16.5 프로젝트 간 선택

학습 목표

이 절을 마치면 다음을 할 수 있습니다.

상호 배타적인 프로젝트 중에서 선택합니다.
수명이 서로 다른 프로젝트를 비교합니다.
규모가 서로 다른 프로젝트를 비교합니다.
자원이 제한되어 있을 때 프로젝트의 우선순위를 정합니다.

지금까지 우리는 하나의 독립적인 프로젝트를 채택할지 기각할지 결정하는 방법을 살펴보았습니다. 때로는 경영자가 두 프로젝트 중 어느 것을 채택할지 결정해야 하며, 기업이 채택할 만한 좋은 프로젝트를 여러 개 두고 그중 어떤 프로젝트를 올해 수행할지 결정해야 하는 경우도 있습니다.

상호 배타적인 프로젝트 간 선택

이 장의 앞부분에서 Sam's Sporting Goods가 검토하던 자수 기계의 NPV가 양수이므로 Sam's가 채택해야 할 프로젝트라는 것을 확인했습니다. 그러나 분당 더 많은 땀을 놓을 수 있는, 더 비싼 다른 자수 기계를 구입할 수도 있습니다. 이 고성능 기계는 초기 비용이 더 높지만, Sam's가 매년 더 많은 제품에 자수를 놓아 판매할 수 있게 하여 더 많은 수익을 창출할 것입니다. 두 자수 기계는 상호 배타적인 프로젝트입니다. 상호 배타적인 프로젝트는 서로 경쟁합니다. 한 자수 기계를 구입하면 Sam's는 다른 자수 기계를 구입할 수 없게 됩니다.

표 16.11는 처음 검토한 자수 기계와 고성능 기계에서 예상되는 현금 유출과 현금 유입을 보여 줍니다. 고성능 기계의 비용은 $25,000이지만, 3년 차부터 6년 차까지 더 많은 현금 유입을 창출할 것입니다. 두 기계 모두 NPV가 양수이므로 프로젝트를 채택하는 결정으로 이어집니다. 또한 두 기계 모두 IRR이 회사의 자본 조달 비용인 9%를 초과하므로, 이 역시 프로젝트를 채택하는 결정으로 이어집니다.

각각 따로 놓고 보면, 두 기계 모두 Sam's가 추진하기에 좋은 프로젝트입니다. 경영자가 직면한 질문은 두 프로젝트 중 어느 것이 더 나은가 하는 것입니다. 이러한 유형의 결정에 직면했을 때의 원칙은 NPV가 가장 높은 프로젝트를 선택하는 것입니다. 목표는 회사에 가치를 더하는 프로젝트를 선택하는 것임을 기억하십시오. 프로젝트의 NPV는 그 프로젝트가 창출할 가치의 추정치이므로, NPV가 더 높은 프로젝트를 선택하는 것은 더 큰 가치를 창출할 프로젝트를 선택하는 것입니다.

표 16.11
연도	0	1	2	3	4	5	6	NPV	IRR
일반 기계($)	(16,000)	2,000	4,000	5,000	5,000	5,000	5,000	2,835.62	14.10%
고성능 기계($)	(25,000)	2,000	4,000	8,000	9,000	9,000	9,000	3,970.67	13.20%

더 알아보기올림픽 프로젝트의 경제성

기업이 사용하는 투자 분석 절차는 정부 기관이 프로젝트를 평가할 때에도 사용됩니다. 올림픽 개최 도시는 방송권, 입장권 판매, 라이선스 계약으로부터 직접 수익을 얻습니다. 개최 도시는 또한 관광 증가에 따른 간접적 편익을 기대하며, 여기에는 고용 증가와 세수 증대가 포함됩니다. 이러한 편익은 도시가 경기장, 주택, 교통에 자금을 지출하여 기반 시설에 대규모 투자를 한 뒤에 발생합니다. 러시아 소치에서 열린 2014년 동계 올림픽을 위한 기반 시설 투자액은 500억 달러가 넘었습니다.¹ 이 대회의 기반 시설 투자액이 이전 대회를 개최한 도시들이 지출한 금액보다 훨씬 많았던 이유는 무엇이라고 생각합니까? 여러분의 도시가 올림픽 개최 도시 유치 신청 가능성을 논의하고 있다면, 그 기회를 평가할 때 무엇을 고려하라고 제안하겠습니까? 자세한 내용은 이 기사를 참고하십시오.

수명이 다른 프로젝트 간의 선택

여러분이 아이스크림 트럭 사업을 시작하려고 고려 중이라고 가정해 봅시다. 중고 트럭을 50,000달러에 구입할 수 있다는 것을 알게 됩니다. 이 트럭은 3년 동안 사용할 수 있고, 그 기간 동안 매년 40,000달러의 현금 유입을 창출할 만큼 아이스크림을 판매할 수 있을 것으로 추정합니다. 여러분의 자본비용은 10%입니다. 이 프로젝트의 NPV는 49,474달러로 양수이므로 채택 가능한 프로젝트입니다.

다른 아이스크림 트럭도 50,000달러에 판매되고 있습니다. 이 트럭은 더 작아서 냉동 간식을 그만큼 많이 실을 수 없습니다. 하지만 이 트럭은 더 새것이고 주행 거리도 짧아서 6년 동안 사용할 수 있을 것으로 추정합니다. 이 새 트럭으로는 앞으로 6년 동안 매년 30,000달러의 현금 유입을 창출할 수 있습니다. 새 트럭의 NPV는 80,658달러입니다.

두 트럭 모두 채택 가능한 프로젝트이지만 한 번에 한 대의 트럭만 운전할 수 있으므로, 어느 트럭을 구입할지 선택해야 합니다. 처음에는 NPV가 더 높다는 이유로 주행 거리가 짧은 새 트럭을 구입하고 싶을 수 있습니다. 안타깝게도 수명이 서로 다른 두 프로젝트를 비교할 때는 단순히 NPV만 비교해서 결정을 내릴 수 없습니다. 수명이 6년인 아이스크림 트럭은 더 큰 트럭보다 NPV가 훨씬 높지만, 여러분의 자원을 오랫동안 묶어 둡니다.

수명이 다른 프로젝트를 비교하는 방법에는 두 가지가 있습니다. 두 방법 모두 수명이 짧은 프로젝트가 끝나면 그와 비슷한 다른 프로젝트를 이어서 수행할 수 있다고 가정합니다.

반복 투자 접근법

대체 연쇄법에서는 수명이 짧은 프로젝트를 필요한 만큼 이어 붙여 수명이 긴 프로젝트의 수명과 같게 만듭니다. 주행 거리가 짧은 신형 아이스크림 트럭을 구입하면 6년 동안 사업을 운영할 수 있습니다. 비교를 위해, 3년 동안 쓸 수 있는 대형 트럭을 구입하면 같은 프로젝트를 반복하여 다음 3년 동안 쓸 수 있는 대형 트럭을 한 대 더 구입할 수 있다고 가정합니다. 본질적으로 이는 6년짜리 프로젝트 하나와 연속된 3년짜리 프로젝트 두 개를 비교하는 것이며, 이렇게 하면 두 대안 모두 6년 동안 현금 유입을 창출하게 됩니다. 두 프로젝트(구형 대형 트럭과 주행 거리가 짧은 신형 트럭의 비교)의 타임라인은 표 16.12와 같습니다.

표 16.12
연도	0	1	2	3	4	5	6
구형 트럭($)	($50,000)	40,000	40,000	40,000
구형 트럭($)				(50,000)	40,000	40,000	40,000

신형 트럭($)	(50,000)	30,000	30,000	30,000	30,000	30,000	30,000

구형 대형 트럭 두 대를 연속으로 구입할 때 발생하는 모든 현금 유입과 유출의 현재가치를 합산하여 그 대안의 NPV를 구합니다. 표 16.13에서 보듯이 이 대안의 NPV는 $86,645로, 신형 트럭의 NPV인 $80,658보다 높습니다.

표 16.13
연도	0	1	2	3	4	5	6
구형 트럭($)		40,000	40,000	40,000
구형 트럭($)				(50,000)	40,000	40,000	40,000
순현재가치	(50,000)	36,363.64	33,057.85	(7,513.15)	27,320.54	24,836.85	22,578.96
$NPV = $ 86,644.69$

대체 연쇄법을 사용할 때는 단기 프로젝트를 필요한 횟수만큼 반복하여 장기 프로젝트의 기간과 같게 만듭니다. 한 프로젝트가 5년이고 다른 프로젝트가 20년이라면 짧은 프로젝트를 네 번 반복합니다. 긴 프로젝트의 기간이 짧은 프로젝트 기간의 배수가 아닐 때에는 이 방법이 번거로워질 수 있습니다. 예를 들어 5년짜리 프로젝트와 7년짜리 프로젝트 중에서 선택할 때는 두 프로젝트의 공통 기간인 35년을 맞추기 위해 짧은 프로젝트를 일곱 번, 긴 프로젝트를 다섯 번 반복해야 합니다.

균등 연금법

균등 연금법은 단기 프로젝트와 장기 프로젝트 모두 영원히 반복될 수 있다고 가정합니다. 이 방법은 다음 단계로 이루어집니다.

1단계: 각 프로젝트의 NPV를 구합니다.

구형 대형 아이스크림 트럭의 NPV는 $49,474입니다.
신형 소형 아이스크림 트럭의 NPV는 $80,658입니다.

2단계: 현재가치가 NPV와 같고 기간 수가 프로젝트와 같은 연금을 구합니다.

구형 대형 아이스크림 트럭의 경우, 10%의 할인율을 적용했을 때 현재가치가 $49,474가 되는 3년 연금을 구하려고 합니다. 이 금액은 $19,894입니다.
신형 소형 아이스크림 트럭의 경우, 10%의 할인율을 적용했을 때 현재가치가 $80,658이 되는 6년 연금을 구하려고 합니다. 이 금액은 $18,520입니다.

3단계: 이 프로젝트들 또는 유사한 프로젝트들이 계속 반복될 수 있고 이 연금들이 영원히 지속된다고 가정합니다. 영구연금 공식을 사용하여 영원히 지속되는 이 연금들의 현재가치를 계산합니다.

\begin{array}{rcl} PV (Larger Truck) & = & \frac{$ 19, 894}{0.10} = $ 198,940 \\ PV (Smaller Truck) & = & \frac{$ 18, 520}{0.10} = $ 185,200 \end{array}

이번에도 오래되고 큰 트럭이 새롭고 작은 트럭보다 선호된다는 결과를 얻습니다.

이러한 방법은 수명의 차이를 보정해 주지만, 경영자는 이러한 조정을 할 때 피할 수 없는 몇 가지 문제가 발생한다는 점을 알고 있어야 합니다. 대체 연쇄법과 균등 연금법은 모두 프로젝트가 미래에 동일한 프로젝트로 반복될 수 있다고 가정합니다. 이것이 항상 합리적인 가정은 아니라는 점에 유의해야 합니다. 이러한 대체 프로젝트가 존재하지 않을 수도 있습니다. 잠재적 프로젝트의 현금흐름을 추정하는 데에는 오류가 발생하기 쉬우며, 재무 예측에서 논의하겠지만 프로젝트가 반복될 것으로 예상되면 이러한 오류가 누적되어 더욱 커집니다. 인플레이션과 시장 상황의 변화로 인해 미래의 현금흐름이 예측과 달라질 가능성이 높으며, 먼 미래로 갈수록 이러한 변화는 더 커질 수 있습니다.

자원이 제한된 경우의 프로젝트 선택

NPV가 양수인 프로젝트를 선택하면 기업의 가치가 증가합니다. 흔히 기업이 NPV가 양수인 프로젝트를 모두 추진할 것이라고 가정하지만, 실제로 경영자는 일정 기간에 투자할 수 있는 자본의 규모를 제한하는 예산에 직면하는 경우가 많습니다. 따라서 경영자는 NPV가 양수인 여러 프로젝트 가운데에서 선택해야 합니다. 목표는 예산 제약 내에서 기업 프로젝트의 총 NPV를 극대화하는 것입니다.

예를 들어, Southwest Manufacturing이 표 16.14에 제시된 7개의 프로젝트를 검토하고 있다고 가정합시다. 각 프로젝트는 NPV가 양수이며 기업에 가치를 더해 줄 것입니다. 이 회사는 내년에 신규 프로젝트에 투입할 예산으로 2억 달러를 보유하고 있습니다. 7개 프로젝트를 모두 수행하려면 총 4억 3,000만 달러의 초기 투자가 필요합니다. 따라서 모든 프로젝트가 좋은 프로젝트이기는 하지만, Southwest Manufacturing은 내년에 이 프로젝트들 모두에 자금을 조달할 수 없으므로 그 가운데에서 선택해야 합니다. Southwest Manufacturing은 프로젝트 A와 D의 조합, 프로젝트 B, C, E의 조합, 또는 그 밖의 여러 프로젝트 조합을 선택하여 2억 달러의 투자 예산을 모두 사용할 수 있습니다.

표 16.14 Southwest Manufacturing이 검토 중인 프로젝트
프로젝트	NPV(백만 달러)	초기 투자(백만 달러)	수익성지수	필요 누적 투자액(백만 달러)
A	60	150	1.40	150
B	25	100	1.25	250
C	10	70	1.14	320
D	15	50	1.30	370
E	11	30	1.37	400
F	7	20	1.35	420
G	2	10	1.20	430

회사에 가장 큰 NPV를 더해 주는 조합을 결정하려면 표 16.15에서와 같이 프로젝트를 수익성지수에 따라 순위를 매기십시오. 수익성지수가 가장 높은 프로젝트 A, E, F를 선택해야 합니다. 이 세 프로젝트에 필요한 누적 투자액이 2억 달러이므로, 현재로서는 나머지 프로젝트를 하나도 수행할 수 없습니다. 이 세 프로젝트를 수행하면 회사의 NPV가 7,800만 달러 증가합니다. 이 선택지 가운데 Southwest Manufacturing의 예산으로 감당할 수 있으면서 NPV를 7,800만 달러보다 더 많이 늘리는 프로젝트 조합은 없습니다.

표 16.15 수익성지수에 따른 프로젝트 순위
프로젝트	NPV(백만 달러)	초기 투자액(백만 달러)	수익성지수	필요 누적 투자액(백만 달러)
A	60	150	1.40	150
E	11	30	1.37	180
F	7	20	1.35	200
D	15	50	1.30	250
B	25	100	1.25	350
G	2	10	1.20	360
C	10	70	1.14	430

여러 프로젝트 가운데에서 선택해야 할 때는 단순히 NPV가 높은 순서대로 프로젝트의 순위를 매겨서는 결정을 내릴 수 없다는 점에 유의하십시오. 프로젝트 D의 NPV는 1,500만 달러로, 프로젝트 E의 1,100만 달러와 프로젝트 F의 700만 달러보다 높습니다. 그러나 프로젝트 D에는 초기 투자액으로 5,000만 달러가 필요합니다. 같은 5,000만 달러의 투자 자금으로 Southwest Manufacturer는 프로젝트 E와 F를 모두 채택하여 총 1,800만 달러의 NPV를 얻을 수 있습니다. 이 회사에 투자 자본은 희소한 자원입니다. 수익성지수에 따라 프로젝트의 순위를 매기면, 회사는 NPV를 가장 크게 늘릴 수 있도록 희소한 자본을 배분하는 최선의 방법을 결정할 수 있습니다.

개념 적용자본예산의 과제

프로젝트 평가의 기본 기법은 간단하지만, 실제 자본예산 결정은 복잡하고 다면적입니다. 자본예산의 목표는 회사 주주에게 가장 큰 가치를 가져다줄 프로젝트를 선택하는 것입니다. NPV 규칙은 어떤 프로젝트가 주주에게 가치를 가져다줄지에 대해 명확하고 간결한 기준을 제시합니다. 그러나 모든 프로젝트 가치평가 계산은 예상 현금흐름에 기초한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 이러한 예상 현금흐름은 회사가 향후 몇 년간의 사업 기회에 대해 할 수 있는 최선의 합리적 추측에 기초한 추정치입니다. 미래를 예측할 수 있는 수정 구슬을 가진 회사는 없으므로, 회사가 계산한 NPV는 회사가 기대하는 바에 대한 추정치입니다.

예를 들어, 석유 시추 여부를 결정하는 석유 회사를 생각해 보십시오. 이 프로젝트에는 장비, 토지 및 기타 항목에 대한 지출이 필요합니다. 현금 유입은 석유가 발견될 가능성, 유정에서 생산되는 석유의 양, 그리고 석유를 판매할 수 있는 가격에 따라 달라집니다. 회사가 향후 몇 년 동안 석유가 배럴당 $100에 팔릴 것으로 추정한다면, 석유가 배럴당 $50에만 팔릴 것으로 추정할 때보다 프로젝트의 NPV가 훨씬 높아집니다.

회사가 자본을 투자에 어떻게 배분할지 계획할 때 양의 NPV를 가져 채택된 프로젝트라도, 미래가 예상과 크게 다르다면 결국 회사가 피했더라면 좋았을 나쁜 프로젝트가 될 수 있습니다. 경영자는 경제 동향에 늘 주의를 기울이고, 중대한 변화가 발생하면 자본예산 결정을 재평가해야 합니다. 2020년 봄, 전 세계 경영자들은 팬데믹 속에서 극적으로 변화하는 경제 환경에 직면했습니다. 예를 들어, 석유 회사들은 유가가 3월 초 배럴당 $50 이상에서 4월 말 배럴당 $15 미만으로 떨어지는 것을 목격했습니다.

더 알아보기자본지출 축소

2020년 6월, McKinsey & Company는 COVID-19 팬데믹에 직면하여 자본지출을 줄이고 있던 전 세계 주요 기업들을 조사했습니다. 이들 기업은 2020년 자본예산을 원래 계획했던 수준에서 10%~80% 삭감하고 있었습니다. 특히 석유 및 가스 산업에서는 기업들의 매출 전망과 그에 따른 계획 프로젝트의 NPV가 급격히 하락하면서 삭감 폭이 특히 컸습니다. 또한 기업들은 현금을 확보해야 할 필요가 있었습니다. 가용 현금이 더 제한되면서, 채택하여 자금을 조달할 수 있는 양의 NPV 프로젝트는 더 적어졌습니다.² COVID-19 팬데믹으로 인해 많은 CFO가 기업의 현금흐름을 안정시켜야 하는 과제에 직면했습니다. 이 글은 대개 충분히 신속한 해결책이 되는 자본지출의 신속한 축소가 어떻게 도움이 될 수 있었는지 설명합니다.

각주

David Filipov. “Russia Spent $50 Billion on the Sochi Olympics. It Might Actually Have Been Worth It.” Washington Post, November 15, 2017. https://www.washingtonpost.com/world/europe/that-sochi-olympic-boondoggle-russians-say-all-the-investment-is-paying-off/2017/11/13/65014bd0-b82c-11e7-9b93-b97043e57a22_story.html ↩
Tom Brinded, Zak Cutler, Erikhans Kok, and Prakash Parbhoo. “COVID-19 이후의 자본 지출 재설정(Resetting Capital Spending in the Wake of COVID-19).” McKinsey & Company. 2020년 6월 25일. https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/resetting-capital-spending-in-the-wake-of-covid-19 ↩