용어집

활동(activity)—“프로젝트 진행 과정에서 수행되는 작업의 한 요소입니다. 활동에는 일반적으로 예상 기간, 예상 비용, 예상 자원 요구 사항이 있습니다”(Project-Management.com 2016). 어떤 조직은 활동을 태스크로 세분하는 반면, 다른 조직은 태스크와 활동을 같은 뜻으로 사용한다는 점에 유의하십시오.

적응형 관리(adaptive management)—지속적인 지식 습득, 모니터링, 평가를 위한 유연한 의사 결정 프레임워크입니다. 정해진 목표를 확실히 달성하려면 계획, 설계, 운영 전반에서 지속적 개선이 필요합니다.

애자일(Agile)—제품 개발에 대한 반복적 접근 방식을 강조하는 프로젝트 관리 방법론으로, 프로젝트 명세가 소프트웨어 요구 사항에 대한 고객의 생각과 함께 발전해 나갑니다. 애자일에는 여러 갈래가 있지만, 가장 널리 사용되는 것은 스크럼입니다.

애자일 엔지니어링(Agile engineering)—애자일 소프트웨어 개발에서 처음 구현된, 빠른 피드백과 수정의 반복 주기를 활용하는 새로운 형태의 제품 개발입니다. 이는 팀이 전통적인 제품 개발에서보다 더 빠르게 자신의 제품에 대해 배우고 개선하도록 장려합니다.

중재(arbitration)—분쟁 당사자들이 중립적인 제3자에게 최종 결정을 맡기기로 합의하는 분쟁 해결 방법입니다.

감사(audit)—이해관계자가 프로젝트의 미래에 대해 충분한 정보를 바탕으로 결정을 내릴 수 있도록 하는 것을 목표로, 프로젝트의 일부 또는 모든 측면을 깊이 조사하는 것입니다. 감사는 프로젝트의 일부 또는 전체에 대해 집중적이고 객관적인 검토를 제공할 수 있습니다.

감사 보고서(audit report)—감사가 끝날 때 작성되는 보고서로, 일반적으로 다음을 담고 있습니다. 전체적인 초점이나 중요한 쟁점을 포함한 감사의 배경 설명, 감사 중에 수집된 데이터·인터뷰·관련 조사의 분석, 실행 지향적인 권고 사항, 그리고 경우에 따라 교훈과 하나 이상의 보충 부록이 포함될 수 있습니다.

행동경제학(behavioral economics)—OxfordDictionaries.com에 따르면 “인간 행동에 대한 심리학적 통찰을 적용하여 경제적 의사 결정을 설명하는 경제 분석 방법”입니다.

블랙 스완 사건(black swan event)—나심 니콜라스 탈레브(Nassim Nicholas Taleb)가 저서 『블랙 스완: 극히 일어날 법하지 않은 일의 충격』에서 가장 극단적인 형태의 외부 요인을 가리키는 데 사용한 용어입니다. 탈레브에 따르면 블랙 스완 사건에는 다음과 같은 특징이 있습니다. 과거에 일어난 어떤 일과도 다른 이례적인 사건이며, 극단적인 영향을 미치고, 일단 일어나고 나면 사람들이 결국 예측 가능했던 것처럼 보이게 하는 설명을 만들어 내는 경향이 있습니다(2010, xxii).

상향식 추정(bottom-up estimate)—“작업분류체계에 있는 모든 활동의 비용을 추정하고, 이 추정치를 합산한 뒤, 적절한 간접비를 더하여 산출하는 프로젝트의 상세 비용 추정치입니다”(Business Dictionary n.d.). 상향식 추정자는 먼저 프로젝트를 태스크로 나눈 다음, 각 태스크의 비용을 추정하고, 모든 프로젝트 태스크의 비용을 합산합니다.

예산(budget)—프로젝트에 할당된 자금입니다.

비즈니스 케이스(business case)—“의사 결정자가 어떤 조치를 승인하도록 설득하기 위한, 대개 문서화된 논거입니다. 그 문서 자체를 비즈니스 케이스라고 부르기도 합니다. 원칙적으로 비즈니스 케이스는 매력적인 투자 수익률(ROI)에 이르는 명확한 경로를 제시해야 합니다. 가장 단순한 형태의 비즈니스 케이스는 구두 제안일 수도 있습니다…. 더 복잡한 사안의 경우, 비즈니스 케이스는 신중하게 구성된 문서로 제시해야 합니다. 비즈니스 케이스 문서는 조치를 취하는 경우와 반대로 조치를 취하지 않는 경우 모두에 따르는 이점과 위험을 검토해야 합니다. 결론은 실행을 뒷받침하는 설득력 있는 논거가 되어야 합니다”(TechTarget n.d.).

생산 능력(capacity)—"기업이 제품을 만들거나 서비스를 제공하기 위해 지속할 수 있는 최대 산출 수준입니다. 생산 능력을 계획하려면 경영진이 생산 공정의 한계를 받아들여야 합니다. 어떤 시스템도 장기간 최대 능력으로 가동할 수는 없습니다. 비효율과 지연 때문에 장기적으로 이론상의 산출 수준에 도달하는 것은 불가능합니다"(Investopedia n.d.).

변화 관리(change management)—"핵심 관계자와 이해관계자를 참여시켜 조직 변화에 대한 저항을 최소화하는 것"(Business Dictionary).

종료 회의(close-out meeting)—프로젝트를 시작할 때와 같은 방식, 즉 팀을 한자리에 모으는 방식으로 프로젝트를 마무리하는 기회입니다. 이 중요한 행사에서 팀은 무엇이 잘되었고 무엇이 잘되지 않았는지 검토하고 개선할 부분을 파악해야 합니다. 이 모든 내용은 최종 종료 보고서에 요약해야 합니다. 고객과의 최종 종료 회의도 반드시 필요합니다. 이를 통해 조직은 프로젝트를 공식적으로 완료하고 향후 있을 수 있는 업무의 기반을 마련할 수 있습니다.

종료 보고서(close-out report)—프로젝트 성과에 대한 최종 요약입니다. 이 보고서에는 프로젝트와 산출물의 요약, 일정·비용·품질 관련 성과 데이터, 최종 제품·서비스 또는 프로젝트의 요약과 그것이 조직의 비즈니스 목표를 어떻게 뒷받침하는지에 대한 설명, 발생한 위험과 그 완화 방법, 그리고 교훈이 포함되어야 합니다.

인지적 재구성(cognitive reframing)–사건과 사실을 새로운 방식으로 보기 위해 다시 생각해 보는 과정입니다.

컴플라이언스 프로그램(compliance program)– 조직과 직원이 정부 규정을 준수하고, 그 밖의 모든 법률을 따르며, 윤리적으로 행동하도록 보장하기 위해 마련된 공식화된 프로그램입니다.

일정 단축(compress a schedule)–이미 수립한 일정을 프로젝트 범위를 조정하지 않고 줄이는 과정입니다.

확증 편향(confirmation bias)—사람들이 자신의 선입견을 확인해 주는 정보에만 주의를 기울이게 만드는 인지 편향, 즉 사고의 오류입니다.

합의 형성(consensus building)—"주로 복잡한 다자간 분쟁을 해결하는 데 사용되는 갈등 해결 과정"입니다(Burgess and Spangler 2003).

보수성(conservatism)—사람들이 새로운 증거보다 이미 익숙한 증거에 더 큰 비중을 두게 만드는 인지 편향, 즉 사고의 오류입니다.

맥락(context)—Merriam-Webster에 따르면 "어떤 일이 일어나는 상황, 즉 어떤 일이 일어나는 장소와 시점에 존재하는 조건들의 집합"입니다.

예비비(contingency fund)—식별되어 수용된 위험 중 비상 대응이나 완화 대응이 마련된 위험에 대비하여 할당하는 재정 준비금입니다. 예비비는 합의된 범위 변경에 드는 비용을 지불하는 데에도 흔히 사용할 수 있습니다.

비상 계획(contingency plan)—1) 진행에 장애물이 생길 경우 실행할 수 있는, 프로젝트 성공을 위한 대안 경로 계획입니다. 2) 예상하지 못한 비용을 충당하기 위해 따로 마련해 둔 자원입니다.

비상 계획(contingency planning)—특정 위험이 현실화될 경우(예: 공급업체의 부품이 품질 요구 사항을 충족하지 못하는 경우) 실행할 수 있는 대안 계획을 수립하는 일입니다.

계약(contract)—Merriam-webster.com에 따르면 "둘 이상의 개인 또는 당사자 간의 구속력 있는 합의"입니다. 계약은 제출된 송장(구속력 있는 합의로 기능할 수 있음)부터 부록이 딸린 200쪽 분량의 법률 문서에 이르기까지 다양한 형태를 띨 수 있습니다.

통제(controlling)—프로젝트 관리의 모니터링 및 통제 단계에서 주요 마일스톤을 놓치지 않도록 모니터링 도구와 방법이 생성한 데이터에 대응하여 변경을 수행하는 과정입니다.

핵심 관심사(core concerns)—Roger Fisher와 Daniel Shapiro에 따르면 "사실상 모든 협상에서 거의 모든 사람에게 중요한 인간적 욕구입니다. 이는 흔히 말로 표현되지 않지만 우리의 유형적 이해관계 못지않게 실재합니다"(2005, 14). Fisher와 Shapiro는 인정, 유대, 자율성, 지위, 역할이라는 다섯 가지 핵심 관심사에 주목합니다.

비용(cost)—"재화나 서비스를 구매하기 위한 지출로, 보통 금전적 지출"입니다(Law 2016). 모든 용어가 그렇듯 "비용"의 의미도 산업마다 다소 다르다는 점에 유의하십시오. 예를 들어 제품 개발에서 이 용어에는 세 가지 구체적인 의미가 있습니다. 1) 제품이나 프로젝트를 만드는 비용, 2) 제품을 생산할 수 있는 제조 셀을 구축하는 비용, 3) 최종 재화나 서비스가 시장에 제공될 때의 비용입니다.

적합 비용(cost of conformance)—좋은 품질을 위한 비용으로, 품질 결함을 예방하는 비용뿐 아니라 프로젝트 산출물이나 프로세스의 결함을 평가하거나 검출하는 비용도 포함합니다.

부적합 비용(cost of nonconformance)—낮은 품질로 인한 비용으로, 프로젝트 진행 중과 종료 후 모두에서 발생하는 품질 실패의 결과입니다.

품질 비용(cost of quality)—프로젝트의 품질 요구 사항을 이행하는 데 드는 비용입니다. 적합 비용과 부적합 비용을 포함하는 품질 비용은 프로젝트를 넘어 프로젝트 산출물의 수명 전체에 걸쳐 발생합니다.

원가 가산(cost-plus)—계약자 또는 판매자가 "허용되는 모든 직접 비용(자재, 인건비, 출장비)에 더해 간접비와 이윤을 충당하기 위한 추가 수수료를 상환받는" 계약입니다. "이 수수료는 사전에 협상되며 일반적으로 총비용의 일정 비율로 정해집니다"(Larson and Gray 2011, 452). 소규모 프로젝트에서는 이러한 방식을 시간 및 자재(time and materials) 계약이라고 부르기도 합니다.

공정 압축(crashing)—초과 근무나 장비 추가와 같이 자원을 투입하여 일정을 앞당기는 일정 단축 기법입니다. 자원 추가에는 비용이 따르므로, 공정 압축은 “패스트 트래킹으로 프로젝트 일정에서 시간을 충분히 단축하지 못했을 때 사용하는 기법입니다. 이 기법에서는 가능한 한 최소의 비용으로 프로젝트에 자원을 추가합니다"(Monnappa 2017).

주경로(critical path)—"프로젝트의 가장 빠른 완료 시점을 결정하는 일련의 활동"입니다(Project-Management.com 2016).

DBOOM(Design, Build, Own, Operate, Maintain: 설계, 건설, 소유, 운영, 유지보수)—DBOM의 새로운 변형으로, 공공 또는 민간 조직이 인프라, 에너지, 교통 프로젝트와 같은 대규모 사업에 자금을 조달하고 이를 운영할 수 있게 해 줍니다.

직접 비용(direct costs)—"부서, 프로세스, 제품과 같은 특정 원가 중심점이나 원가 대상으로 직접 추적할 수 있는(또는 그와 직접 연관 지을 수 있는) 비용"입니다(Business Dictionary n.d.). 직접 비용의 예로는 인건비, 자재비, 장비비가 있습니다. 직접 비용은 수행되는 작업량이 늘어남에 따라 비례하여 변합니다.

직접 프로젝트 간접비(direct project overhead costs)—프로젝트에 사용되고 있는 조직 내 특정 자원과 직접 연결된 비용입니다. 예를 들어 프로젝트 팀이 일하는 공간의 조명비, 난방비, 청소비 등이 있습니다. 간접비는 프로젝트 작업량에 따라 달라지지 않으므로 흔히 고정비로 간주됩니다.

분쟁 해결(dispute resolution)—"둘 이상의 당사자나 집단 간의 견해 차이를 해소하는 프로세스"입니다(Business Dictionary n.d.).

기간(duration)—"활동, 경로 또는 프로젝트를 완료하는 데 필요한 시간"입니다(Larson and Gray 2011, 659).

창발적 리더(emergent leaders)—특정한 상황에 대응하여 리더로 부상하는 사람들입니다.

감성 지능(emotional intelligence)—자신의 감정과 타인의 감정을 인식하는 능력입니다.

추정(estimate)—프로젝트의 예상 예산에 대한 평가입니다. 추정에는 수량 산정과 원가 산정이 포함되며, 추정은 범위와 확률에 기반합니다. 프로젝트 전반에 걸쳐 관리자와 팀원은 잔여 작업, 완료 시점 비용, 필요한 잔여 시간을 추정하도록 요청받습니다. 추정은 알려진 정보를 활용하여 프로젝트의 일부 또는 전체에 필요한 노력, 시간 및/또는 비용을 최대한 정확하게 파악하기 위한 미래 예측입니다.

윤리(ethics)—Merriam-Webster에 따르면 "도덕 원칙의 집합, 즉 도덕적 가치에 관한 이론이나 체계"입니다.

사건 주도형(event-driven)—변화하는 사건에 대응하여 전개되는 프로젝트를 설명하는 용어입니다.

종료 옹호자(exit champion)—프로젝트 팀원들의 바람과 관계없이, 프로젝트를 종료하는 것이 조직에 가장 이롭다고 판단되면 프로젝트 종료를 주장하는 임무를 맡은 관리자입니다.

고정 자원(fixed resource)—"산출량이 증가해도 변하지 않는" 자원입니다(Reference n.d.).

고정 가격(fixed price): 계약자 또는 판매자가 "계약서에 명시된 모든 작업을 고정된 가격으로 수행하기로 동의하는" 계약입니다(Larson and Gray 2011, 451).

플로트(float)—여유(slack)를 참조하십시오.

일반 관리(G&A) 간접비(general and administrative overhead costs)—IT 지원, 회계, 마케팅과 같은 "사업 운영에 드는 간접 비용"입니다(Investing Answers n.d.).

기하학적 질서(geometric order)—프랑스 철학자 앙리 베르그송(Henri Bergson)이 규정한 질서의 한 유형으로, 선형적 전개, 명확한 인과관계, 예측 가능한 사건을 특징으로 합니다.

골드 플레이팅(gold plating)—프로젝트의 요구 사항을 넘어서는 기능을 추가하는 것으로, “어쩌면 해당 작업에 실용적이거나 합리적인 수준을 넘어서기까지 하는 것”입니다(Egeland 2013).

집단 사고(group think)—이미 상당수의 사람들이 어떤 믿음을 가지고 있다는 이유로 사람들이 그 믿음을 받아들이게 만드는 인지 편향의 한 유형입니다.

정보–기반 협상(information-based bargaining)—G. 리처드 셸(Richard Shell)이 저서 Bargaining for Advantage에서 설명한 효과적인 협상 유형으로, "협상의 세 가지 주요 측면, 즉 시작하기 전의 철저한 계획과 준비, 상대방이 진정으로 원하는 것을 알아낼 수 있도록 주의 깊게 경청하는 것, 그리고 협상이 시작된 뒤 상대방이 행동을 통해 보내는 '신호'에 주의를 기울이는 것"에 초점을 맞춥니다(Shell 2006, xviii-xix).

정보에 기반한 직관(informed intuition)—정보와 본능적 이해를 결합한 것입니다. 정보에 기반한 직관은 경험을 쌓고, 개별 프로젝트, 팀원, 조직, 업계에 대해 끊임없이 배우면서 길러집니다.

통합 프로젝트 수행 방식(Integrated Project Delivery)—프로젝트의 가장 초기 단계부터 모든 참여자 간의 협업을 강조하고, 참여자들이 서로의 문제 해결을 돕도록 장려하며, 위험에 선제적으로 대응하는 린 지향 계약 방식입니다(Thomack 2018).

의도 주도형(intention-driven)—프로젝트 관리자의 한결같은 의도에 따라 전개되는 프로젝트를 설명할 때 쓰는 용어입니다.

사물 인터넷(Internet of things, IoT)—"고유 식별자(UID)를 부여받고, 사람 간 또는 사람과 컴퓨터 간의 상호작용 없이도 네트워크를 통해 데이터를 전송할 수 있는 능력을 갖춘, 상호 연관된 컴퓨팅 장치, 기계 및 디지털 기기, 사물, 동물 또는 사람으로 이루어진 시스템"입니다(TechTarget n.d.).

이슈(issue)—이미 알려진 우려 사항으로, 팀이 반드시 다루어야 할 문제입니다. 이는 프로젝트 팀이 완전히 식별할 수 없는 외부 요인으로 인해 발생하는 위험과 대비됩니다.

반복 추정(iterative estimating)—하향식 추정과 상향식 추정을 결합한 방식으로, 하향식 추정에서 일반적으로 사용하는 정보(유사 프로젝트의 과거 이력 등)와 상향식 추정으로 생성되는 점점 더 상세한 정보를 반영하여 최초 추정치를 지속적으로 다듬어 나가는 것입니다.

지식 관리(knowledge management)—"조직의 지식 관련 자산이 개선되고 효과적으로 활용되도록 조직 내 사람, 프로세스, 시스템을 계획하고, 조직하고, 동기를 부여하고, 통제하는 것"입니다(King 2009).

최종 책임 시점(last responsible moment)—"의사 결정을 미루는 데 따르는 비용이 미루는 데서 얻는 이익을 넘어서는 순간, 또는 의사 결정을 내리지 못하면 중요한 대안이 사라지게 되는 순간"입니다(Lean Construction Institute).

린(Lean)—예기치 못한 사건에 대처하는 데 필요한 유연성을 허용하면서도 프로젝트를 간소화할 수단을 제공하는 비즈니스 모델이자 프로젝트 관리 철학입니다. 린은 프로젝트의 한 단계에서 다음 단계로 작업이 효율적으로 흐르도록 하여 낭비를 제거하는 것을 강조합니다.

학습(learning)—"효과적인 행동을 취할 수 있는 역량을 키우는 것"입니다(Kim 1993).

학습 조직(learning organization)—데이비드 A. 가빈(David A. Garvin)에 따르면 "지식을 창출하고, 습득하고, 전파하는 데 능숙하며, 새로운 지식과 통찰을 반영하여 자신의 행동을 바꾸는 데 능숙한 조직"입니다(1993).

선형 책임 차트(linear responsibility chart)—RACI 차트를 참조하십시오.

선형성 편향(linearity bias)—실제로는 더 복잡하게 연결된 대상들 사이에서 사람들이 직접적이고 선형적인 관계를 인식하게 만드는 인지 편향입니다.

살아 있는 질서(living order)—프랑스 철학자 앙리 베르그송(Henri Bergson)이 규정한 질서의 한 유형으로, 급격한 변화와 예측할 수 없는 사건을 특징으로 합니다.

조정(mediation)—중립적인 제3자가 "분쟁 당사자들이 스스로 합의에 이르도록" 돕는 분쟁 해결 절차입니다(하버드 로스쿨 협상 프로그램(Program on Negotiation: Harvard Law School) 2018).

마일스톤—"프로젝트에서 중요한 사건으로, 일반적으로 주요 산출물의 완료를 뜻합니다"(미시간주 기술·관리·예산부(State of Michigan: Department of Technology, Management & Budget)).

마음챙김(mindfulness)—판단하지 않고 알아차리는 상태입니다.

위험의 금전화(monetize risk)—프로젝트가 직면한 위험의 잠재적 영향에 금액을 매기는 것입니다. 위험을 금전화하면 결과에 “그렇지 않았다면 무시되었을 영향에 실질적인 경제적 가치”가 부여됩니다(Viscusi 2005). 프로젝트의 위험을 금전화하고 나면 위험의 순위를 매기고 어떤 위험에 가장 시급히 주의를 기울여야 할지 결정할 수 있습니다. 모든 업계에는 위험을 금전화하는 고유한 계산 방식이 있지만, 일부 업계, 특히 공공 안전이 관련된 분야에서는 이것이 비윤리적인 일로 여겨집니다.

모니터링(monitoring)—프로젝트 관리의 모니터링 및 통제 단계에서, 진척 데이터를 수집하여 이를 확인해야 하는 사람들이 이해하고 대응할 수 있는 방식으로 공유하는 프로세스입니다.

모니터링 및 통제(monitoring and controlling)—"계획 문서에 명시된 예상 성과와 팀의 실제 성과"를 대조하고, 프로젝트를 정상 궤도로 되돌리기 위해 필요한 곳에 변경을 가하는 프로세스입니다(Peterman 2016). 모니터링 및 통제는 실행과 동시에 이루어집니다.

몬테카를로 시뮬레이션(Monte Carlo simulation)—”특정 시스템의 위험이나 불확실성을 모델링하기 위해 확률 변수를 생성하는 수학적 기법입니다. 확률 변수 또는 입력값은 정규 분포, 로그 정규 분포 등의 확률 분포를 바탕으로 모델링됩니다. 경로를 생성하기 위해 여러 차례의 반복 또는 시뮬레이션을 실행하며, 적절한 수치 계산을 통해 결과를 도출합니다"(The Economic Times n.d.).

비정상성(non-stationarity)—기후 변화로 인해 과거의 환경 조건이 더 이상 미래 조건을 예측하는 신뢰할 만한 지표가 되지 못한다는 전제입니다"(Wallace 2018).

조직분류체계(OBS)—프로젝트 팀에 대한 기술입니다. 이는 "누가 누구에게 보고하는지, 계층 구조의 세부 사항, 그리고 보고 체계를 설명합니다…. 조직분류체계는 일반적으로 그래프나 차트를 사용하여 시각적으로 전달합니다. 프로젝트 관리자나 총괄 관리자가 기재되고, 그 PM 아래에 제품 개발, 설계, 자재 관리, 생산 등 여러 부문이 만들어질 수 있습니다"(Bradley n.d.). 아래의 책임 할당 매트릭스(responsibility assignment matrix, RAM)도 참조하십시오.

조직 학습(organizational learning)—조직 내에서 지식을 보유하고, 저장하고, 공유하는 프로세스입니다. 조직 지식을 달성하는 것은 단순히 조직 구성원 전체가 가진 지식의 합 이상으로, "집단적 행동으로 이어지고 실험으로서의 위험 감수를 수반하는, 새로운 지식의 체계적 통합과 집단적 해석을 필요로 합니다"(Business Dictionary).

조직 프로젝트 관리 성숙도 모델(Organizational Project Management Maturity Model, OPM3)—PMI(Project Management Institute)가 개발한, 가장 널리 인정받는 성숙도 모델입니다. OPM3는 조직이 프로젝트 수준에서부터 포트폴리오 및 프로그램 수준에 이르기까지 조직 전략을 뒷받침할 수 있도록 돕기 위해 설계되었습니다.

외부 관점(outside view)—참조 집단 예측을 통해 생성된 결과 예측을 가리키는 용어입니다.

과다 할당(over-allocation)—자원의 가용성을 고려할 때 특정 기간 안에 완료할 수 있는 양보다 더 많은 작업이 해당 자원에 할당될 때 발생하는 자원 할당 오류입니다.

과다 투입(over-commitment)—작업이 예상보다 오래 걸려 자원이 원래 일정보다 더 오래 묶이게 될 때 발생하는 자원 할당 오류입니다.

경로(path)—“서로 연결된 활동들의 순서” (Larson and Gray 2011, 662).

단계별 추정(phase estimating)—반복적 추정의 한 유형으로, “프로젝트가 대규모이거나 장기간에 걸치거나, 조직에 새롭거나 시도된 적 없는 것을 개발할 때 사용됩니다. 단계별 추정에서는 가까운 시일의 작업을 ±5–15%의 높은 정확도로 추정하는 반면, 향후 작업은 ±35%의 정확도로 개략적으로 추정합니다” (Goodrich n.d.). 프로젝트가 주요 단계를 거쳐 진행됨에 따라, 이후 단계의 예산은 지금까지 얻은 지식을 바탕으로 의도적으로 검토되고 다듬어집니다.

물리적 거리(physical distance)—팀원 사이의 실제 공간적 거리입니다.

계획(plan)—프로젝트의 일정 수립과 실행을 위한 전략적 틀입니다. 전통적인 기하학적 질서의 프로젝트 계획 수립에서 계획은 사건이 예측 가능한 방식으로 전개될 것이라고 가정하므로, 계획을 갱신할 필요가 거의 없습니다. 살아 있는 질서의 프로젝트 계획 수립에서 계획은 언제나 잠정적이며 변경될 수 있습니다.

계획 편향(planning bias)—우리가 실제로 현실적인 수준보다 더 빨리, 더 적은 비용으로 프로젝트를 끝낼 수 있다고 생각하게 만드는 인지 편향입니다.

계획 오류(planning fallacy)—어떤 일에서 자신이 성공할 가능성에 대해 지나치게 낙관하게 만드는 인지 편향, 즉 사고의 오류입니다.

포트폴리오(portfolio)—“기업이 추진하기로 선택한 프로젝트와 프로그램에 대한 투자의 집합” (Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).

포트폴리오 최적화(portfolio optimization)—“조직이 수행하기로 약속하는 일을 선택하고 지속적으로 모니터링하는 어렵고 반복적인 과정” (Morgan, Levitt, & Malek, 2007, p. 167).

입장 중심 협상(positional bargaining)—상대하는 당사자들이 각자 입장을 정하고 이를 방어하며, 어쩔 수 없을 때만 작은 양보를 하는 비효율적인 협상 형태입니다.

사전 부검(premortem)—프로젝트 초기에 열리는 회의로, 팀원들이 프로젝트가 이미 실패했다고 상상한 뒤 그 실패의 그럴듯한 이유를 나열합니다.

가격(price)—“재화나 서비스의 한정된 수량, 무게 또는 기타 단위를 구매할 수 있는 가치” (Business Dictionary).

선제적 동시성(proactive concurrency)—원래 계획에 문제가 생길 경우에 활용할 수 있는 선택지를 의도적으로 파악해 두는 것입니다.

선제적 회복탄력성(proactive resilience)—위기를 예방하기 위해 적시에 조치를 취하는 것으로, 흔히 조직의 일반적인 업무 방식을 뒤엎는 변화를 도입하는 방식으로 이루어집니다 (Laufer, et al. 2018, 56).

조달(procurement)—재화와 서비스를 획득하는 과정입니다. 광범위한 비즈니스 활동을 가리키는 데 사용됩니다.

전문성 개발 계획(professional development plan, PDP)—1) 자신의 강점과 약점에 대한 냉정할 만큼 솔직한 평가를 포함하여 해당 분야에서 자신의 현재 위치, 2) 단기 및 장기 경력 목표, 3) 구체적인 기한을 포함한 목표 달성 계획을 기술한 문서입니다.

프로그램(program)—“서로 연결된 프로젝트들의 묶음” (Morgan, Levitt and Malek 2007, 9).

프로젝트(project)—“일정 기간에 걸쳐 완료되며 특정 목표를 달성하기 위한 계획된 작업이나 활동” (Cambridge English Dictionary 2018).

프로젝트(project)—“기업이 특정 목표를 달성하기 위해 지속적인 운영과 병행하여 시행하는 한시적인 계획입니다. 프로젝트는 명확하게 정의된 작업 묶음으로, 기한의 제약을 받으며 예산, 인력, 시설을 포함한 자원을 부여받습니다” (Morgan, Levitt and Malek 2007, 3).

프로젝트 감사/검토(project audit/review)—프로젝트에 관한 특정 정보를 알아내기 위해 프로젝트의 일부 또는 모든 측면을 조사하는 것입니다.

프로젝트 감사자(project auditor)—감사 또는 검토를 이끄는 책임자입니다. 이상적으로는 프로젝트 감사자가 모든 프로젝트 이해관계자에게 공정하고 객관적이라고 인식되는 외부인이어야 합니다. 감사자는 뛰어난 경청 능력과 조직 또는 업계에 대한 폭넓은 지식을 갖추어야 합니다.

프로젝트 챔피언(project champion)—특히 계획 수립 초기에 프로젝트의 주된 옹호자 역할을 하는 프로젝트 팀원입니다. 프로젝트 챔피언이 프로젝트 관리자가 되는 경우가 많지만, 항상 그런 것은 아닙니다.

프로젝트 헌장—프로젝트 착수와 계획 수립을 위한 "단일하고 통합된 정보원"(Richter 2014)입니다. 프로젝트 헌장은 프로젝트에 대해 현재 알고 있는 내용을 기술하며, 모든 이해관계자의 이름, 조직의 요구 사항 기술서, 프로젝트에 이르기까지의 경위, 프로젝트의 목적, 산출물, 역할과 책임 같은 정보를 담습니다. 프로젝트 헌장은 프로젝트 개요서라고도 불립니다. 프로젝트 헌장을 프로젝트 팀과 프로젝트 스폰서 사이의 계약으로 생각하면 도움이 될 때가 있습니다.

프로젝트 종료—대부분의 프로젝트 관리 문헌에 따르면 프로젝트의 마지막 단계입니다. 그러나 프로젝트 생애 주기를 더 넓게, 살아 있는 질서의 관점에서 보면, 프로젝트 종료는 프로젝트 전체 생애 주기에서 한 단계가 끝나고 다른 단계로 넘어가는 지점을 표시하는 데 그치는 경우가 많습니다. 다만 여러분의 작업이 프로젝트 생애 주기의 정확히 어디에 해당하는지는 애초에 무엇을 "프로젝트"로 보느냐는 관점에 따라 달라집니다.

프로젝트 착수—프로젝트 전체의 기반을 다지는 초기 단계입니다.

프로젝트 관리 성숙도—"전사적 프로젝트 관리 접근 방식, 방법론, 전략, 의사 결정 프로세스의 점진적 발전입니다. 적절한 성숙도 수준은 조직마다 고유한 목표, 전략, 자원 역량, 범위, 요구에 따라 달라집니다"(PMSolutions 2012).

프로젝트 관리—"프로젝트 목표를 달성하기 위해 프로세스, 방법, 지식, 기술, 경험을 적용하는 것"(Association for Project Management n.d.)입니다.

프로젝트 성숙도 모델—특정 영역에서 조직의 성숙 상태를 평가하는 데 사용할 수 있는 일련의 발전 단계입니다.

프로젝트 결과(project outcome)—가장 좁은 의미로는 건물이든, 소프트웨어 애플리케이션이든, 전투기 부품이든 프로젝트의 측정 가능한 산출물을 말합니다. 더 넓은 의미로는 프로젝트가 더 큰 목표에 비추어 미치는 영향을 말합니다.

프로젝트 개요서—참조: 프로젝트 헌장.

프로젝트 계획 수립—전통적인 기하학적 질서의 프로젝트 계획 수립에서는 프로젝트의 나머지 과정을 이끌 계획을 세우는 과정을 말합니다. 살아 있는 질서의 프로젝트 계획 수립에서 "프로젝트 계획 수립"은 새로운 지식을 초기 프로젝트 계획에 지속적으로 반영하는 과정도 가리킵니다.

프로젝트 범위—"프로젝트가 제공하는 제품이나 서비스를 제공하기 위해 수행해야 하는" 모든 작업(Martinez n.d.)입니다.

프로젝트 성공—프로젝트가 얼마나 잘 수행되었는지의 정도입니다. 이해관계자의 프로젝트 성공 평가는 주관적 판단으로, 각자의 관점에 따라 다르며 일반적으로 시간이 지나면서 변합니다.

프로젝트 변경 요청(PVR)—참조: 범위 변경 요청.

제안서—Merriam-webster.com에 따르면 "개인이나 집단이 검토하도록 제시되는 무언가(계획이나 제안 등)"입니다. 회사의 성격에 따라 이 "무언가"는 이메일에 적은 몇 줄의 메모에 불과할 수도 있고, 수개월에 걸친 조사와 문서화를 거쳐 작성 비용이 수십만 달러에 이를 수도 있습니다.

풀 계획—살아 있는 질서의 예측할 수 없고 끊임없이 변하는 특성을 고려하는 프로젝트 계획 수립입니다. 풀 계획 수립자는 프로젝트의 원하는 최종 상태에서 출발해 거꾸로 거슬러 올라가며, 원하는 결과를 달성하는 가장 효율적인(낭비가 가장 적은) 방법을 결정합니다. 풀 계획이 효과를 거두려면 정기적으로 조율하며 현재 상황을 반영해 계획을 갱신하는 협력적인 작업자 집단이 필요합니다.

풀 일정표—일반적으로 필요에 따라 떼어 내거나 위치를 옮길 수 있는 색상별 접착식 메모지로 구성된 일정표입니다. 이는 여러 가지 소프트웨어 프로그램으로도 구현할 수 있습니다. 핵심은 최종 목표에서 출발해 거꾸로 거슬러 올라가며 그 목표를 달성하는 데 필요한 작업을 결정하는 것입니다.

푸시 계획—사건이 예측 가능한 기하학적 질서에 따라 전개된다고 가정하는 프로젝트 계획 수립입니다. 푸시 계획은 경영진의 고객 수요 예측에 기반하며, 계획의 각 부분을 계속 진척시켜야 한다는 점을 매우 강조합니다. 관리자와 하도급업체는 프로젝트에서 각자 맡은 부분에 집중하며, 협업과 조율을 통해 작업 흐름을 관리하고 낭비를 방지하는 일에는 별로 신경 쓰지 않습니다.

회생 관리자(recovery manager)—Todd C. Williams가 Rescue the Problem Project에서 실패해 가는 프로젝트를 감사하고, 가능하다면 다시 성공의 궤도로 되돌리기 위해 외부에서 영입한 컨설턴트를 가리키는 데 사용한 용어입니다(17-19).

회복 계획(recovery plan)—원하는 결과를 달성하기 위해 바로잡아야 할 부분을 정의하고 프로젝트와 제품의 변경 사항을 권고하는 계획입니다(William 2011, 82).

참조 집단 예측(reference class forecasting)—자신과 팀이 예측한 결과는 제쳐 두고, 대신 유사한 프로젝트들의 실제 결과를 분석하여 결과를 예측하는 방법입니다.

신뢰할 수 있는 약속(reliable promise)—린(Lean)과 라스트 플래너 시스템(Last Planner System)에서 팀원 간의 공식적인 약속을 말합니다. 린 건설 연구소(Lean Construction Institute)의 정의에 따르면 이는 “수행자가 약속하는 사람으로서 (1) 역량을 갖추고 있거나 그 역량(기술과 수단 모두)을 활용할 수 있으며, (2) 작업에 소요될 시간을 추정했고, (3) 수행에 필요한 모든 시간을 확보해 두었으며, (4) 자발적으로 약속하고 있고 결과를 달성할 능력을 속으로 의심하지 않으며, (5) 약속대로 이행하지 못해 생길 수 있는 어떠한 차질도 감수할 준비가 되어 있음을 스스로 확인한 후에야 하는 약속”입니다(Lean Construction Institute n.d.).

제안 요청서(RFP)—“특정 분야에서 프로젝트의 요구 사항을 기술하고, 자격을 갖춘 공급업체에 해결 방안(가격, 일정 및 기타 세부 사항 포함)을 제안해 달라고 요청하는 문서”입니다(Peters 2011).

잔여 위험(residual risk)—위험을 제거하기 위한 합리적이고 실행 가능한 모든 조치를 시행한 후에도 남아 있는 위험입니다.

자원—“활동을 수행하는 데 필요한 모든 인력, 자재 또는 장비”입니다(Project-Management.com 2016).

자원 할당—“조직의 전략적 목표를 뒷받침하는 방식으로 자산을 배정하고 관리하는 프로세스”입니다(Rouse n.d.). 프로젝트 수준에서도 자원 할당은 여전히 조직의 전략적 목표를 뒷받침하는 선택을 내리는 일이지만, 프로젝트의 보다 구체적인 목표도 함께 고려해야 합니다.

자원 용량 관리—“예상되는 수요에 정확히 비례하여 인력을 계획하고 기술 목록을 구축하는” 실천 방식입니다. “ 이를 통해 생산성을 최적화할 수 있으며, 개념적으로 애자일 방법론을 완벽하게 보완합니다”(Gupta 2017).

자원 평준화(resource leveling)— “내부 및 외부 자원의 가용성”에 따라 시작일과 종료일을 설정함으로써 자원의 과다 할당을 피하고자 하는 프로젝트 일정 수립 방식입니다(ITtoolkit n.d.).

자원 관리—자원 할당을 참조하십시오.

자원 절약(resource parsimony)—“원하는 결과를 달성하는 데 필요한 최소한의 자원만 투입하는 것”입니다(Gibbert, Hoegl and Välikangas 2007).

자원 평활화—“여유 시간(float)을 활용하거나 특정 활동에 필요한 자원을 늘리거나 줄여서 자원 사용량의 정점과 저점을 고르게 만드는 일정 계산입니다. 이는 전체 기간에 영향을 주지 않습니다"(영국 프로젝트 관리 협회(Association for Project Management) n.d.).

책임 할당 매트릭스(RAM)—조직분류체계의 한 유형으로, 일반적으로 첫 번째 열에 프로젝트 태스크를, 맨 위 행에 이해관계자를 나열하고 각 태스크를 여러 이해관계자에게 할당한 격자 형태입니다. 이를 사용하여 프로젝트에 충분한 자원이 있는지 판단하고 누가 무엇을 책임지는지 기록할 수 있습니다. RACI 차트도 참조하십시오.

위험—나쁜 일이 일어날 확률에 그 일이 일어났을 때의 결과를 곱한 것입니다. 위험이 현실화될 가능성은 일반적으로 0에서 1 사이의 확률 값으로 나타내며, 0은 위험이 존재하지 않음을, 1은 위험이 반드시 발생함을 의미합니다.

위험 관리—"조직이 직면한 위험을 식별하고, 정량화하고, 관리하는 프로세스"(Financial Times).

위험 매트릭스—위험의 발생 확률에 위험이 실제로 현실화될 경우의 결과의 심각도를 곱하는 위험 관리 도구입니다.

근본 원인—“궁극적으로 문제를 일으키는 원인과 결과의 연쇄 반응 전체를 촉발하는 핵심 문제, 즉 최상위 수준의 원인”입니다(American Society for Quality n.d.).

근본 원인 분석— “문제의 원인을 밝혀내는 데 사용되는 광범위한 접근 방식, 도구, 기법을 통칭하는 용어”입니다(American Society for Quality n.d.).

일정(schedule)—프로젝트 팀이 현재 상태에서 프로젝트를 성공적으로 완료하기까지 나아가도록 돕기 위해 설계된, 시간에 기반한 구체적인 지도. 일정은 가치를 쌓아 가야 하고, 효율적인 흐름을 갖추어야 하며, 풀(pull) 방식의 힘으로 움직여야 합니다.

범위 변경 요청(scope change request)—제안된 범위 변경을 설명하는 문서로, 그 변경의 잠재적 이점과 변경을 시행하지 않을 경우의 결과를 포함합니다. 범위 변경 요청서는 범위 변경을 시행하기 전에 영향을 받는 모든 이해관계자의 서명을 받아야 합니다. 프로젝트 변경 요청(project variation request, PVR)이라고도 합니다.

범위 크리프—일정이나 비용에 대한 상응하는 변경 없이 프로젝트의 범위를 변경하는 것입니다. 이 용어는 보통 승인되지 않은 변경, 또는 승인 당시 프로젝트에 대한 충분한 지식과 위험 및 비용에 대한 평가가 부족했던 변경에 사용됩니다. 간단히 말해, 범위 크리프는 관리되지 않은 변경입니다.

범위 진화(scope evolution)— 프로젝트 참여자들이 프로젝트에 대해 더 많이 알게 되면서 발생하는 프로젝트 범위의 변경. 범위 진화는 모든 프로젝트 참여자의 합의에 따라 프로젝트 범위를 공식적으로 변경하며, 그에 따라 프로젝트 예산이나 일정도 공식적으로 변경합니다. 다시 말해 범위 진화는 관리되는 변경입니다.

범위 기술서—프로젝트의 범위(또는 요구 사항)를 정의하는 문서입니다.

자기 조직화 팀(self-organizing team)—애자일에서 정의하는 바에 따르면, "목표를 향해 함께 일하고, 결정을 내릴 능력과 권한을 지니며, 변화하는 요구에 기꺼이 적응하는 동기 부여된 개인들의 집단"(Mittal 2013).

서비스 수준 협약(service-level agreement, SLA)—"서비스 제공자와 그 내부 또는 외부 고객 사이의 계약으로, 제공자가 어떤 서비스를 제공할지 문서화하고 제공자가 충족해야 할 성능 기준을 정의하는 것"(TechTarget n.d.). SLA는 조직과 외부 공급업체 사이의 합의(즉, 외부 계약)나 조직 내 부서 사이의 합의(즉, 내부 계약)를 명문화하는 데 사용할 수 있는 문서의 한 예입니다.

세트 기반 동시 공학(set-based concurrent engineering)—프로젝트를 너무 빨리 걸러 내지 않고, 출시 직전의 최종 선정 시점까지 여러 해결책을 함께 개발하는 데 기반을 둔 프로젝트 선정 방식. 이 방식은 비용이 많이 들고 자원을 많이 소모하지만, 너무 일찍 단일 해결책으로 좁혔다가 나중에 그것이 실현 불가능하거나(또는 최적이 아닌) 것으로 드러날 때 생기는 지연 비용이 여러 개발을 병행하는 데 드는 자원보다 더 크다는 주장이 있습니다.

단일 소싱(single-sourcing)—특정 제품에 대해 하나의 공급업체만 이용하는 관행.

슬랙(slack)—"전체 프로젝트 기간에 영향을 주지 않으면서, 네트워크의 논리적 제약과 부과된 제약 안에서 어떤 이벤트가 발생해야 하는 계산된 시간 범위"(Project-Management.com 2016). 더 간단히 말하면, 플로트(float)라고도 하는 슬랙은 후속 작업이나 프로젝트의 최종 완료일에 "지연을 일으키지 않고 작업을 지연시킬 수 있는 시간의 양"입니다(Santiago and Magallon 2009).

스프린트(sprint)—애자일 프로젝트 관리에서, 정해진 작동하는 산출물(예: 작동하는 코드의 일부)을 만들어 내는 데 집중하는 짧은(보통 2주) 반복 주기.

이해관계자(stakeholders)—프로젝트의 영향을 받거나 프로젝트에 영향을 줄 수 있는 사람들.

정상성(stationarity)—"과거의 환경 조건이 미래의 환경 조건을 잘 예측한다"고 전제하는 공학의 기본 가정. 비교적 최근까지는 과거의 조건으로 미래를 예측함으로써 엔지니어들이 "프로젝트가 안전하고 신뢰할 수 있으며 효율적일 것이라고 확신하며 수명이 긴 인프라를 계획하고 설계하고 구축"할 수 있었습니다(Wallace 2018).

전략적 변곡점(strategic inflection point)—1997년부터 2005년까지 인텔의 CEO였던 앤드루 그로브(Andrew Grove)의 정의에 따르면, "기업의 생애에서 그 근본이 바뀌려 하는 시점. 그 변화는 새로운 정점으로 올라설 기회를 의미할 수 있습니다. 그러나 그만큼 끝의 시작을 알리는 신호일 수도 있습니다"(1999, 3). 개별 프로젝트에서 전략적 변곡점이란 프로젝트의 생애에서 그 근본이 바뀌려 하는 시점입니다.

전략(strategy)—메리엄-웹스터(Merriam-Webster) 사전에 따르면, "보통 오랜 기간에 걸쳐 특정한 목표를 달성하기 위한 신중한 계획이나 방법."

매몰 비용 오류(sunk cost fallacy)—"이미 들인 비용 때문에 손해 보는 일에 계속 투자하는" 경향(Warrell 2015).

공급망 관리(supply chain management)—"원자재 추출부터 소비자 구매에 이르기까지, 올바른 제품을 올바른 수량으로 올바른 시점에 올바른 소비자의 손에 전달하기 위해 이루어져야 하는" 모든 "활동"(Mays Business School n.d.).

지속 가능한 조달(sustainable procurement)—환경 영향을 최소화하는 재화와 서비스를 중시하는 동시에 빈곤 퇴치, 유해 폐기물 감축, 인권 보호와 같은 사회적 고려 사항도 함께 감안하는 조달입니다(Kjöllerström 2008).

다구치 손실 함수(Taguchi loss function)—"표준으로부터의 편차에 따른 함수로서의 품질 비용"을 나타내는 척도(Schenkelberg n.d.).

목표 가치 설계—고객이 정의한 가치에 초점을 맞추는 설계 프로세스로, 프로젝트의 전체 설계에 이해관계자의 참여와 협업이 수반됩니다.

태스크—참조: 활동.

팀—"공동의 목적, 성과 목표, 접근 방식에 헌신하며 이에 대해 서로 책임을 지는, 상호 보완적인 기술을 지닌 소수의 사람들"(Katzenbach and Smith 1993, 45).

위협—프로젝트에 영향을 미칠 수 있는 잠재적 위해 요소. 위협 그 자체는 위험이 아닙니다. 위험은 위협이 현실화될 확률에 그 결과를 곱한 것입니다.

허용 가능 위험—특정한 이익을 누리기 위해 감수할 의향이 있는 위험입니다.

하향식 추정—"일반적으로 경험이나 정보를 활용해 프로젝트 기간과 총비용을 결정하는 사람으로부터 도출되는 추정치입니다. 그러나 이러한 추정은 때때로 프로젝트를 완료하는 데 쓰이는 구성 활동에 대해 거의 알지 못하는 최고 관리자가 수행하기도 합니다"(Larson and Gray, 134). 하향식 추정자는 프로젝트 전체의 총계를 산출한 다음, 그 총계를 여러 프로젝트 태스크에 나누어 배분합니다.

총소유비용(TCO)—특정 자산의 수명 전체에 걸쳐 그 자산을 소유하는 것과 관련된 모든 비용.

트리플 보텀 라인(TBL)—사업 수행 비용에 대한 기업의 사고를 사회적·환경적 책임까지 포함하도록 넓히기 위한 방안으로 존 엘킹턴(John Elkington)이 도입한 용어입니다. 그는 조직이 손익에만 집중할 것이 아니라 이익(profit), 사람(people), 지구(planet)라는 세 가지 별개의 보텀 라인에 주의를 기울여야 한다고 주장했습니다. "이는 일정 기간에 걸친 기업의 재무적, 사회적, 환경적 성과를 측정하는 것을 목표로 합니다. TBL을 산출하는 기업만이 사업 수행에 수반되는 전체 비용을 고려하고 있는 것입니다"(The Economist 2009).

통계적 생명 가치—"한 사람의 생명을 구할 만큼 위험을 줄이기 위해 대중이 기꺼이 지출하려는 금액의 추정"(Craven McGinty 2016).

변동 자원—"산출량과 함께" 변하는 자원(Reference n.d.).

가상 거리—"전자 커뮤니케이션에 지나치게 의존함으로써 사람들 사이에 생기는 심리적 거리"(Lojeski and Reilly 2008, xxii).

작업분류체계(WBS)—프로젝트 산출물과 관련된 태스크를 기술한 것으로, 흔히 트리 다이어그램 형태를 띱니다. 작업분류체계는 "각 태스크가 다른 태스크, 전체, 최종 산출물(목표 또는 목적)과 맺는 관계를 보여 줍니다. 또한 책임의 할당을 보여 주며, 프로젝트 모니터링과 관리를 위해 각 단계에서 필요한 자원과 가용 시간을 식별합니다"(Business Dictionary n.d.).

작업 패키지— "프로젝트 내에서 서로 관련된 태스크들의 묶음입니다. 작업 패키지는 그 자체로 프로젝트처럼 보이기 때문에, 흔히 더 큰 프로젝트 안의 하위 프로젝트로 여겨집니다. 작업 패키지는 작업분류체계(WBS)를 작성할 때 프로젝트를 분해할 수 있는 가장 작은 작업 단위입니다"(Wrike n.d.).