 본질

많은 책과 글이 "전략"이라는 용어가 실제로 무엇을 의미하는지 설명하려고 합니다. 그러나 결국 마크 모건(Mark Morgan), 레이먼드 E. 레빗(Raymond E. Levitt), 윌리엄 말렉(William Malek)이 Executing Your Strategy: How to Break it Down & Get it Done에서 설명하듯이, 조직의 전략은 그 조직이 무엇에 투자하는지, 즉 조직이 무엇을 하는지에 의해 정의됩니다. "전략적 방향과 미래 성과를 가장 잘 보여 주는 지표는 회사가 무엇을 말하고 있는지가 아니라 무엇을 하고 있는지, 즉 전략 수립자들이 실행 단계의 사람들에게 무엇을 이루도록 권한을 부여하고 있는지를 전사적으로 살펴보는 것입니다"(2007, 3).

명확하게 정의된 전략이 없는 조직은 살아 있는 질서의 끝없는 급류를 결코 헤쳐 나갈 수 없습니다. 특히 조직이 고객의 가치 정의를 일상 운영으로 끌어들이기보다 자신의 비전을 고객에게 밀어붙이려는 데서 전략이 비롯된다면 더욱 그렇습니다. 조직의 전략은 그 조직의 사명과 전반적인 문화를 표현한 것입니다. 잘 운영되는 회사에서는 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오에 관한 모든 결정이 조직의 전략을 뒷받침합니다. 그리고 전략은 다시 회사의 포트폴리오와 일상 운영을 규정합니다. 프로젝트와 그 예산은 조직의 전략에서 흘러나옵니다. Morgan 등은 기업의 포트폴리오를 전략에 맞추어 정렬하는 일의 중요성을 강조합니다.

프로젝트 관리자라면 어떻게 진행할지에 대한 지침을 얻기 위해 조직의 전략을 참고할 수 있어야 합니다. 또한 조직의 전략을 가능성 목록에서 선택지를 지워 나가는 수단으로도 사용할 수 있어야 합니다. 큰 영향을 끼친 책 Competitive Strategy(경쟁 전략)의 저자 마이클 E. 포터(Michael E. Porter)는 전략이란 대체로 조직이 하지 않을 일을 정하는 문제라고 설명합니다. 그는 Fast Company 지와의 인터뷰에서 다음과 같이 말합니다.

결국 전략은 절충을 하는 일로 귀결됩니다. 전략이란 "경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 제공물을 만들어 내도록 모든 활동을 정렬하는 것"입니다(Porter 2001). 대부분의 항공사가 고전하는 가운데서도 번창해 온 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 잘 정의된 전략에 레이저처럼 집중하는 회사의 사례로 자주 꼽힙니다. 항공사가 택할 수 있는 수많은 가능성 가운데 여러 선택지를 배제함으로써, 사우스웨스트는 몇 가지 일, 구체적으로는 중간 규모 도시 사이를 오가는 믿을 수 있고 저렴한 항공편을 제공하는 일을 매우 잘 해내는 데 집중할 수 있습니다. Bloomberg View의 한 필자는 이렇게 말합니다.

2.3 운영 효과성은 전략이 아닙니다

Michael Porter는 전략에 관한 저술에서 전략과 운영 효과성, 즉 경쟁자보다 더 빠르고 더 저렴하게 일을 해내는 것을 구별하려고 공을 들입니다. 관리자들은 이 두 가지 매우 다른 것을 혼동하는 경향이 있습니다. 잘 정의된 전략은 조직을 경쟁사와 차별화하는 것, 즉 그 조직만이 고유하게 잘할 수 있는 것에 초점을 맞춥니다. 운영 효과성, 즉 더 빠르게 일하고 비용을 줄이고 또다시 줄이는 것은 누구나 할 수 있는 게임입니다. 그러나 경쟁사들이 언제나 따라잡기 때문에 장기적으로는 지속 가능하지 않습니다.

Porter는 1980년에 Competitive Strategy 를 출간했습니다. 그 이후 비즈니스 세계는 상당히 변화하여 속도가 더 빨라졌고, 살아 있는 질서 속에서 전개되는 프로젝트도 더 많아졌습니다. 어떤 이들은 끊임없이 변화하는 환경에서 하나의 전략을 골라 고수하는 것은 재앙을 부르는 지름길이라고 말합니다. Porter는 그 반대가 옳다고 주장합니다. 비결은 변화의 수용을 조율하는 "높은 수준의 연속성"에 집중하는 것입니다.

2.4 린과 전략

1과에서 배웠듯이, 프로젝트 관리에 대한 린(Lean) 접근 방식은 낭비를 제거하고 고객 가치를 극대화하는 데 중점을 둡니다. 이는 주로 운영 효과성을 간소화하는 수단이지만, 중요한 전략적 이점도 제공합니다. 진정한 린 조직에서는 관리자가 상위 수준의 문제에 집중할 시간과 자율성을 갖습니다. 유연성을 강조하기 때문에 린 조직은 조직의 전략에 부합하는 새로운 기회로 더 쉽게 방향을 전환할 수 있습니다. 마이클 발레(Michael Ballé)는 Planet Lean에 기고한 글에서 다음과 같이 설명합니다.

발레에 따르면 린 전략은 다음과 같은 모습일 수 있습니다.

린을 효과적으로 구현하려면 최고 경영진부터 모든 구성원이 린 방식으로 사고하는 법을 배우는 등 조직 전체의 동의가 필요하기 때문에, 린으로 성공하기는 어렵습니다. 이는 곧 성공한 조직은 고객에게 드문 가치를 제공할 수 있으며, 이를 통해 경쟁사와 차별화된다는 뜻입니다. 다시 말해, 조직을 린 방법론으로 전환하는 것 자체가 하나의 전략이 될 수 있습니다. 진정한 린 조직은 무엇보다도 학습 조직이며, 시장과 고객의 요구에 대해 가능한 모든 것을 배우는 데 중점을 둡니다. 이 덕분에 린 조직은 고객이 원하는 가치를 제공하는 데 훨씬 뛰어납니다.

Ballé, Jones, Chaize, Fiume는 저서 The Lean Strategy, 에서 Lean이 운영 효과성을 위한 수단 이상의 것이라고 주장합니다. 이들은 린을 진정한 전략으로 봅니다.

2.5 전략 실행은 왜 그렇게 어려운가?

전략을 수립하고 이를 고수하는 것에는 분명한 이점이 있음에도 불구하고, 조직과 개별 관리자는 이를 실천하는 데 어려움을 겪습니다.

전략을 실행하는 것은 왜 그렇게 어려울까요? 포터(Porter)에 따르면, 한 가지 문제는 관리자들이 흔히 트레이드오프를 하는 것을 약점의 표시라고 잘못 생각한다는 점입니다.

노벨상을 수상한 경제학자 허버트 사이먼(Herbert Simon)이 입증했듯이, 많은 상황에서 최적의 해법을 결정하는 데 필요한 모든 정보를 수집하는 것은 현실적이지 않으며 심지어 불가능하기도 합니다. 그는 만족화(satisfice)(satisfy와 suffice의 합성어)라는 단어를 사용하여, 사람들이 "최선의 해법을 끝없이 찾기보다 '충분히 괜찮은' 해법을 받아들이는" 보다 현실적인 형태의 의사 결정을 설명합니다(Little 2011). 성공적인 조직은 자신의 전략에 충실하기 위해 최적화 대신 만족화를 선택하는 경우가 많습니다.

조직은 또한 매몰 비용 오류에 매우 빠지기 쉬운데, 이는 "이미 들어간 비용 때문에 손해 보는 사업에 계속 투자하는…" 경향을 말합니다(Warrell 2015). 관리자들은 조직의 전략을 변경하려면 이미 상당한 투자가 이루어진 프로젝트를 중단해야 하는 경우, 설령 그 프로젝트 자체가 실패작으로 널리 여겨지더라도 전략 변경을 꺼리는 경우가 많습니다. 동시에 기업은 프로젝트를 중단하는 것이 수익에 어떤 영향을 미칠지 고려해야 합니다. 그 결과, 프로젝트 관리자들은 회사의 주가 하락에 대한 책임을 뒤집어쓸까 두려워 성공할 가능성이 없다는 것을 알고 있는 프로젝트조차 중단하기를 거부합니다.

예를 들어, 데이비드 페이건코프(David Pagenkopf)의 설명을 통해 IT 분야에서 프로젝트를 중단하는 일이 어떻게 전개될 수 있는지 살펴봅시다:

2.6 포트폴리오 관리를 통한 프로젝트와 전략의 정렬

프로젝트는 조직이 전략을 실행에 옮기는 방식입니다. 결국 전략을 효과적으로 실행한다는 것은 올바른 프로젝트를 추진한다는 것을 의미합니다. 다시 말해, 이는 프로젝트와 이니셔티브를 회사의 전반적인 목표에 맞추어 정렬하는 문제입니다. 그리고 새로운 조직 전략을 실행하기 위해 큰 그림을 보는 장기적인 접근 방식을 취하려면, 단기적으로 어느 정도의 불확실성을 감수하겠다는 살아 있는 질서의 의지가 필요하다는 점을 명심하십시오. 모든 사람이 새로운 계획에 동참하기까지는 시간이 걸릴 수 있으며, 그동안 운영이 예상대로 진행되지 않을 수도 있습니다. 그러나 조직 전략이라는 북극성에서 눈을 떼지 않는다면, 팀이 변화의 거친 물결을 헤쳐 나가도록 도울 수 있습니다.

프로젝트 선정은 포트폴리오 수준과 프로젝트 수준이라는 두 가지 수준에서 진행됩니다. 포트폴리오 수준에서 경영진은 포트폴리오에 속한 모든 프로젝트가 조직의 더 큰 전략을 뒷받침하도록 노력합니다. 다시 말해, 경영진은 프로젝트 포트폴리오를 최적화하는 데 집중합니다. Morgan 등에 따르면 포트폴리오 최적화란 "조직이 수행하기로 약속하는 일을 선택하고 지속적으로 모니터링하는 어렵고 반복적인 과정"입니다(2007, 167).

Morgan 등은 포트폴리오 관리를 전략을 효과적으로 추구하는 일의 핵심이자 본질로 봅니다.

포트폴리오를 효과적으로 관리하기 위해 대규모 조직은 정교한 정량 분석을 수반하는 시나리오 계획 기법을 흔히 사용합니다. 그러한 기법 중 하나는 고전적인 최적화 문제인 배낭 문제에 기반을 둡니다. 각각 무게와 가치를 지닌 다양한 물건을 배낭에 넣을 수 있습니다. 그림 2-2에서 볼 수 있듯이, 과제는 배낭의 무게 한도를 넘지 않으면서 배낭에 넣을 수 있는 물건의 종류와 개수를 선택하는 것입니다. 포트폴리오 관리자도 비슷한 과제에 직면합니다. 즉, 각각 정해진 비용과 가치를 지닌 프로젝트의 수와 유형을 골라, 자원 가용성을 초과하지 않으면서 전체 가치를 최적화해야 합니다.

프로젝트 수준에서 팀은 개별 프로젝트를 선정하고 구체화한 다음, 진행하거나 필요한 경우 중단하는 데 집중합니다. 일부 규정 준수 관련 프로젝트는 무슨 일이 있어도 완료해야 합니다. 그러나 기업은 일반적으로 합리적으로 수행할 수 있는 것보다 훨씬 많은 신규 프로젝트 아이디어를 만들어 냅니다. 따라서 포트폴리오를 최적화하려면 모든 조직은 신규 프로젝트 아이디어를 수집하고 분류하고 선별한 다음, 최종적으로 승인된 프로젝트를 확정하고 우선순위를 정하는 효율적인 프로세스가 필요합니다. 몇 가지 프로젝트 선정 방법은 곧 살펴보겠습니다. 하지만 먼저 프로젝트 선정에 영향을 미치는 몇 가지 요인을 살펴봅시다.

프로젝트 선정에 영향을 미치는 요인

어느 조직에서든 프로젝트 선정은 가용 자원의 영향을 받습니다. 자금이 부족하면 조직은 흔히 기존 프로젝트를 중단하고 신규 프로젝트에 대한 투자를 연기합니다. 예를 들어 2015년에는 전 세계적인 유가 하락으로 석유 회사들이 신규 심해 시추 작업 등 3,800억 달러 규모의 프로젝트를 연기해야 했습니다(Scheck 2016).

조직의 프로젝트 선정 프로세스는 조직의 특성에도 영향을 받습니다. 예를 들어 거대 항공우주 기술 기업에서는 프로젝트의 추진 동력이 거의 항상 시장에서 나오며, 정부 규제가 가득 따라붙습니다. 이러한 프로젝트는 수십 년에 걸친 사업이므로 상당한 재무 분석이 반드시 필요합니다. 소비재 기업에서는 프로젝트 아이디어가 감지된 소비자 수요에 대응하는 방법으로서 회사 내부에서 나오는 경우가 많습니다. 이 경우 걸려 있는 시간과 자원이 더 적으므로 프로젝트 선정 프로세스가 대개 더 빠르게 진행됩니다.

규모는 조직의 프로젝트 선정 프로세스에 큰 영향을 미칩니다. 규모가 크고 탄탄하게 자리 잡은 기업에서는 고착화된 관료주의가 신속한 의사 결정을 가로막을 수 있습니다. 반면에 20명 규모의 스타트업은 빠르고 매우 민첩하게 의사 결정을 내릴 수 있습니다.

부실한 포트폴리오 관리의 영향

효과적인 프로젝트 선정 프로세스가 없는 조직은 일반적으로 포트폴리오와 관련된 네 가지 주요 문제로 어려움을 겪습니다. Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt는 Research Technology Management에 기고한 글에서 이러한 문제를 다음과 같이 설명합니다.

이러한 문제는 그와 관련된 수많은 문제로 이어질 수 있습니다. 흔한 문제 중 하나는 생산 능력(capacity)과 관련된 것으로, 그 정의는 다음과 같습니다.

조직이 가용 자원을 모두 활용하며 최대 역량으로 가동되는 것이 바람직하게 들릴 수도 있지만, 실제로 그러한 상황은 대개 정체를 초래하여 프로젝트가 일정대로 진행되는 것을 불가능하게 만듭니다. 자원을 관리하고 살아 있는 질서에서 발생하는 불가피한 예기치 못한 사건에 대처하기 위해 어느 정도의 역량을 여유로 남겨 두는 것이 필수적이며, 일반적으로 20%에서 30% 정도가 바람직한 것으로 여겨집니다. 너무 많은 프로젝트를 실행하려 하여 결과적으로 너무 많은 역량을 소진하면 다음과 같은 문제가 발생할 수 있습니다.

프로젝트 선정 프로세스

프로젝트 선정 프로세스가 어떤 속도로 진행되든, 성공적인 조직은 일반적으로 스콧 앤서니(Scott Anthony)가 "단계적 학습"이라고 부르는 기간을 마련하며, 이 기간 동안 프로젝트 이해관계자는 잠재적 프로젝트에 대한 지식을 넓힙니다. 앤서니는 Harvard Business Review에 실린 흥미로운 기사에서 이 프로세스를 메이저 리그가 투자하고자 하는 선수에 대해 더 많이 알아보기 위해 마이너 리그를 활용하는 방식에 비유합니다. 마찬가지로 소비재 기업은 제품을 시장에 출시하는 데 필요한 최종적이고 큰 투자를 하기 전에, 단계적 학습을 활용하여 제품을 점점 더 높은 수준의 검증에 노출시킵니다(Anthony 2009).

프로젝트 선정 프로세스는 수많은 아이디어, 기회, 요구를 소수의 승인된 프로젝트로 줄여 나가는 일련의 선별 장치라고 생각할 수 있습니다. 조직은 이용 가능한 모든 아이디어, 기회, 요구 가운데 조직의 전략과 부합하여 검토할 가치가 있는 일부를 선택합니다. 프로젝트가 진행됨에 따라, 프로젝트는 다양한 사업적·기술적 타당성 고려 사항에 기반한 일련의 필터를 거치게 됩니다. 그림 2-3에서 볼 수 있듯이, 모든 선별 단계를 통과한 프로젝트는 다듬어지고 초점이 맞춰진 뒤 실행 단계로 넘어갑니다.

이와 같은 개념은 Stage-Gate™ 모델 또는 단계-관문(phase-gate) 모델에도 적용됩니다. 이 모델에서 프로젝트는 일련의 단계와 그에 대응하는 관문을 통과하면서 선별되고 개발됩니다. 각 단계에서는 프로젝트를 구체화하고, 각 관문에서는 프로젝트가 다음 개발 단계로 나아가는 데 필요한 추가 투자를 할 만한 가치가 있는지 결정해야 합니다. “전형적인 Stage-Gate 신제품 개발 프로세스는 다섯 단계로 이루어지며, 각 단계 앞에는 관문이 있습니다. 단계는 모범 사례에 따른 활동과 산출물을 정의하고, 관문은 진행/중단(Go/Kill) 결정을 위한 명확한 기준에 의존합니다” (Cooper, Edgett and Kleinschmidt 2000).

이 방식은 처음에는 아주 제한된 정보만 얻을 수 있는 프로젝트에 대해 조직이 의사 결정을 내리도록 돕기 위해 고안되었습니다. 처음 투입하는 자원은 프로젝트의 실행 가능성을 파악하는 데 쓰입니다. 그다음에는 세부 계획을 진행할 준비가 되었는지, 그리고 이어서 프로젝트를 실행할지 결정할 수 있습니다. 이 과정은 연이은 자원 투자 하나하나를 검증하는 규율을 만들어 주며, 필요한 경우 프로젝트를 안전하게 중단할 수 있는 지점을 마련해 줍니다.

프로젝트 선정에 대한 또 다른 접근 방식인 세트 기반 동시 공학(set-based concurrent engineering)은 프로젝트를 너무 빨리 걸러내지 않고, 대신 출시 직전의 최종 선정 시점까지 여러 해결안을 함께 개발하는 데 중점을 둡니다. 이 방식은 비용이 많이 들고 자원 소모가 크지만, 이를 지지하는 사람들은 너무 일찍 하나의 해결안으로 좁혔다가 그 해결안이 나중에 최적이 아닌 것으로 드러날 때 발생하는 비용이 여러 프로젝트를 병행 개발하는 데 드는 자원보다 더 크다고 주장합니다. 하나의 해결안으로 빠르게 좁히는 방식은 미국과 다른 서구 국가의 많은 기업에서 흔히 볼 수 있습니다. 반면 일본 제조업체들은 여러 대안을 개발하는 것을 중시합니다(심지어 생산 툴링 단계에 이르기까지 그렇게 합니다). 세트 기반 프로젝트 선정에 대해 더 알아보려면 MIT Sloan Management Review: “도요타의 세트 기반 동시 공학 원칙."에 실린 이 글을 참조하십시오.

국제 프로젝트 관리 협회(International Project Management Association)에 기고한 글에서 Joni Seeber는 몇 가지 일반적인 프로젝트 선정 기준을 논의합니다. 그녀는 Michael Porter와 마찬가지로, 무엇보다도 먼저 조직의 전반적인 전략과 부합하는 프로젝트를 선택해야 한다고 주장합니다. 그녀는 프로젝트가 조직의 전략에 의미 있게 기여하는지 판단하는 데 유용한 테스트를 제안합니다.

Seeber는 또한 조직의 핵심 역량을 활용하는 프로젝트에 집중할 것을 제안합니다.

프로젝트 선정 기준에 대한 더 많은 아이디어는 Seeber가 자신의 글에서 추천한 다음 동영상을 참조하십시오: "프로젝트 선정 기준." 다음 글은 조직이 모든 고객 요청에 대응하려고 새 프로젝트를 무분별하게 시작하여 결국 전체 역량을 초과할 때 발생하는 문제를 요약합니다: "고객에게 '아니요'라고 말하기."

2.7 거절해야 할 때를 아는 것

프로젝트가 더 많은 심사나 관문을 통과할수록 더 많은 것을 알게 됩니다. 결국 프로젝트에 대해 알게 된 내용을 바탕으로 프로젝트가 실현 가능하지 않다는 결론에 이를 수도 있습니다. 그러나 이 시점에 이르면 사람들은 이미 프로젝트에 많은 것을 투자한 상태입니다. 그들은 당연히 프로젝트가 성공하기를 바라므로 단점을 명확하게 인식하지 못합니다. 다시 말해, 이들은 집단사고라는 인지 편향에 빠지게 되는데, 이는 상당수의 사람들이 이미 어떤 믿음을 가지고 있다는 이유로 사람들이 그 믿음을 받아들이게 만드는 현상입니다.

평가 초기 단계에서 특히 강압적이거나 카리스마 있는 사람이 프로젝트의 주된 옹호자, 즉 프로젝트 챔피언의 역할을 맡았다면 이 문제는 더욱 악화될 수 있습니다. 이후 프로젝트 챔피언이 프로젝트 관리자가 되면, 프로젝트 관리자가 기술적 세부 사항에 몰두하여 더 큰 조직 차원의 문제를 놓치게 되면서 프로젝트를 중단하기가 훨씬 더 어려워질 수 있습니다(Kerzner and Kerzner, 24).

이 시점에서는 종료 챔피언, 즉 프로젝트 팀원들의 바람과 관계없이 프로젝트 종료가 조직에 가장 이익이 된다고 판단하면 이를 주장할 책임을 맡은 관리자를 임명하는 것이 현명한 경우가 많습니다. 조직에서 공식적으로 지정된 종료 챔피언을 두지 않더라도, 아마 프로젝트를 중단할 수 있는 시점이 포함된 어떤 형태의 프로젝트 선정 프로세스는 갖추고 있을 것입니다. 프로젝트 관리자로서 여러분은 그 프로세스를 이해하고 신중하게 따라야 하며, 관련된 모든 사람이 “이 프로젝트를 중단해야 합니다”라고 자유롭게 말할 수 있도록 해야 합니다.

프로젝트 중단 여부를 결정할 때는 다음과 같은 위험 신호에 주의를 기울이십시오. 조니 시버에 따르면 이러한 신호는 잘못 구상된 프로젝트를 나타내는 경우가 많습니다.

13강에서는 감사(auditing)에 초점을 맞춥니다. 감사란 팀이 프로젝트를 계속 진행할지 중단할지 결정하도록 돕기 위해 고안된 체계적인 프로젝트 평가입니다.

실용적인 팁

• 모든 프로젝트를 조직의 전략과 연결하십시오: 모든 이해관계자가 더 큰 목적을 이해하도록 돕는다는 목표를 가지고, 여러분이 관리하는 모든 프로젝트를 조직의 전략과 연결하려고 의식적으로 노력하십시오. 예를 들어, 여러분의 조직이 정부 계약을 수주하는 전략을 채택할 수 있습니다. 이 경우 RFP의 세부 사항을 꼼꼼히 준수해야 하는, 지극히 기하학적 질서의 세계인 정부 계약에 관한 모든 것을 익힌 다음, 체계적으로 정부 계약을 추진해야 합니다. 이러한 접근 방식을 택한 조직은 그러한 업무의 세부 사항을 진지하게 익히려는 노력 없이 가끔씩만 정부 계약을 추진하는 조직보다 성공할 가능성이 훨씬 큽니다.
• 조직 내 의사 결정권자를 파악하십시오: 유능한 프로젝트 관리자는 조직에서 실제로 프로젝트를 성사시킬 영향력을 가진 사람이 누구인지 이해하고, 그러한 의사 결정권자의 이해관계와 관심사를 다룹니다.
• 조직의 프로젝트 선정 프로세스를 이해하십시오: 조직이 어떤 프로젝트를 맡을지 어떻게 결정하는지 이해하는 것이 중요합니다. 이는 여러분이 프로젝트 승인을 받기 위해 어떻게 접근하고 의사 결정권자에게 프로젝트를 어떻게 제시할지에 결정적인 영향을 미치기 때문입니다.
• 조직의 프로젝트 선정 기준에 대해 최대한 많이 알아보십시오: 많은 조직에서 프로젝트 선정 기준이 항상 명확하고 정량적인 것은 아닙니다. 프로젝트 선정과 지속에 관한 결정이 어떻게, 누구에 의해 내려지는지 더 잘 이해하도록 도와줄 수 있는 동료 및 관리자와 교류할 기회를 찾으십시오.
• 전략 변화에 적응할 준비를 하십시오: 조직의 전략을 실행하려면 규율과 트레이드오프가 필요합니다. 이상적으로는 프로젝트 관리자가 프로젝트를 모니터링하듯이 최고 경영진이 전략의 효과를 모니터링하고 필요할 때 변경합니다. 외부 요인 때문에 조직이 전략을 바꿀 수밖에 없다면, 여러분은 적응할 준비가 되어 있어야 합니다.
• 승인된 프로젝트도 이후 단계에서 취소될 수 있음을 받아들이십시오: 프로젝트가 프로젝트 선정 프로세스에서 승인을 받았더라도, 나중에 다른 의사 결정권자에 의해 중단될 수 있습니다. 그 사람은 공식적으로 지정된 중단 책임자(exit champion)일 수도 있고, 단순히 그 프로젝트에 관심이 없는 사람일 수도 있습니다. 어느 경우든, 살아 있는 질서에서 늘 그렇듯이 유연하게 적응해야 합니다.
• 여러분의 프로젝트가 관련 프로젝트와 어떻게 연결되는지 유념하십시오: 프로젝트 간의 상호 의존성은 조직의 포트폴리오 전략에 영향을 미칠 수 있습니다. 어떤 프로젝트는 하나 이상의 다른 프로젝트와의 관계 속에서만 가치를 가질 수 있습니다. 서로 관련된 프로젝트 묶음은 모두 실행하거나 아니면 전혀 실행하지 않아야 할 수도 있다는 점을 명심하십시오.
• 핵심 인력을 확보하는 것이 중요하다는 점을 유념하십시오: 프로젝트에서 가장 큰 제약은 핵심 인력을 배정받아 업무에 투입하는 것인 경우가 많습니다.
• 전략과 범위의 관계를 명심하십시오: 프로젝트 범위 변경을 논의할 때는 시간을 들여 변경된 범위가 조직의 전략과 충돌하는지 판단하십시오. 충돌한다면 그 변경은 아마 좋은 생각이 아닐 것입니다.

~요약

• 효과적인 프로젝트 관리는 올바른 프로젝트를 선정하고, 이를 서로 연결된 프로젝트들로 이루어진 프로그램 안에서, 그리고 조직의 모든 프로젝트와 프로그램으로 이루어진 포트폴리오 안에서 관리하는 것에서 시작합니다.
• 조직의 전략은 시장에서 그 조직이 지닌 고유한 사명의 표현이며, 경쟁 조직과 차별화해 줍니다. 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오에 관한 모든 결정은 조직의 전략을 뒷받침해야 합니다. 그리고 전략은 다시 회사의 포트폴리오와 일상 운영을 규정해야 합니다. 경영진은 전략에 충실하기 위해 일부 프로젝트는 추진하고 다른 프로젝트는 거절하거나 중단하는 절충을 기꺼이 감수해야 합니다.
• Michael Porter에 따르면, 운영 효과성, 즉 더 빠르게 일하고 비용을 절감하는 것은 전략과 같지 않습니다. 경쟁자들은 언제나 따라잡기 때문에, 운영 효과성만으로 경쟁하는 것은 장기적으로 지속될 수 없습니다(Hammonds 2001).
• 전략 전문가들은 전략 실행이 그토록 어려운 몇 가지 이유를 지적합니다. 한 가지 문제는 관리자들이 절충을 약점의 징후로 여기는 경향이 있다는 것입니다. 또한 조직은 매몰 비용 오류에 빠지기 쉬워서, 회사 전략에 부합하지 않는 프로젝트라도 이미 돈을 썼다는 이유만으로 중단하기를 거부합니다.
• 조직의 프로젝트 포트폴리오를 전체 전략에 정렬하려면 절충과 프로젝트 선정에 관한 어려운 선택을 해야 합니다. 효과적인 프로젝트 선정 프로세스가 없는 조직은 일반적으로 포트폴리오와 관련된 네 가지 주요 문제로 어려움을 겪습니다. 바로 자원 균형 조정, 프로젝트 우선순위 결정, 어떤 프로젝트를 실행하고 어떤 프로젝트를 중단할지에 대한 의사 결정, 그리고 포트폴리오 내에 사소한 프로젝트가 너무 많은 문제입니다.
• 가장 일반적인 프로젝트 선정 프로세스, 즉 많은 아이디어를 평가하지만 실제로 프로젝트 실행 단계까지 나아가는 것은 극소수에 불과한 프로세스를 설명하기 위해 많은 모델이 제안되었습니다. 조직이 어떤 프로젝트 선정 프로세스를 사용하든, 그 프로세스는 조직의 전략에 부합하는 프로젝트를 선정하는 데 초점을 맞춰야 합니다.
• 전략을 충실히 지키려면 조직은 프로젝트를 중단할 각오가 되어 있어야 합니다. 이는 어려울 수 있으며, 특히 프로젝트의 핵심 옹호자인 프로젝트 챔피언이 강압적이거나, 프로젝트 관리자로 자리를 옮겨 프로젝트의 일상적인 세부 사항에 몰두해 있는 경우에는 더욱 그렇습니다.

용어집

• 생산 능력(capacity)—“기업이 제품을 만들거나 서비스를 제공하기 위해 지속할 수 있는 최대 산출 수준입니다. 생산 능력을 계획하려면 경영진이 생산 공정의 한계를 받아들여야 합니다. 어떤 시스템도 장기간 최대 생산 능력으로 가동될 수는 없습니다. 비효율과 지연으로 인해 장기적으로 이론상의 산출 수준에 도달하는 것은 불가능합니다”(Investopedia n.d.).
• 엑시트 챔피언(exit champion)—프로젝트 팀원들의 바람과 관계없이, 프로젝트를 끝내는 것이 조직에 가장 이롭다고 판단되면 프로젝트 종료를 주장하는 임무를 맡은 관리자입니다.
• 집단사고—상당수의 사람들이 이미 어떤 믿음을 가지고 있다는 이유로 사람들이 그 믿음을 받아들이게 만드는 인지 편향의 한 유형입니다.
• 운영 효과성(operational effectiveness)— 예를 들어 경쟁사보다 빠른 속도로 제품을 개발하거나 결함을 줄임으로써 기업이나 기타 조직이 투입 자원의 활용을 극대화할 수 있게 하는 모든 종류의 실무 관행입니다(BusinessDictionary.com).
• 포트폴리오 최적화(portfolio optimization)—“조직이 수행하기로 약속하는 일을 선택하고 지속적으로 모니터링하는 어렵고 반복적인 과정”입니다(Morgan, Levitt, & Malek, 2007, p. 167).
• 포트폴리오(portfolio)—“기업이 추진하기로 선택한 프로젝트와 프로그램에 대한 투자의 집합”입니다(Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).
• 프로그램(program)—“서로 연결된 프로젝트들의 묶음”입니다(Morgan, Levitt and Malek 2007, 9).
• 프로젝트(project)—“기업이 특정 목표를 달성하기 위해 지속적인 운영과 병행하여 시행하는 한시적인 계획입니다. 프로젝트는 명확하게 정의된 작업 묶음으로, 마감 기한의 제약을 받으며 예산, 인력, 시설 등의 자원이 주어집니다”(Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).
• 프로젝트 챔피언(project champion)—특히 계획 초기 단계에서 프로젝트의 핵심 옹호자 역할을 하는 프로젝트 팀원입니다. 프로젝트 챔피언이 프로젝트 관리자가 되는 경우가 많지만, 항상 그런 것은 아닙니다.
• 만족화(satisfice)—노벨상 수상 경제학자 허버트 사이먼(Herbert Simon)이 (“satisfy”와 “suffice”를 결합하여) 고안한 용어로, 사람들이 “최선의 해결책을 끝없이 찾기보다는 ‘충분히 괜찮은’ 해결책을 받아들이는” 현실적인 형태의 의사 결정을 설명합니다(Little 2011).
• 세트 기반 동시 공학(set-based concurrent engineering)—프로젝트를 너무 빨리 걸러내지 않고, 출시 직전의 최종 선정 단계까지 여러 해결책을 함께 개발하는 방식에 기반한 프로젝트 선정 접근법입니다. 이 접근법은 비용이 많이 들고 자원을 많이 소모하지만, 너무 일찍 단일 해결책으로 범위를 좁혔다가 나중에 그 해결책이 실행 불가능한(또는 최적이 아닌) 것으로 드러날 경우 발생하는 지연 비용이 여러 개발을 병행하는 데 드는 자원보다 더 크다는 주장이 있습니다.
• 전략(strategy)—메리엄-웹스터(Merriam-Webster) 사전에 따르면 “대개 장기간에 걸쳐 특정 목표를 달성하기 위한 신중한 계획이나 방법”입니다.
• 매몰 비용 오류(sunk cost fallacy)—“이미 들인 비용 때문에 손해 보는 일에 계속 투자하는” 경향입니다(Warrell 2015).

~참고 문헌

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